- «Todos los niños pueden aprender, sólo que NO a la misma vez, ni de la misma forma.»
- «Cuando adaptamos la educación a las necesidades de cada estudiante, todos ganamos.»
LA 14: LAS CRISIS EMPRESARIALES COMIENZAN MUCHO ANTES DE QUE SE HAGAN VISIBLES
La muerte de Gustavo Cardona Parra, el pasado 5 de noviembre, invita a recordar a una familia que contribuyó al desarrollo del comercio vallecaucano.
Junto con su hermano Jaime, fallecido en 2015, Gustavo participó en la construcción de Almacenes La 14, una marca que trascendió las transacciones comerciales para convertirse en parte de la memoria colectiva de Cali.
Sin embargo, su legado también plantea una pregunta incómoda: ¿cómo pudo desaparecer una compañía tan querida y qué decisiones debieron discutir sus juntas directivas antes de que la crisis fuera irreversible?
Hijos de Abel Cardona Franco, los hermanos acompañaron el crecimiento del negocio familiar que surgió como una pequeña cacharrería en el centro de Cali durante los años sesenta.
Con el tiempo, La 14 se convirtió en una cadena de grandes superficies, reconocida por su surtido, precios y cercanía con los consumidores. Llegó a operar alrededor de 26 almacenes y, según las referencias históricas reunidas, a generar más de 16.500 empleos.
En 2016 registró ingresos por $1,646 billones. No era solamente un supermercado: era un importante comprador de productos regionales, empleador y generador de tráfico comercial.
Jaime Cardona fue la figura determinante de esa expansión. Pero el liderazgo que fortalece a una organización también puede convertirse en una vulnerabilidad cuando demasiadas decisiones dependen de una sola persona. Su fallecimiento en noviembre de 2015 puso a prueba la continuidad de una estructura construida alrededor de su autoridad.
Era una empresa de hermanos y de varias generaciones de la familia Cardona, en la que se entrelazaban propiedad, afectos, administración y decisiones patrimoniales.
Tras la muerte de Jaime, Gustavo Cardona Parra presidía la junta directiva y Lelia Cardona ejercía la gerencia.
Un protocolo de familia podía ayudar a ordenar sucesiones, funciones y conflictos; sin embargo, no está acreditado públicamente su contenido ni sería riguroso afirmar que nunca existió.
La junta directiva de 2016 reflejaba un marcado predominio familiar, estaba conformada por cinco principales y cinco suplentes, vinculados a distintas ramas de los Cardona, con Gustavo en la presidencia.
En 2018 se incorporaron tres miembros externos y Gustavo asumió la presidencia honoraria. La profesionalización llegaba cuando las dificultades ya eran evidentes.
Una de las decisiones más sensibles fue la expansión inmobiliaria, particularmente el Centro Comercial Calima de Bogotá. El desarrollo inmobiliario demanda grandes desembolsos y recupera su inversión durante años; el retail, en cambio, necesita caja todos los días para reponer inventarios, cumplirles a los proveedores y mantener el surtido. Su almacén ancla en Bogotá cerró en 2020.
La pregunta era cuánto efectivo absorbería mientras la operación comercial necesitaba recursos, qué rentabilidad ofrecía frente al costo de la deuda y qué ocurriría si las ventas no alcanzaban lo previsto.
Las cifras enviaban señales tempranas. En 2015 La 14 registró ingresos por $1,438 billones y utilidades de $25.213 millones. En 2016 vendió $1,646 billones, un 14,5 % más, pero ganó $16.704 millones, un 33,7 % menos. Su margen neto cayó del 1,75 % al 1,01 %.
Mientras tanto, el consumidor cambiaba.
D1, Ara y Justo & Bueno impulsaban el descuento duro, con tiendas de proximidad, marcas propias y estructuras de costos más livianas.
La 14 conservaba una gran marca pero debía revisar su formato de grandes superficies y responder a nuevos hábitos de compra.
En 2020 sus ingresos habían caído a unos $781.202 millones. La pandemia y los bloqueos de 2021 agravaron la situación, pero no explican por sí solos una pérdida de competitividad y una presión financiera que venían de años atrás.
Si hubiera integrado la junta directiva de Almacenes La 14 después de la muerte de Jaime Cardona en 2015, habría promovido cinco discusiones para anticipar riesgos y proteger su legado.
