miércoles, 22 de abril de 2026
Miércoles del Retail Y el móvil nos hace peores estudiantes , lo que nos lleva a refugiarnos mas en él ... JaimePepo
Cordial saludo
Bienvenidos
Miércoles del Retail Y el móvil nos hace peores estudiantes , lo que nos lleva a refugiarnos mas en él ... JaimePepo
Un amigo verdadero es otro YO.
Zenon
El renacer de la tienda de barrio en Colombia..
En medio de la transformación acelerada del comercio minorista en Colombia, hay un protagonista que se resiste a desaparecer y, más aún, está evolucionando con una fuerza inesperada: la tienda de barrio.
Lejos de ser un formato obsoleto frente al avance de grandes cadenas, supermercados y modelos de hard discount, este canal tradicional continúa siendo el corazón del consumo cotidiano en millones de hogares colombianos. Sin embargo, su permanencia no es fruto de la inercia, sino de una adaptación constante a nuevas dinámicas económicas, tecnológicas y sociales.
A 2026, la tienda de barrio no solo sobrevive, sino que redefine su papel dentro del ecosistema comercial. Con más de 500.000 establecimientos distribuidos a lo largo del país, este formato captura hasta el 62% del gasto en poblaciones pequeñas, consolidándose como un pilar de la economía popular. Pero entender su vigencia implica ir más allá de las cifras: se trata de comprender su impacto en el empleo, la estructura social, el comportamiento del consumidor y su capacidad de reinventarse frente a amenazas crecientes.
Un motor silencioso de empleo y desarrollo
Uno de los aspectos más relevantes del canal tradicional es su contribución al empleo. Las tiendas de barrio generan alrededor de 1,7 millones de empleos directos, lo que las convierte en un actor clave dentro del tejido económico colombiano. No se trata únicamente de cifras: detrás de cada tienda hay historias familiares, proyectos de vida y, en muchos casos, la única fuente de ingresos de hogares enteros.
Un dato particularmente significativo es el liderazgo femenino en este sector. Cerca del 64,7% de estos negocios son propiedad de mujeres, muchas de ellas madres cabeza de familia. Este fenómeno no solo refleja una dinámica económica, sino también social: la tienda de barrio se convierte en un vehículo de autonomía financiera y empoderamiento.
Además, el 96% de estos establecimientos opera en estratos 1, 2 y 3, lo que evidencia su papel como “salvavidas” del consumo diario en comunidades con menor acceso a grandes superficies. En estos contextos, la tienda no es solo un punto de venta, sino un espacio de confianza, cercanía y soporte comunitario.
Un modelo que resiste… pero también se transforma
Aunque la tienda de barrio ha demostrado una notable resiliencia, no está exenta de desafíos. Su ciclo de vida revela tensiones importantes: el 38% de las tiendas tiene menos de dos años de operación, lo que indica una alta rotación y una fase constante de validación de nuevos negocios. Al mismo tiempo, un 20% supera los 20 años de historia, consolidándose como verdaderas instituciones dentro de sus comunidades.
Este contraste muestra dos realidades: por un lado, la facilidad relativa para iniciar este tipo de negocio; por otro, la dificultad de sostenerlo en el tiempo. De hecho, uno de los mayores retos es el relevo generacional. Solo el 34% de las tiendas logra pasar a una segunda generación, lo que pone en riesgo su continuidad como modelo familiar.
La falta de profesionalización, la ausencia de planificación financiera y la dificultad para adaptarse a nuevas tendencias son factores que explican esta brecha. En un entorno cada vez más competitivo, la improvisación deja de ser viable.
El nuevo consumidor: menos visitas, más estrategia
El comportamiento del consumidor colombiano también ha cambiado, y con ello, el rol de la tienda de barrio. Entre 2025 y 2026 se observa una transformación clave: las visitas a estos establecimientos han caído un 7,1%, pero el gasto por compra ha aumentado un 11,8%, alcanzando un ticket promedio de $10.850.
Este fenómeno revela la aparición de un “consumidor estratégico”, que planifica más sus compras y optimiza cada visita. En este nuevo escenario, la tienda deja de ser el lugar de abastecimiento principal rol que ha sido capturado en gran medida por los formatos de hard discount y se posiciona como el espacio para compras inmediatas, urgentes o de conveniencia.
Es decir, la tienda de barrio pasa de ser el centro del mercado mensual a convertirse en el aliado del “desvare”: ese momento en el que el consumidor necesita resolver rápidamente una necesidad puntual. Esta transición redefine su propuesta de valor y obliga a los tenderos a ajustar su oferta.
Amenazas que no se pueden ignorar
A pesar de su relevancia, el canal tradicional enfrenta riesgos estructurales que podrían comprometer su futuro. Uno de los más importantes es el impacto de la regulación, particularmente el llamado “impuesto saludable”, que grava productos que representan el 32,8% de los ingresos de una tienda promedio.
Este tipo de medidas, aunque responden a objetivos de salud pública, generan presión sobre los márgenes de los tenderos y obligan a replantear su portafolio de productos.
A esto se suma el incremento en los costos de servicios públicos, la inflación y la competencia de grandes cadenas. Según estimaciones de la FENALCO, hasta el 25% de las tiendas podría desaparecer en los próximos tres años si no logra adaptarse a este nuevo entorno.
La amenaza no es menor. La desaparición de una parte significativa de este canal tendría implicaciones no solo económicas, sino también sociales, especialmente en comunidades vulnerables.
