miércoles, 25 de febrero de 2026

Miércoles del Retail y Bad Bunny : El buen ejemplo ? ...

 Cordial saludo

Bienvenidos 

Miércoles del Retail y Bad Bunny : El buen ejemplo ? ... 


El imperio del descuento, D1, Ara e Ísimo dominarán el mapa comercial en 2026



El imperio del descuento, D1, Ara e Ísimo dominarán el mapa comercial en 2026, el comercio minorista colombiano vive una transformación estructural que comenzó hace más de una década y que en 2026 alcanza uno de sus puntos más altos de consolidación. Las cadenas de descuento duro no solo cambiaron la forma en que compran los hogares, sino que redibujaron el mapa económico del país. Este año, D1, Tiendas Ara e Ísimo superarán en conjunto las 4.700 tiendas en el territorio nacional, consolidando su liderazgo en medio de un entorno de inflación persistente y consumidores cada vez más sensibles al precio.

Hablar del retail colombiano hoy implica dividir la historia en dos momentos: antes y después del modelo hard discount. En 2009, cuando D1 abrió su primera tienda en el país, el mercado estaba dominado por grandes superficies tradicionales y supermercados de formato amplio. El consumidor promedio realizaba compras más voluminosas, con mayor presencia de marcas reconocidas y estructuras de precios menos competitivas.

La irrupción del descuento duro cambió las reglas del juego.


El modelo que redefinió los hábitos de compra

El hard discount se basa en una fórmula clara: surtido limitado, marcas propias fuertes, eficiencia logística y precios bajos permanentes. Esa combinación permitió a estas cadenas posicionarse rápidamente en barrios residenciales, municipios intermedios y grandes ciudades.

Hoy, el modelo no es una alternativa secundaria: es un actor central del comercio colombiano. Según métricas de NielsenIQ, estas cadenas concentran el 20,4% de las ventas del retail en el país, una participación impensable hace quince años.

El crecimiento no ha sido lineal, pero sí constante. La presión inflacionaria de los últimos años, sumada a la necesidad de optimizar el gasto familiar, impulsó aún más su expansión. En un país donde, según el DANE, el 34,4% de la población pertenece a la clase media, el precio se convirtió en el principal factor de decisión de compra.
D1: el pionero que domina el territorio

La cadena pionera del formato, D1, lidera hoy la cobertura nacional con 2.745 tiendas distribuidas en 550 municipios. Esto significa presencia en aproximadamente el 50% de las 1.103 municipalidades del país.

Su estrategia ha sido clara desde el inicio: expansión territorial agresiva y cercanía con el consumidor. La compañía ha priorizado ubicaciones en zonas residenciales y municipios donde otros formatos no habían llegado con fuerza.

De acuerdo con Silvia Juliana Rueda, vicepresidente de Asuntos Corporativos de la cadena, la apertura constante de tiendas ha sido clave para generar confianza y lograr impacto territorial.

Incluso estudios del Banco de la República señalan que, cinco años después de la llegada de una tienda de bajo costo a un municipio, la tasa de empleo es en promedio cuatro puntos porcentuales mayor frente a localidades donde aún no opera este formato.

Más allá de las cifras comerciales, D1 se convirtió en un fenómeno social. Su modelo de marcas propias representan hasta el 80% de sus ventas, consolidando una propuesta donde el consumidor prioriza precio y funcionalidad sobre reconocimiento tradicional de marca.
Tiendas Ara: músculo financiero y expansión sostenida

Por su parte, Tiendas Ara, perteneciente al grupo portugués Jerónimo Martins, mantiene una trayectoria de crecimiento robusta. Actualmente suma 1.653 establecimientos y tiene presencia en 370 municipios.

En 2025 inauguró 225 nuevas tiendas y para 2026 confirmó que continuará ampliando su red, aunque sin revelar una cifra exacta de aperturas. Su casa matriz reportó ventas en Colombia por 3.228 millones de euros en 2025, equivalentes a cerca de $14 billones, con un crecimiento anual de 8,5% en moneda europea.

Estas cifras consolidan a la operación colombiana como una de las más relevantes dentro del grupo y proyectan a Ara entre las empresas con mayores ingresos del país.