La primera: ¿qué tan rentables éramos frente a nuestros competidores? Habría exigido un benchmarking periódico con Éxito, Olímpica y Cencosud, comparando márgenes, EBITDA, inventarios, ventas por metro cuadrado y deuda. En 2016 La 14 vendió 14,5 % más que en 2015, pero su utilidad neta cayó 33,7 %. Había que explicar por qué crecer dejaba menos ganancias.
La segunda: ¿cómo responderíamos al hard discount? D1, Ara y Justo & Bueno estaban modificando los hábitos de compra con proximidad, precios bajos y marcas propias. La junta debía discutir nuevos formatos, eficiencia logística, productividad por tienda y una política de precios competitiva. El cariño por La 14 no sustituía adaptarse al consumidor.
La tercera: ¿existían contrapesos reales dentro de la junta? Jaime había ejercido un liderazgo determinante y, tras su muerte, Gustavo mantuvo una influencia destacada en un órgano de fuerte composición familiar. Habría planteado incorporar directores independientes, crear comités de auditoría y riesgos y establecer reglas de sucesión. Respetar a los fundadores no significa renunciar a cuestionar decisiones que comprometen el patrimonio común.
La cuarta: ¿debíamos conservar Calima Bogotá? Un centro comercial exige inversiones cuantiosas y recupera capital a largo plazo; el retail necesita caja diaria para inventarios y proveedores. Ante señales de sobreendeudamiento y baja rentabilidad, habría solicitado una valoración independiente, proyecciones de flujo de caja y escenarios de venta parcial o total, o entrada de un socio inmobiliario. La prioridad debía ser salvar la operación comercial, no defender un activo a cualquier costo.
La quinta: ¿cuánto tiempo podíamos resistir sin financiación adicional? Habría exigido un tablero mensual de liquidez, vencimientos, deuda y capital de trabajo, junto con escenarios de estrés y opciones tempranas de capitalización o alianza estratégica. Buscar inversionistas cuando ya escasea la mercancía reduce drásticamente las alternativas. El desafío era actuar cuando todavía había margen para decidir.
Ninguna de estas decisiones garantizaba evitar la liquidación. Pero una junta directiva debe anticipar, debatir y actuar, no limitarse a respaldar la tradición familiar.
Si usted hubiera sido miembro de la junta directiva de Almacenes La 14 después de la muerte de Jaime Cardona, ¿habría cuestionado el peso de la familia en las decisiones estratégicas, propuesto vender el Centro Comercial Calima para proteger la liquidez del negocio o exigido una transformación comercial más acelerada frente al avance del hard discount? ¿O habría respaldado la continuidad de un modelo empresarial que durante décadas había sido exitoso?Y usted, amigo lector, ¿qué discusión adicional habría dejado sobre la mesa?
Fuente: nota de Leopoldo Vargas,
1. EL MODELO TRADICIONAL: DECIDIR ARRIBA, EJECUTAR ABAJO.
La alta dirección define las estrategias y prioridades. Los gerentes transmiten objetivos y resultados. Los supervisores controlan. Los colaboradores de tienda cumplen lo establecido.
2. LA PIRÁMIDE INVERTIDA: EL LIDERAZGO AL SERVICIO DE LA OPERACIÓN. Colaboradores en tienda: identifican oportunidades, detectan desviaciones, proponen soluciones y mejoran la ejecución diaria. Supervisores: acompañan a los equipos, desarrollan capacidades, aseguran estándares y eliminan obstáculos operativos. Gerentes: conectan las necesidades de las tiendas con los objetivos del negocio, coordinan recursos y convierten oportunidades en proyectos de mejora. Alta dirección: establece la visión estratégica, define prioridades, desarrolla el sistema de gestión y proporciona los recursos necesarios.
3. ¿QUÉ PUEDE GANAR UNA CADENA DE TIENDAS?
Mayor productividad por tienda y mejor aprovechamiento de los recursos. Menos desperdicios, errores operativos y costos innecesarios. Mejor control de inventarios, disponibilidad y reposición de mercancía. Reducción de mermas y desviaciones en la ejecución. Mayor velocidad para identificar y resolver problemas. Equipos más comprometidos, capacitados y autónomos. Procesos estandarizados y resultados replicables a escala.¿Por qué recordamos el pasado y no el futuro?Master1305/Shutterstock
Recordamos lo que hicimos ayer, pero no lo que haremos mañana. Encontramos fotografías de nuestra infancia, huellas de animales que ya pasaron o cráteres dejados por impactos antiguos, pero nunca registros de acontecimientos que todavía no han sucedido. El presente está, de algún modo, lleno de rastros del pasado y vacío de rastros del futuro .