La tecnología como aliada inesperada
Frente a este panorama, la tecnología emerge como un factor clave de supervivencia y transformación. Lo que antes parecía ajeno al tendero tradicional, hoy se convierte en una herramienta esencial para competir.
En materia de pagos, cerca del 70% de las tiendas ya acepta billeteras digitales como Nequi y Daviplata. Este cambio no solo facilita las transacciones, sino que responde a un consumidor cada vez más digitalizado.
En cuanto a la gestión del negocio, aplicaciones como Super Vecino permiten cumplir con la factura electrónica y organizar la operación diaria, mientras que plataformas como Chiper y Rabbit optimizan el abastecimiento, reduciendo tiempos y mejorando la eficiencia.
Estas herramientas marcan un cambio profundo: la tienda de barrio empieza a operar con lógica empresarial, apoyándose en datos, automatización y procesos más estructurados.
Más allá del precio: el valor humano
A pesar de todos estos cambios, hay un elemento que sigue siendo el mayor diferencial de la tienda de barrio: el factor humano. En un mundo dominado por algoritmos, plataformas digitales y grandes superficies, la cercanía, la confianza y el trato personalizado se convierten en ventajas competitivas difíciles de replicar.
El “fiado”, por ejemplo, sigue siendo una práctica vigente en muchas comunidades, funcionando como una forma de crédito informal basada en la confianza. Este tipo de relaciones construye lealtad y fortalece el vínculo entre el tendero y sus clientes.
Además, la tienda actúa como un punto de encuentro social, un espacio donde se intercambian noticias, se construyen relaciones y se refuerza el sentido de comunidad. Este componente emocional es, en muchos casos, más determinante que el precio.
Hacia una tienda híbrida
El futuro de la tienda de barrio en Colombia parece apuntar hacia un modelo híbrido, donde tradición y modernidad conviven. No se trata de reemplazar su esencia, sino de potenciarla con herramientas que le permitan competir en un entorno más complejo.
La incorporación de tecnologías como la inteligencia artificial para la gestión de inventarios, la personalización de ofertas o la predicción de la demanda podría marcar una nueva etapa en su evolución. Al mismo tiempo, mantener su identidad comunitaria será clave para diferenciarse de otros formatos.
Este equilibrio no es sencillo. Requiere inversión, capacitación y un cambio de mentalidad. Pero también abre oportunidades para construir un modelo más sostenible y resiliente.
Un actor clave en la economía del futuro
La tienda de barrio no es un vestigio del pasado, sino un actor relevante en el presente y el futuro del comercio colombiano. Su capacidad de adaptación, su impacto social y su cercanía con el consumidor la convierten en un elemento estratégico dentro del ecosistema económico.
Sin embargo, su permanencia no está garantizada. Dependerá de su capacidad para evolucionar, incorporar tecnología y responder a las nuevas demandas del mercado. También será fundamental el papel de políticas públicas y alianzas con el sector privado que faciliten su transformación.
En un contexto donde el comercio se digitaliza y se globaliza, la tienda de barrio representa un recordatorio de que el valor del comercio no está solo en la eficiencia, sino también en las relaciones humanas.
El panorama de la tienda de barrio en Colombia hacia 2026 es complejo, pero lleno de posibilidades. Entre desafíos regulatorios, cambios en el consumo y avances tecnológicos, este canal enfrenta una encrucijada que definirá su futuro.
Lejos de desaparecer, todo indica que evolucionará hacia un modelo más sofisticado, donde la tecnología y la tradición se complementen.
La clave estará en entender que su mayor fortaleza no es competir en precio, sino en construir experiencias basadas en confianza, cercanía y servicio.
Si logra integrar estas dimensiones, la tienda de barrio no solo seguirá siendo el corazón del comercio colombiano, sino que se consolidará como un ejemplo de cómo los modelos tradicionales pueden reinventarse en la era digital.
El Hard Discount necesitaba una sacudida… y llegó.
En el Foro Ejecutivo de Retail & Gran Consumo – Expansión, eficiencia y nuevos modelos de crecimiento hubo un momento que rompió la inercia.
La presentación de Andrés Escobar no solo fue excelente.
Fue necesaria.
Porque hay que decirlo sin rodeos: El discurso del Hard Discount empezaba a caer en la repetición. Mismos conceptos. Mismos argumentos. Misma narrativa,
El Hard Discount ya no se está moviendo solo en eficiencia operativa.
Se está moviendo en nuevas capas que muchos aún no están leyendo:
Omnicanalidad como necesidad estructural, no como opción
Tecnología integrada al modelo, como sistema nervioso del negocio
Marca propia como plataforma de valor, no solo como herramienta de precio
Expansión con lógica estratégica, no solo crecimiento por cobertura
Porque el verdadero riesgo no es equivocarse, es seguir explicando el modelo de ayer, mientras el negocio ya está construyendo el de mañana.
Estrategias de supervivencia: cuando lo regional deja de competir… y empieza a dominar
Ignacio Escobar
El Hard Discount está cambiando.
Pero lo verdaderamente interesante… es quién está aprendiendo a convivir con él.
Durante años, la conversación fue binaria: precio vs. surtido. eficiencia vs. experiencia. hard discount vs. supermercado tradicional.