Uno de los pilares de su estrategia es el fortalecimiento de marcas propias, que representan cerca del 50% de su facturación. Además, la compañía ha invertido en centros de distribución y ampliación de metros cuadrados para optimizar la cadena logística y sostener precios competitivos.
Ísimo: la más joven, pero con ambición acelerada

La cadena más reciente del segmento, Ísimo, ha mostrado un crecimiento acelerado. Actualmente cuenta con 305 establecimientos en 81 municipios y proyecta abrir entre 80 y 100 nuevas tiendas durante 2026.

Su presencia se concentra especialmente en departamentos estratégicos como Antioquia, Cundinamarca y Atlántico, regiones que reúnen más de 200 de sus puntos de venta.

Ísimo ha apostado por un posicionamiento visual distintivo fachadas de color violeta y por una oferta donde las marcas propias ya representan cerca del 40% de su facturación.

Aunque es la más joven del trío, su estrategia apunta a consolidarse rápidamente en ciudades capitales y municipios con alto potencial de consumo.
El poder de las marcas propias

Uno de los elementos más disruptivos del modelo hard discount es el protagonismo de las marcas propias.

En D1: hasta 80% de participación en ventas.


En Ara: cerca del 50%.


En Ísimo: alrededor del 40%.

Este enfoque reduce intermediarios, optimiza costos y permite ofrecer precios más bajos sin sacrificar márgenes operativos.

Además, según NielsenIQ, el 62% de las ventas en este formato corresponde a productos con precios inferiores a $9.000, lo que evidencia una estrategia basada en compras de bajo desembolso y alta rotación.

El consumidor colombiano ha perdido el temor a las marcas privadas. Hoy prioriza funcionalidad, calidad aceptable y ahorro tangible.
Inflación y sensibilidad al precio

El entorno macroeconómico también explica la consolidación del formato. Aunque la inflación ha mostrado moderación frente a picos anteriores, aún no converge plenamente a la meta del Banco de la República.

En ese contexto, los hogares han ajustado su comportamiento de compra:

  • Mayor frecuencia, menor volumen por visita.
  • Comparación constante de precios.
  • Sustitución de marcas tradicionales por alternativas propias.
  • Búsqueda de promociones permanentes.


El descuento duro ofrece justamente estabilidad de precios bajos sin depender exclusivamente de promociones temporales.
Impacto en municipios y economías regionales

La expansión de estas cadenas no solo impacta cifras de ventas. También dinamizar economías locales.

Municipios que históricamente no contaban con oferta formal robusta ahora tienen presencia de grandes cadenas. Departamentos como Guaviare, cuyo PIB ronda los $1,3 billones, han visto en estas tiendas un catalizador de empleo, formalización y actividad económica.

El efecto multiplicador incluye:
  • Generación de empleo directo.
  • Contratación de proveedores locales.
  • Dinamización del comercio alrededor de los puntos de venta.
  • Incremento en la formalización tributaria.

En muchos casos, la llegada de una tienda hard discount representa la primera inversión empresarial de escala en municipios intermedios o pequeños.

Ubicación estratégica: la clave silenciosa

Otro factor determinante ha sido la ubicación. A diferencia de las grandes superficies que requieren amplios terrenos, el formato de descuento duro opera en locales compactos, cercanos a núcleos residenciales y zonas de alta circulación.

Esto facilita compras rápidas, frecuentes y de reposición diaria. La proximidad se convierte en ventaja competitiva frente a hipermercados más alejados.
4.700 tiendas y contando

Sumando las proyecciones de expansión para 2026, D1, Ara e Ísimo superarán las 4.700 tiendas en Colombia.

Esa cifra no solo representa crecimiento físico; simboliza la consolidación de un modelo que cambió la estructura del comercio minorista nacional.

El país pasó de un esquema dominado por grandes superficies tradicionales a un ecosistema donde el descuento duro compite y en muchos territorios lidera la preferencia del consumidor.
¿Hacia dónde va el modelo?

Los desafíos futuros incluyen:

  • Mayor competencia entre las propias cadenas.
  • Innovación en surtido sin perder eficiencia.
  • Sostenibilidad y reducción de costos logísticos.
  • Integración tecnológica en inventarios y abastecimiento.

No obstante, el panorama indica que el hard discount seguirá siendo protagonista del retail colombiano en los próximos años.