Las variadas flechas del tiempo
Esta diferencia parece tan evidente que rara vez nos preguntamos por qué es así. En 1928, el astrofísico Arthur Eddington la describió mediante una expresión que hizo fortuna: la flecha del tiempo . Para él, esa flecha apuntaba en la dirección en la que aumenta el componente aleatorio en cualquier acontecimiento, lo que hoy expresamos mediante el aumento de entropía. Es decir, no es que el tiempo fluya y avanzamos hacia el futuro , es que aumenta la entropía y somos capaces de percibirlo.
Décadas después, Stephen Hawking popularizó la distinción entre tres flechas : la termodinámica, asociada al aumento de entropía; la psicológica, por la que recordamos el pasado y no el futuro; y la cosmológica, relacionada con la expansión del universo.
Pero aquí aparece una paradoja. Si el mundo cotidiano distingue tan claramente entre ayer y mañana, ¿por qué muchas de las leyes que describen el movimiento microscópico permiten una evolución invertida en el tiempo?
Aún hay algo más desconcertante y reciente, y es que hemos podido observar cristales de tiempo , estado de la materia que explicaremos más adelante.
¿Saben las partículas hacia dónde va el tiempo?
Imaginemos un péndulo ideal, sin rozamiento. Si grabamos su movimiento y reproducimos la película al revés, sería prácticamente imposible saber si el péndulo está “empezando” su viaje o si lleva mil años moviéndose así. Tampoco se puede saber si el vídeo avanza hacia el futuro o retrocede al pasado: las mismas leyes mecánicas permiten ambas evoluciones. Pero basta introducir rozamiento para que aparezca la diferencia. Al invertir la película veríamos un péndulo casi detenido que comienza a oscilar cada vez más sin que nada le aporte energía.
Eso no significa que absolutamente todas las leyes fundamentales de la naturaleza sean invariantes frente a una inversión temporal. Pero sí basta para plantear uno de los grandes problemas de la física estadística: ¿cómo puede surgir la irreversibilidad del mundo macroscópico a partir de dinámicas microscópicas reversibles?
La física moderna permite incluso cuantificar esta aparente contradicción. El teorema de fluctuación de Crooks relaciona la probabilidad de observar un proceso con la de observar su correspondiente proceso inverso y conecta esa diferencia con la producción de entropía.
Por qué un vaso roto no se recompone
En 2021, un experimento conceptual llevado a la era de la inteligencia artificial ofreció una imagen particularmente sugerente: investigadores entrenaron algoritmos para decidir si una película microscópica se estaba reproduciendo hacia delante o hacia atrás . La máquina terminó identificando la energía disipada y la producción de entropía como la información relevante para reconocer la dirección del tiempo.
Entonces, ¿por qué un vaso roto nunca se recompone?
La respuesta aparece cuando pasamos de unas pocas partículas a cantidades astronómicas. Hay muchísimos más estados microscópicos compatibles con un vaso roto y sus fragmentos dispersos que con el vaso intacto. No vemos que el vaso se recomienda no porque sea imposible, sino porque es altamente improbable.
A escala macroscópica, esa enorme diferencia estadística se manifiesta como un aumento de la entropía .
Grabar es un proceso físico
Y aquí reaparece nuestra pregunta inicial. Grabar también es un proceso físico. Una fotografía, una cicatriz, una huella o una modificación en nuestro cerebro son estados presentes que conservan información sobre un acontecimiento anterior. Una pisada, por ejemplo, modifica la arena y deja una marca que permanece después de que el pie se haya retirado. En ese sentido, la arena conserva una “memoria” del contacto.
La conexión con la termodinámica aparece al preguntarnos en qué condiciones pueden formarse y conservar esos registros. La arena debe poder deformarse y mantener la marca; el cerebro necesita energía para modificar y estabilizar sus conexiones. En los procesos cotidianos de registro se disipa energía y aumenta la entropía del conjunto formado por el sistema y su entorno. Sin embargo, la disipación no explica por sí sola por qué los registros apuntan al pasado.