No están compitiendo contra el Hard Discount están cambiando las reglas del juego. El error más común de muchos supermercados independientes fue intentar copiar lo incopiable: bajar precios sin estructura, ampliar surtido sin rotación, negociar sin escala, competir donde el Hard Discount es estructuralmente superior.
Y ahí aparece una nueva lógica: No vendo más barato. Vendo mejor lo que la gente consume todos los días.
No se trata de montar una góndola gourmet. Se trata de elevar el estándar de lo básico. Porque el consumidor no vive de indulgencias, vive de repetición.
Y ahí es donde las cadenas regionales están ganando:
Marcas propias que dejan de ser baratas, para volverse preferidas, calidad percibida superior, narrativa local (origen, productor, frescura), diferenciación real vs. marcas nacionales, margen sin guerra de precios. Es una marca propia con identidad.
El territorio donde el Hard Discount aún no domina: lo fresco y lo listo
Aquí hay una grieta estructural.
Las cadenas regionales están entrando con fuerza aquí: panadería caliente, comidas listas, frutas y verduras con identidad local, soluciones “para hoy, no para abastecerse”
Están capturando momentos de consumo… no solo transacciones.
Serán las que redefinan su rol.
El móvil nos hace peores estudiantes, lo que nos lleva a refugiarnos más en él
Imaginemos a un universitario cualquiera: se sienta frente a los apuntes para empezar a estudiar, pero a los cinco minutos vibra el dispositivo. Este sencillo aviso actúa como una invitación a desviar su atención, activando un ciclo de gratificación instantánea que fragmenta su capacidad de concentración. Lo que comienza como una revisión de una notificación termina convirtiéndose en un largo periodo de consumo digital que desplaza la tarea académica.
Esta dinámica no es casual; responde a un diseño persuasivo que transforma el uso del smartphone en un patrón de conducta a menudo compulsivo. En un reciente estudio hemos analizado cómo el uso problemático de internet y el fenómeno del phubbing, acto de ignorar a otras personas para consultar el móvil, impactan en la capacidad cognitiva y emocional y en el rendimiento académico de los universitarios.
El perfil de la distracción
Nuestra investigación revela que el uso problemático de internet y el phubbing son fenómenos transversales a todos los universitarios, aunque existen ciertos matices. Al analizar la muestra de 875 estudiantes de 5 facultades de la Universitat de Barcelona, no hallamos diferencias por sexo o edad, algo que difiere de otros estudios donde tradicionalmente han señalado una mayor vulnerabilidad en las mujeres, por su uso de redes sociales, o en los alumnos más jóvenes.
Sin embargo, la titulación sí importa. Los alumnos que estudian grados con una mayor carga o estimulación digital, como por ejemplo Comunicación Audiovisual o ESCAC, muestran niveles de uso problemático más elevados en comparación con los de Educación.
En cuanto al rendimiento académico, los datos confirman una relación inversa preocupante que ya había sido detectada anteriormente: los estudiantes con un desempeño “excelente” muestran los niveles más bajos de uso problemático de internet o phubbing.
Por el contrario, aquellos con calificaciones de “aprobado” o “notable” presentan una mayor dependencia digital y puntuaciones más altas en phubbing, lo que indica que el empleo desadaptativo del móvil está directamente asociado con un menor éxito en las aulas.
‘Smartphone’ como analgésico emocional
El uso del móvil no es solo un hábito, sino un bucle alimentado por variables psicológicas. Por ejemplo, nuestros datos apuntan a que cuando una persona es impulsiva –le falta autocontrol– y se siente mal psicológicamente tiene mayor tendencia a usar internet de manera problemática e incurrir en el phubbing, es decir, en distraerse mirando el móvil cuando habla con otras personas.
Los estudiantes con niveles más altos de ansiedad y depresión tienen una probabilidad significativamente mayor de refugiarse en el dispositivo para aliviar estados emocionales negativos. Cuando este fenómeno se da en el aula, se distraen.
Este círculo vicioso se retroalimenta. El malestar psicológico impulsa al estudiante hacia el móvil buscando alivio momentáneo, pero ese uso problemático genera una mayor fragmentación atencional y sentimientos de culpa, lo que a su vez incrementa el malestar y dificulta retomar el estudio con eficacia.
En nuestra muestra, el 49 % de los alumnos presenta niveles altos de phubbing, una conducta que se vincula directamente con una menor capacidad de autorregulación. Cuanto mayor puntúan en la escala de ansiedad, mayor es su probabilidad de incurrir en este tipo de comportamiento. Si tenemos en cuenta que la media de revisión del teléfono es de 150 veces al día, en los casos con un peor autocontrol esta frecuencia puede dispararse, consolidando dinámicas de uso compulsivas.
¿Qué ocurre en nuestro cerebro?
Para entender qué ocurre realmente en el cerebro del estudiante, realizamos un experimento con 46 alumnos del grado en Comunicación Audiovisual midiendo su actividad electrodérmica (las respuestas físicas de la piel que indican activación emocional y atencional). Los resultados muestran un patrón claro: una mayor propensión a usar demasiado internet provoca un desajuste entre el nivel de atención y la activación emocional durante el desempeño de tareas académicas.
En concreto, al realizar actividades que requieren una alta demanda cognitiva, como es un examen, los estudiantes con mayor uso problemático muestran una disminución progresiva de la atención. Sin embargo, presentan una respuesta emocional elevada ante las exigencias de la tarea, lo que sugiere que su cerebro está reaccionando emocionalmente ante la dificultad de concentrarse para realizar la labor.