El avance de D1, Ara e Ísimo demuestra que el consumidor colombiano prioriza precio, cercanía y practicidad. En medio de presiones inflacionarias y ajustes en el poder adquisitivo, el descuento duro se consolida como uno de los principales motores del comercio nacional.

Superar las 4.700 tiendas en 2026 no es solo una meta numérica. Es la confirmación de un cambio estructural en la forma de comprar, vender y competir en Colombia.

El mapa comercial del país ya no se entiende sin estas fachadas rojas, violetas y minimalistas que, barrio a barrio y municipio a municipio, redefinieron el consumo cotidiano.


COLOMBIA - Estudio revela que el consumo en tiendas de barrio cae 7.1% - ZONA CERO



Tienda de barrio

Cada día se improvisa menos el mercado en la esquina.

La tienda de barrio en Colombia enfrenta un cambio que amenaza su rol histórico. El colombiano ahora deja para la tienda de la esquina únicamente las compras de emergencia o el "desvare" del día a día.

Así lo revela el más reciente informe de Servipunto, el brazo analítico de Servinformación, que señala que el canal tradicional está dejando de ser el lugar de abastecimiento principal de los hogares.

El diagnóstico

El dato más revelador del cierre de 2025 es la caída del -7,1% en la frecuencia de visitas. Aunque el valor de las ventas creció un marginal 1,4%, esto no se debe a un mejor desempeño, sino al "ticket inflado".

El gasto por compra (Ticket Promedio) escaló de $9.325 en 2024 a $10.160 en 2025, y alcanzó los $10.850 en enero de 2026 (+11,8%).

El colombiano hoy entra a la tienda con menos frecuencia, consciente de que llevar lo básico (leche, huevos y pan) ya supera la barrera de los diez mil pesos.

Presupuesto reasignado: Del kilo al billete de $2.000

Más que falta de recursos, lo que se observa es una optimización extrema del presupuesto y una apuesta por el producto "menudiado".

El caso del arroz como síntoma del abandono de la compra de la canasta básica en la tienda

La prueba reina de que el consumidor está haciendo su mercado fuera del barrio es el comportamiento de los productos de despensa.

A pesar de que su precio bajó un -1,5%, la rotación de volumen en la tienda cayó un -10,2%. Esto confirma que el ahorro se busca mediante la planificación en mercados grandes, y solo se recurre al tendero cuando el inventario del hogar falla a mitad de semana.

Otras categorías como aceites o granos también cedieron entre un -4% y -7%, de tal manera que el consumidor entra a la tienda con una "lista de olvidos" y el tendero pierde la oportunidad de la venta incremental: el cliente ya no se deja tentar por productos complementarios porque su presupuesto y su alacena ya fueron asignados.

El reto para las tiendas de barrio

Para Servipunto, el desafío para las tiendas en 2026 no es solo una cuestión de precios, sino de entender su nuevo rol.

Mientras el abastecimiento pesado se consolida en el Hard Discount, el tendero debe enfocarse en ser el aliado de la urgencia y el día a día, donde la velocidad y el formato pequeño son su mayor fortaleza.

Juan Pablo Muñoz, Líder de Data Analytics en Servipunto, concluye: "Estamos ante una migración de lealtad estructural. El consumidor ya llega a la tienda de la esquina con el mercado comprado; llega con la bolsa del discount en la mano y solo entra por lo que olvidó o por el formato mínimo que le permite llegar al día siguiente. La industria y los tenderos que ignoren esta nueva realidad del 'desvare' seguirán perdiendo terreno frente a formatos más ágiles".

Bad Bunny: El buen ejemplo.

En esta nueva entrega, Andrés García Barrios reflexiona sobre cómo el show de medio tiempo del Súper Tazón LX, con Bad Bunny como protagonista, se relaciona con el ritual escolar de preservación y permanencia.

Opinión | Bad Bunny: El buen ejemplo
CC0 Dominio publico.
Andrés García Barrios

El mundo del arte y del espectáculo se ha acostumbrado, demasiado, a hablar de las obras como “producciones”. Esta palabra, como es obvio, acentúa el lado material del asunto y descuida lo más importante, la presencia humana. Por eso, esta mañana me dio gusto leer un artículo sobre la promotora cultural y docente Claudia Norman —mexicana que vive en Manhattan—  donde se la elogia, no tanto por su capacidad de “dar resultados”, como por su deseo de convocar equipos y provocar encuentros. “No aprendió a producir sino a reunir”. De inmediato también me di cuenta de que estas sencillas palabras eran las que yo estaba buscando para escribir, aquí, sobre Bad Bunny y la fuente de su magia en el show de medio tiempo del Súper Tazón LX. Quienes quisieran que todo en el arte “comercial” fuera marketing, tienen que entender esta diferencia: el acto organizado por Bad Bunny no fue una “producción”, fue una reunión.