La explicación habitual remite a una asimetría más profunda: el universo tuvo una entropía mucho menor en el pasado . Esa condición proporciona el contexto físico en el que ocurren los procesos irreversibles y se forman registros de acontecimientos anteriores.
Leonard Mlodinow y Todd A. Brun encontraron, además, que cualquier sistema capaz de funcionar genuinamente como memoria tenderá a registrar acontecimientos en la misma dirección que la flecha termodinámica.
Hawking resumía esta relación diciendo que nuestra flecha psicológica sigue a la termodinámica . Así, la dirección en la que se acumulan nuestros recuerdos coincide con aquella en la que aumenta la entropía total. Esto permite distinguir un recuerdo de una predicción: una fotografía conserva la huella de la luz que recibió; un pronóstico sobre mañana se construye con datos disponibles hoy. Ambos contienen información, pero solo el primero es un registro del acontecimiento al que se refiere.
¿Puede un cristal de tiempo invertir esa flecha?
El nombre invita al equivoco, pero un cristal de tiempo no viaja al pasado ni hace que el tiempo avance y retroceda alternativamente.
La idea nació en 2012, cuando el premio Nobel Frank Wilczek se preguntó si el tiempo podía mostrar un orden análogo al de un cristal ordinario . En un cristal, como la sal, los átomos forman un patrón que se repite en el espacio; en un cristal de tiempo, lo que se repite es un patrón de cambios: el sistema pasa por una secuencia de estados y vuelve periódicamente al inicial.
La propuesta original pronto encontró un obstáculo fundamental. Se demuestra que los cristales de tiempo de equilibrio imaginados inicialmente no podían existir bajo condiciones generales .
Una vía para rebatir esa idea apareció al estudiar sistemas fuera del equilibrio, sometidos a estímulos periódicos . ¿Pero qué tiene eso de especial?
Resistirse a las perturbaciones
Muchas cosas se repiten, desde la oscilación de un péndulo hasta el movimiento de las agujas de un reloj. Para entender la diferencia, imaginemos que aplicamos a un conjunto de partículas una serie de pulsos, como un metrónomo que marca un ritmo. En un cristal de tiempo discreto, las partículas pueden responder de forma coordinada, alternando entre dos estados: con un pulso pasan del estado A al B y con el siguiente regresan al A. Necesitan dos pulsos para completar su ciclo, aunque el estímulo se repita en cada pulso.
Lo especial no es solo esa alternancia, sino que el conjunto mantiene ese ritmo incluso cuando los pulsos presentan pequeñas imperfecciones.
Esa respuesta colectiva y resistente a las perturbaciones distingue un cristal del tiempo de una oscilación que solo funciona si todo se ajusta con precisión .
Experimentos en el nanomundo
En 2017, dos experimentos independientes observaron este comportamiento en plataformas muy diferentes: una cadena de iones atrapadas (átomos con carga eléctrica, suspendidos en el vacío con campos electromagnéticos y alineados en fila) y un sistema de espinas en diamante (una especie de minúsculo imán cuántico, en el que los espinas interactúan entre sí). En el primero, la respuesta subarmónica persistía frente a perturbaciones externas, una de las características distintivas del orden cristalino temporal.
Y aquí está la clave: periodicidad temporal no significa reversibilidad temporal. Un reloj vuelve a marcar las doce cada día, pero eso no hace regresar el día anterior. Del mismo modo, un cristal de tiempo puede desarrollar un patrón repetitivo extraordinariamente estable sin invertir la flecha termodinámica, recomponer un vaso roto o permitirnos recordar el futuro.
Los cristales de tiempo no eliminan la dirección del tiempo. Más bien nos obligan a distinguir algo mucho más sutil: repetirse en el tiempo, poder invertir matemáticamente una dinámica y tener una flecha que separa pasado y futuro son tres propiedades diferentes de la naturaleza.
Fuente: https://
- «La inclusión no es solo sentar a todos en el mismo aula, sino asegurarse de que todos tengan las mismas oportunidades.»
- «Si un niño no puede aprender de la manera en que enseñamos, quizás debamos enseñarles de la manera en que ellos aprenden.»
Jaime Pérez Posada
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