Curiosamente, su atención solo parece estabilizarse ante estímulos digitales, como el consumo de contenido en pantalla. Esto demuestra que su sistema nervioso se ha habituado a procesar información bajo una estimulación constante, perdiendo eficacia en los procesos de estudio tradicionales que requieren calma y reflexión.
No es falta de ganas, es un conflicto de diseño
A la luz de estos datos, queda patente que el uso excesivo del smartphone impacta en el rendimiento académico más allá de provocar falta de interés o de disciplina. Las plataformas digitales entorpecen los procesos necesarios para sostener el esfuerzo cognitivo que una persona necesita para estudiar.
Los malos hábitos digitales (uso excesivo, falta de control en el tiempo de uso, consultar el móvil demasiado a menudo o interrumpiendo otras tareas) pueden surgir, además, precisamente como respuesta ante el malestar psicológico que produce esta falta de concentración. Es decir, al comenzar una tarea exigente cognitivamente, el esfuerzo nos empuja a “evadirnos” hacia tareas fragmentadas y sencillas como consultar las redes sociales.
En definitiva, el éxito académico no depende solo de la capacidad intelectual, sino también de nuestra habilidad para recuperar la voluntad y el autocontrol en un entorno diseñado, precisamente, para disminuirlos.
Fuente: https://
Cada nuevo amigo es un reencuentro con una parte de nosotros mismos.
Hebbel
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Jaime Pérez Posada
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Medellín, Colombia
miércoles, 15 de abril de 2026
Cordial saludo
Bienvenidos
Miércoles del Retail Y La verdadera amenaza a la confianza en la ciencia no es el fraude directo , sino la manipulación...
Todas las emociones negativas: La cólera, el miedo, la impaciencia, el desaliento , pueden considerarse como "conductoras"de errores.
Fred Reinfeld.
Colombia ya representa el 14% de las ventas de las multilatinas del Retail
Colombia se consolidó al cierre de 2025 como uno de los mercados más importantes del retail regional. La razón no está solo en el tamaño de su consumo, sino en el peso estructural que tiene dentro del eje regional que también integran Chile y Perú, tres países que se han convertido en la ruta natural de expansión para buena parte de las multinacionales del sector
.
En PIB nominal, Colombia alcanzó US$462.250 millones, por encima de Chile con US$363.300 millones y de Perú con US$326.610 millones. En población, además, la diferencia es todavía más clara: Colombia llegó a 53,4 millones de habitantes, frente a 19,9 millones en Chile y 34,6 millones en Perú. Esa combinación de escala económica, masa demográfica y desarrollo del comercio moderno explica por qué Colombia se ha vuelto un mercado indispensable en la estrategia regional de tantas compañías.
Mall & Retail ha querido analizar el peso que tiene Colombia, para las empresas multinacionales que operan en la región, si bien es cierto las cifras disponibles están en moneda local para efectos de comparación se tomó la tasa de cambio promedio de 2025.
Para Falabella, Colombia representa 15,7% de las ventas regionales. Esa participación confirma que el país tiene una dimensión relevante dentro de la region, aunque todavía por debajo del peso histórico de Chile y de la importancia que también conserva Perú.
La lectura estratégica es que Colombia no es una operación dominante, pero sí un mercado suficientemente grande para ser decisivo dentro de la lógica andina del grupo.
Para Falabella, nuestro país es una plaza de consolidación y crecimiento, con escala suficiente para sostener expansión y recuperación de rentabilidad.
En Homecenter Sodimac, la situación es todavía más contundente. Colombia representa 26,3% de las ventas regionales, una cifra que la convierte en una operación estructural dentro del negocio. Aquí el país ya no aparece como una plaza complementaria, sino como uno de los motores reales del formato en Suramérica.
Aunque Chile sigue siendo el mercado de mayor tradición, Colombia ya disputa protagonismo con Perú y confirma que en mejoramiento del hogar tiene una escala que impacta directamente el consolidado. Para Sodimac, Colombia es un mercado protagónico dentro de la región.
En Cencosud, Colombia pesa 6,9% de las ventas regionales. La cifra es menor a la observada en Falabella o Sodimac y demuestra una operación todavía más concentrada en Chile y otros mercados principales del grupo. Sin embargo, ese porcentaje sigue siendo relevante dentro de una compañía con portafolio diversificado entre supermercados, mejoramiento del hogar y negocio inmobiliario. Para Jumbo, Metro y Easy, Colombia no es el corazón de la operación regional, pero sí una plaza visible y estratégica por su tamaño de mercado y por su capacidad de crecimiento en el mediano plazo.
En Parque Arauco, Colombia representa 20% de los ingresos regionales. Esa participación ya ubica al país como una pieza estructural dentro del operador inmobiliario. En otras palabras, Colombia dejó de ser una operación secundaria y pasó a convertirse en uno de los mercados que realmente explican el desempeño regional de la compañía. Frente a Chile y Perú, el país se mueve en un rango de importancia que obliga a mirarlo como un activo central dentro del portafolio. Para Parque Arauco, Colombia es una plataforma de tamaño, crecimiento y generación de valor.
En Mallplaza, Colombia alcanza una participación de 12,5% de los ingresos regionales. Aunque esta cifra es menor que la de Parque Arauco, sigue mostrando que el país ya superó la condición de mercado accesorio. Chile continúa siendo la base principal del negocio y Perú ha ganado una posición fuerte, pero Colombia viene avanzando como una operación de creciente relevancia.