Empecemos por lo más sencillo, un detalle de los siete minutos previos al espectáculo, los de preparación: me refiero al genial momento en que entra corriendo a la cancha el enorme cañaveral formado por cientos de jóvenes disfrazados de matorrales. A alguien se le ocurrió el buenísimo chiste de que a esos chicos y chicas les habían dado un “trabajo de planta”, pero la verdad es que, por modesta que haya sido su participación, resultó esencial (tenían la encomienda de mecerse de forma sutil al ritmo de la música, de manera que se sintiera que el paisaje bailaba). Recuerdo que, en mis tiempos de actor principiante, mis compañeros y yo nos burlábamos de cualquiera que recibiera un papel secundario diciendo que iba a “salir de árbol”. En el acto del Súper Tazón, eso pasó, literalmente, e insisto, fue crucial: la vegetación se volvió, en buena medida, la vida de la fiesta.

Este espíritu de unión y humildad estuvo presente en el equipo entero, muy probablemente porque el primero en abandonar su lugar de estrella fue el propio Bad Bunny, quien, claro, casi todo el tiempo ocupó el centro, pero solo como cómplice de todos y posibilitador del encuentro.

Pero vayamos por partes.

Hay obras en que arte y política logran una bella y poderosa unidad. Es el caso de este evento. Obra de amor y resistencia, arranca exaltando un rasgo de identidad (“Qué rico es ser latino”), pero también lo hace para convocar a la unión y la pertenencia. Lo mismo ocurre cuando Bad Bunny renuncia a su apodo en inglés y se presenta con su nombre de pila, Benito Antonio Martínez Ocasio, identificándose como latino con el propósito de acercarse.

Esta voluntad de unir no deja de señalar que la segregación y la diferencia no son elección de las y los latinos sino algo que otros establecen. Es obvio que el evento apunta a dos frentes: por un lado, a las campañas anti-inmigrantes del servicio de Inmigración y Control de Aduanas de Estados Unidos (ICE, en inglés), y, por otro, a la ausencia de oportunidades y derechos de la población puertorriqueña, tanto en Estados Unidos como en la  isla, en el Caribe (es importante saber que Puerto Rico, nación latina, es territorio “propiedad” de Estados Unidos, sin embargo, no se le considera “parte” del país, no es uno de sus cincuenta estados, no está representado en las estrellas de su bandera y no goza de los mismos derechos; tiene, sin embargo, desde 1952, su propia bandera, con una sola estrella).

Denuncia e igualdad también recorren todo el espectáculo. Cuando el colectivo de mujeres baila —bajo el fuerte acento sexual del reguetón—, es evidente que no lo hace para complacer a un macho alfa protagónico sino para aumentar una identidad propia. “Perrean solas”, como dice la canción. Junto a eso, el placer y la sensualidad  llegan entretejidos, de forma subliminal, con un candor social: el famoso “perreo” es también expresión de identidad, porque pe erre, PR, es Puerto Rico.

Acontece una boda en vivo (otro tipo de unión, con un juez real y todo). Lady Gaga “ameniza” la recepción. Lo hace en inglés, pero con su actitud revela que lo latino es para todos. Parte de la fiesta, Benito celebra y, al final, gozando, se deja caer de espaldas en brazos de su gente, no como el ídolo que se entrega a la adoración, sino evidenciando la confianza y la fe del grupo, igual que hacen esas coreografías hippies en que miles de manos se extienden a lo alto para celebrar la vida.

Las celebrities invitadas, amigas y amigos de Bad Bunny, gozan y festejan como todos, y nadie cree necesario encenderles encima ningún reflector. Está claro el espíritu de unión y el mensaje social del espectáculo, cuya alegría y dolor nos une a todos. Ricky Martin, otro puertorriqueño, deplora (con un canto de lamento) el que a su hermosa isla llegue a ocurrirle “lo que le pasó a Hawaii”, a la que convirtieron en resort hotelero. En Puerto Rico la gente sufre apagones de luz constantes y la crisis energética pone en riesgo la vida diaria.