La conclusión es clara: para Mallplaza, nuestro país es un mercado en expansión que está pasando de ser complementario a convertirse en uno de los ejes más importantes de crecimiento regional.
En Casaideas y Forus (la multinacional de calzado), Colombia también tiene un papel cada vez más significativo. En Casaideas, la participación regional se ubica en 7%, una proporción todavía inferior al peso ya consolidado de Perú, que ha funcionado como el espejo de una operación internacional madura. Sin embargo, la lectura estratégica es muy favorable para Colombia, porque el país reúne la escala, la urbanización y la infraestructura comercial necesarias para convertirse en el siguiente gran eje andino de crecimiento. En Forus , por su parte, Colombia representa 12% de las ventas regionales, lo que la ubica como el segundo mercado internacional del grupo y como uno de sus principales motores de expansión. En ambos casos, el mensaje es claro: frente a Chile y Perú, Colombia ya no es una apuesta exploratoria, sino una operación con masa crítica y peso propio dentro del negocio regional.
La conclusión de fondo es que Colombia se volvió imprescindible para entender el retail suramericano. No solo por su tamaño macroeconómico ni por su población, sino porque ya pesa de forma concreta en los resultados regionales de varias multinacionales. Con participaciones de 15,7% en Falabella Retail, 26,3% en Sodimac, 6,9% en Cencosud, 20% en Parque Arauco, 12,5% en Mallplaza, 7% en Casaideas y 12% en Forus, el país confirma que es una de las tres plazas obligatorias para cualquier estrategia seria de expansión en la región. Más que un mercado intermedio, Colombia es hoy una de las bases del retail regional.
Fuente: Mall & Retail.
Éxito mira a Venezuela mientras redefine su estrategia regional
Éxito mira a Venezuela mientras redefine su estrategia regional, en un momento clave para el retail latinoamericano, el rumbo de las grandes compañías ya no se define únicamente por su capacidad de expansión, sino por la precisión con la que gestionan el riesgo, optimizan sus activos y seleccionan cuidadosamente sus mercados. Según publica Mall & Retail. Ese es, precisamente, el contexto en el que se mueve hoy Grupo Éxito, una de las empresas más relevantes del comercio en América Latina, que recientemente dejó claras varias de sus apuestas estratégicas durante su Asamblea General de Accionistas.
Allí, más allá de los resultados financieros, se revelaron decisiones que reflejan una visión empresarial más prudente, selectiva y enfocada en la creación de valor sostenible. Dos temas dominaron la conversación: la posibilidad de volver a un mercado históricamente complejo como Venezuela y la reconfiguración del portafolio en Argentina. A esto se suma la necesidad de adaptarse a un entorno fiscal cambiante en Colombia.
Uno de los anuncios más comentados fue la postura del CEO de la compañía, Carlos Calleja, quien afirmó que sería irresponsable no analizar una posible reentrada al mercado venezolano. Sin embargo, lejos de ser una señal de expansión inmediata, sus palabras reflejan una lógica empresarial basada en el análisis riguroso y la evaluación constante del entorno.
La mención de Venezuela no implica nostalgia ni una decisión emocional. Se trata de reconocer que, pese a los desafíos estructurales del país, su tamaño de mercado, cercanía geográfica y la recordación de marca que aún conserva Éxito lo convierten en un territorio que merece ser observado. En el mundo empresarial, ignorar oportunidades potenciales puede ser tan riesgoso como entrar sin preparación.
Pero la compañía ha sido clara: cualquier decisión futura dependerá de condiciones concretas. Factores como la estabilidad económica, la seguridad jurídica, la capacidad logística y la posibilidad de generar retornos sostenibles serán determinantes. En otras palabras, no se trata de regresar por historia, sino por viabilidad.
El peso del pasado: una lección empresarial
Para entender la cautela actual, es necesario mirar atrás. La historia de Éxito en Venezuela comenzó a inicios de los años 2000, cuando ingresó al mercado a través de Cativen, una operación respaldada por el grupo francés Grupo Casino. En ese momento, el país ofrecía oportunidades atractivas para el crecimiento regional.
Sin embargo, ese escenario cambió radicalmente durante el gobierno de Hugo Chávez. En 2010, la operación fue nacionalizada, marcando uno de los episodios más complejos en la historia del grupo. Las tiendas pasaron a formar parte de la red estatal Abastos Bicentenario, un modelo que posteriormente evidenció profundas limitaciones operativas.
Con el paso de los años, la red estatal enfrenta problemas de abastecimiento, ineficiencia administrativa y denuncias de corrupción, hasta desaparecer en 2019. Este desenlace no solo significó la pérdida de una operación importante, sino también una lección estructural sobre el riesgo país y la importancia de variables institucionales en cualquier inversión.
Hoy, esa experiencia define el enfoque del grupo. La empresa no descarta mercados complejos, pero exige condiciones mucho más sólidas antes de tomar decisiones.
Argentina: optimización y foco en activos estables
Mientras Venezuela se mantiene en fase de evaluación, en Argentina las decisiones ya se materializaron. Grupo Éxito concretó la venta de 12 hipermercados de la cadena Libertad a La Anónima, marcando un cambio relevante en su estrategia.
Este movimiento no implica una salida total del país, sino una reorganización del portafolio. La compañía decidió reducir su exposición al negocio operativo de supermercados, altamente sensible a variables como la inflación y la pérdida de poder adquisitivo, para enfocarse en activos más estables.
En este caso, el grupo mantiene su presencia a través de centros comerciales, un segmento que ofrece ingresos más previsibles gracias a contratos de arrendamiento y menor volatilidad frente al consumo masivo. Esta decisión refleja una tendencia más amplia en el retail regional: priorizar negocios resilientes sobre aquellos con mayor exposición a ciclos económicos.
Un cambio estructural en el retail latinoamericano
La decisión en Argentina no es aislada. Forma parte de una transformación más profunda del sector retail en América Latina. En economías donde el consumo se ve afectado por inflación, incertidumbre y cambios en los hábitos de compra, los márgenes del negocio tradicional se han estrechado.
Los supermercados, históricamente considerados un pilar del comercio, enfrentan hoy desafíos como la competencia del hard discount, la digitalización y la creciente sensibilidad del consumidor al precio. En este contexto, muchas empresas están revisando su portafolio para equilibrar riesgo y rentabilidad.
Grupo Éxito parece alinearse con esta tendencia: menos exposición a operaciones complejas en mercados volátiles y mayor enfoque en activos que generen flujo estable.
Colombia: el eje estratégico y financiero
A pesar de su presencia regional, el corazón de la compañía sigue estando en Colombia. Es desde este mercado donde se articula la estrategia financiera, operativa y de crecimiento.
Durante la Asamblea, también se abordó un tema clave: el impacto del impuesto al patrimonio derivado de la emergencia económica. La empresa decidió utilizar hasta $17.000 millones de una reserva ocasional para cumplir con esta obligación, una medida que refleja disciplina financiera.
Lejos de ser un simple ajuste contable, esta decisión muestra la capacidad del grupo para adaptarse a cambios regulatorios sin comprometer su estabilidad. Mantener el equilibrio entre cumplimiento fiscal y capacidad de inversión es fundamental en un entorno económico cambiante.
Disciplina, prudencia y selectividad: la nueva hoja de ruta
Lo que deja la Asamblea no son anuncios espectaculares, sino una señal clara de cómo se están tomando las decisiones estratégicas. Grupo Éxito está priorizando tres principios fundamentales:Prudencia: evitar expansiones apresuradas y evaluar cuidadosamente cada mercado.
Selectividad: concentrar recursos en negocios con mayor potencial de retorno.
Disciplina financiera: proteger el balance y garantizar sostenibilidad a largo plazo.
Este enfoque contrasta con épocas anteriores, donde la expansión geográfica era el principal motor de crecimiento. Hoy, el contexto exige mayor precisión.
¿Qué significa esto para el futuro del retail?
El caso de Grupo Éxito es representativo de una tendencia más amplia en América Latina. Las grandes compañías están dejando atrás la lógica de crecimiento acelerado para adoptar modelos más estratégicos y resilientes.
La posible vuelta a Venezuela, aunque aún lejana, muestra que los mercados complejos no se descarta, pero se analizan con mayor rigurosidad. La reorganización en Argentina evidencia que incluso operaciones consolidadas pueden ajustarse si no cumplen con los objetivos de rentabilidad. Y la gestión en Colombia confirma que el fortalecimiento del mercado base sigue siendo clave.
En conjunto, estas decisiones reflejan una evolución en la forma de hacer negocios: menos impulsiva, más analítica.
Un equilibrio entre oportunidad y riesgo
En el fondo, la estrategia actual del grupo responde a una pregunta central: ¿cómo crecer sin comprometer la estabilidad? La respuesta parece estar en encontrar un equilibrio entre explorar nuevas oportunidades y proteger los activos existentes.
Venezuela representa una posibilidad, pero también un riesgo. Argentina ofrece presencia, pero exige ajustes. Colombia brinda estabilidad, pero requiere adaptación constante. Navegar entre estos escenarios es un desafío.
Grupo Éxito ha optado por una ruta clara: avanzar solo cuando las condiciones lo justifiquen.
Más que una historia de expansión, lo que hoy define a Grupo Éxito es su capacidad de aprendizaje. Las experiencias del pasado, especialmente en mercados complejos, han moldeado una cultura empresarial más cautelosa y estratégica.
El interés por Venezuela no es una apuesta inmediata, sino una señal de observación inteligente. La reconfiguración en Argentina es una muestra de flexibilidad. Y la gestión financiera en Colombia evidencia solidez.
En un entorno donde el retail cambia rápidamente, estas cualidades pueden marcar la diferencia. Porque en el negocio del consumo, no solo sobreviven los más grandes, sino los que mejor entienden el momento.
Ísimo: eficiencia en el hard discount con Celes e inteligencia artificial
Sobre Ísimo en Colombia
Ísimo es la cadena de tiendas hard discount en expansión del Grupo Olímpica, que acerca productos de consumo diario a los barrios de Colombia. Su propuesta se basa en un formato moderno y práctico con precios bajos, calidad y cercanía, llevando ahorro y conveniencia a millones de familias.
El reto del modelo hard discount
El formato hard discount exige simplicidad, bajos costos y disponibilidad inmediata. En este modelo, cada minuto cuenta: el éxito depende de reponer productos de consumo diario con velocidad y precisión, especialmente en categorías críticas como perecederos, panadería, frescos y productos de alto consumo. Ísimo enfrentaba el desafío de reducir quiebres de producto, evitar sobreinventarios, y mantener la agilidad que caracteriza a este formato.
La solución de Celes: IA para demand planning y reposición
Con Celes, Ísimo busca reducir quiebres de producto en tienda y mejorar la rotación de inventarios, mediante un preciso pronóstico de demanda que ofrece nuestra plataforma.. La tecnología permite responder a la variabilidad de la demanda en productos perecederos, panadería, productos frescos y de alto consumo, evitando tanto sobreinventario como agotados.
Ísimo eligió Celes, una solución que combina inteligencia artificial y analítica avanzada para transformar su cadena de suministro:Pronóstico de demanda con alta precisión.
Recomendaciones automáticas de compras para CEDIS.
Traslado inteligente de productos para abastecer tiendas.
Posibilidad de automatizar todo el ciclo de reabastecimiento end-to-end.
Con Celes, Ísimo logra responder a la variabilidad de la demanda, evitando tanto sobrestock como quiebres de producto, y manteniendo la agilidad que su modelo necesita.
Resultados esperados para Ísimo
Con la implementación de Celes, Ísimo busca:Reducir quiebres en tienda y asegurar disponibilidad constante.
Mejorar la rotación de inventarios, evitando sobrecostos y agotados.
Optimizar el demand planning en productos perecederos y de alto consumo.
Agilizar la reposición en CEDIS y tiendas con recomendaciones inteligentes.
Así, Ísimo refuerza la eficiencia absoluta que exige el hard discount, sin sacrificar la experiencia del cliente.
Una alianza estratégica
En Celes estamos entusiasmados de trabajar con Ísimo en el día a día, en dónde nos hemos convertido en la herramienta favorita en las áreas de Compras y Distribución.
Una visión compartida
Con esta alianza, Ísimo refuerza su propuesta de valor de tiendas ágiles, precios bajos y disponibilidad constante, respaldadas por una plataforma de IA que evoluciona con ellos.
La verdadera amenaza a la confianza en la ciencia no es el fraude directo, sino la manipulación generalizada de los diseños y modelos de investigación.
Los casos espectaculares de falsificación y manipulación de datos descubiertos por investigadores especializados suelen interpretarse como una prueba de la crisis científica. Sin embargo, en su nuevo libro, Thomas Plümper y Eric Neumayer argumentan que los problemas de credibilidad de la ciencia provienen de una práctica más común e insidiosa: la manipulación deliberada de los diseños de investigación y las especificaciones de los modelos para lograr los resultados deseados.
Cuando se piensa en mala conducta científica, la gente imagina conjuntos de datos falsificados, experimentos inventados e imágenes manipuladas. Vienen a la mente figuras destacadas como Francesca Gino en Harvard. Se las presenta como las villanas de la ciencia, y sus caídas generan titulares impactantes.
Pero ¿y si la verdadera amenaza a la credibilidad científica es más mundana? ¿Y si no son los investigadores quienes inventan sus datos, sino la gran mayoría que simplemente... manipula sus diseños de investigación y especificaciones de modelos hasta que los resultados parecen correctos?
Lo que llamamos “ajustes” merece ser tratado con la misma seriedad que la falsificación descarada y la manipulación de datos.
En «La crisis de credibilidad en la ciencia» , argumentamos que esta última práctica —lo que llamamos «ajuste»— merece ser tratada con la misma seriedad que la falsificación y la manipulación de datos. El ajuste consiste en la selección deliberada de diseños de investigación, especificaciones de modelos u otras opciones analíticas para producir resultados publicables, significativos o que se ajusten a las expectativas y sesgos ideológicos del investigador. No es que quienes realizan ajustes carezcan de datos reales. Tienen datos. Simplemente siguen modificando la forma en que los analizan hasta obtener lo que desean.
Por qué los ajustes son más importantes que la fabricación
La tendencia a minimizar la importancia de la manipulación de datos no resulta sorprendente. A diferencia de la falsificación, la manipulación de datos se basa en datos reales; a diferencia de la manipulación, los datos permanecen intactos. Las decisiones que toman quienes manipulan los datos —qué variables de control incluir, cómo definir la muestra, qué forma funcional asumir, por mencionar solo tres— parecen justificables de forma aislada. Se enmarcan dentro de lo que los metodólogos denominan «grados de libertad del investigador».
Pero precisamente esto es lo que hace que la manipulación de datos sea peligrosa. Es indistinguible, desde el punto de vista observacional, de la práctica honesta de intentar encontrar la especificación de modelo más adecuada para el proceso subyacente de generación de datos. Cuando un investigador prueba varias especificaciones y solo informa la que le "funciona", ningún análisis forense puede probar la intención. No hay pruebas irrefutables, ni hojas de cálculo manipuladas, ni rastros de tinta . La manipulación de datos es una técnica fraudulenta que es difícil, casi imposible, de detectar a nivel de una sola publicación científica. Por consiguiente, esperamos que la manipulación de datos sea un fenómeno mucho más común que la falsificación y manipulación de datos . Los científicos pueden manipular los resultados empíricos sin tener que temer consecuencias.
Cuando un investigador prueba varias especificaciones y solo informa de la que le "funciona", ningún análisis forense puede probar la intención.
Sin embargo, la evidencia sobre la prevalencia de la manipulación de datos a nivel agregado es contundente. Los estudios de replicación a gran escala encuentran sistemáticamente que los tamaños del efecto replicados son menores y, a menudo, estadísticamente insignificantes en comparación con los estudios originales. Si estas desviaciones fueran errores aleatorios, se anularían. Pero eso no es lo que observamos. En cambio, es extremadamente probable que los resultados de los análisis originales presenten tamaños del efecto mayores y valores p sustancialmente más bajos. Este patrón sugiere que muchos resultados publicados han sido, consciente o inconscientemente, optimizados para su publicación.
La paradoja de los Rolex falsificados: los estafadores no tienen por qué estar equivocados.
He aquí una verdad sorprendente: el fraude no requiere resultados falsos. Consideremos la analogía de un Rolex falsificado. Vender un reloj falso como si fuera auténtico es fraude, incluso si el reloj marca la hora con precisión. Lo que constituye fraude es el engaño, no el resultado.
La misma lógica se aplica a la manipulación de datos. Un investigador que realiza docenas de pruebas y solo informa sobre la más significativa o la que le conviene está engañando a los lectores sobre la solidez de sus hallazgos, incluso si, por casualidad, el resultado informado resulta ser cierto. La intención de obtener ventaja mediante la presentación selectiva de resultados es lo que constituye fraude.
Las modificaciones se sitúan en una zona gris, consideradas por muchos como cuestionables, pero no del todo fraudulentas.
Este planteamiento tiene implicaciones en nuestra concepción de la integridad científica. Las definiciones actuales de mala conducta en la investigación se centran principalmente en la fabricación y falsificación de datos. La manipulación de datos se sitúa en una zona gris, considerada por muchos como cuestionable, pero no tan fraudulenta. Creemos que esta distinción es insostenible. Si la intención es obtener resultados engañosos para beneficio personal, el método empleado para lograrlo no debería importar.
Los límites de las soluciones actuales
Las estrategias convencionales para disuadir, prevenir y detectar el fraude no funcionarán para los ajustes. Las iniciativas que promueven la transparencia de los datos , el prerregistro y la ciencia abierta representan esfuerzos genuinos para abordar la crisis de credibilidad. Estos son avances positivos.
Pero tienen sus límites. La transparencia ayuda a otros a verificar los análisis publicados. De hecho, proponemos un sistema de clasificación que categoriza los datos según su susceptibilidad a la manipulación y la probabilidad de que dicha manipulación sea identificada. Sin embargo, la transparencia de los datos no impide la publicación selectiva de resultados. El preregistro restringe la formulación de hipótesis una vez que se conocen los resultados (HARKing), pero los investigadores aún pueden preregistrar hipótesis vagas o realizar análisis "exploratorios" que convenientemente se convierten en los hallazgos principales y por los que reciben una credibilidad de preregistro inmerecida. Peor aún, también pueden preregistrar diseños de investigación cuyos resultados ya conocen o simplemente desviarse de la estrategia de investigación preregistrada.
Pruebas de robustez, pero no realizadas por los autores.
La estrategia más prometedora para contrarrestar los ajustes fraudulentos es la realización de pruebas de robustez rigurosas. La lógica es sencilla: los resultados fraudulentos tienden a ser frágiles. Si un hallazgo depende de una combinación muy específica de variables de control, definición de la muestra, técnica de estimación u otra elección de especificación, es probable que no sea robusto ante alternativas plausibles. Los hallazgos robustos —aquellos que se mantienen en un amplio rango de opciones de especificación razonables— son mucho más difíciles de fabricar mediante ajustes.
Pero aquí está el punto crucial: las pruebas de robustez solo funcionan como salvaguarda si los autores no controlan qué pruebas se realizan. Los investigadores que modifican sus modelos base pueden modificar fácilmente sus pruebas de robustez. Es como si los dopados eligieran sus propias pruebas antidopaje. La solución consiste en transferir la responsabilidad de especificar las pruebas de robustez a los editores y revisores de las revistas. Antes de aceptar un manuscrito, deberían identificar las especificaciones alternativas que desean que se prueben. Los autores tendrían entonces que demostrar la robustez frente a las especificaciones que no seleccionaron ellos mismos.
Las pruebas de robustez solo funcionan como medida de seguridad si los autores no controlan qué pruebas se ejecutan.
Esta propuesta modifica el contrato implícito entre autores y revistas. Actualmente, los autores presentan sus argumentos de la mejor manera posible y los revisores los evalúan. Con nuestro enfoque, los autores tendrían que demostrar que sus hallazgos resisten un escrutinio que no pudieron prever ni manipular.
¿Está fallando la ciencia?
En resumen, no. Sus logros hablan por sí solos. Pero la credibilidad de la ciencia depende de la confianza pública, y esa confianza se ha erosionado . Minimizar el problema no ayudará. Tampoco lo hará tratar los ajustes como una desviación menor de las buenas prácticas, reservando la indignación para los casos relativamente raros de falsificación y manipulación de datos.
La crisis de credibilidad no se resolverá atrapando a más estafadores. Se resolverá dificultando la publicación de resultados frágiles y sesgados. Las pruebas de robustez, especificadas independientemente de los autores, son la clave para lograrlo.
El libro "La crisis de credibilidad en la ciencia: manipuladores, estafadores y la manipulación de los resultados empíricos" es una publicación de MIT Press.
La falta más grave es no tener conciencia de ninguna falta...Einstein.
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Jaime Pérez Posada
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