Sólo tres palabras dice Bad Bunny en inglés, en todo el show, y son: God Bless America (Dios bendiga a América); lo hace para dejar claro que esta bendición será para todos los países del continente (incluyendo, por cierto, a Canadá, cuyos habitantes –según dirán después las redes sociales– se quedaron asombrados al escuchar que se les menciona –eternos exiliados de la región– y se ponen a bailar, en sus casas, con ritmo candente; otra cosa que dirán las redes es que, después del Super Bowl, las plataformas de idiomas registrarán un incremento del treinta y tantos por ciento en el interés por aprender español).

La marcha/baile/protesta/lección de geografía, encabezada por la bandera del país anfitrión (Estados Unidos) y por la de Puerto Rico –como si su estrella, la cincuenta y uno, estuviera a punto de meterse en la otra– conduce a la multitud de artistas fuera  de la cancha. Arriba, en la pantalla del estadio, brilla, por encima de todas las personas ahí presentes, la frase contundente, que a partir de este momento hay que aprenderse y repetir en todos los foros, estadios, estrados, tribunas, púlpitos, y por supuesto, en todas las aulas del mundo: Lo único más poderoso que el odio, es el amor.

Bad Bunny y su equipo han dejado en escena un huracán de amor y escándalo. La unión de los cuerpos, de los deseos y las voluntades, ha hecho del campo de juego un terreno de complicidad. Ahora resuenan en el ánimo de todo el público ecos de lo ocurrido en los últimos días: miles de personas, caminando, de luto, con velas encendidas, cantando por calles de Minneapolis en filas largas e interminables; multitud de celebridades conmovidas e incluso sufrientes, que ejercen su poder, su voz, para protestar y propagar su indignación, renunciando a cualquier privilegio personal para enaltecer el de otros; composiciones fotográficas de los dos estadunidenses asesinados, que estarán en nuestras memorias como ángeles; ancianos sacerdotes, jóvenes y maestras de escuela que defienden a golpes a sus comunidades y sus templos.

Igual que todos ellos, los artistas del Benito Bowl actúan con rebeldía, sin permiso y sin ofensa, sosteniendo verdades. Este domingo de febrero también quedará en el recuerdo como invitación a vivir el amor como resistencia activa, y el canto y el baile como lazos para urdir de nuevo el destrozado tejido social.

Comprendemos ahora que este evento es trascendente porque alcanza el plano ético del arte, porque nos recuerda el grado heroico de la belleza humana, y, aún más, porque, con su estilo  rebelde, cachondo y hasta deportivo, ha dejado ver el lado espiritual de un arte político capaz de unir, durante más que un instante, millones de corazones de todo el mundo.

*

Finalmente, de pie frente a este ejemplo, me pregunto por la misión educativa. Encuentro, entonces, que no es otra que recoger esa memoria junto con nuestras alumnas y alumnos y, un día, encomendar a otros la tarea de mantenerla viva. En el terreno de la educación puede haber muchos errores y muchos aciertos, etapas de mucha oscuridad y de mucha luz, pero ese ritual escolar de preservación y permanencia debe conservarse. Es, en una palabra, lo que nos da sentido.

Muchas veces he soñado con el surgimiento de un movimiento de resistencia pacífica liderado por jóvenes, una especie de neohippismo capaz de llevar un paso adelante los ideales en embrión de aquellas chavas y chavos de los años sesenta del siglo pasado, que tuvieron por obvia esa verdad: Lo único más poderoso que el odio es el amor. El show del domingo 8 de febrero me deja aún más claros los atributos que tendrá ese movimiento, que en estos mis tecleos místicos veo venir de forma inevitable: espiritual, ético, artístico; sentimental, rebelde, lúcido; lúdico, testimonial, inclusivo, sexualmente amoroso: ejemplar. ¡Ah! Y, por favor, en español, si es posible… porque de verdad, ¡qué rico es ser latino!




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Jaime Pérez Posada 

Asesoría , Formación y Consultoría en Mercadeo y temas afines. 

Formación incluyente para el Retail

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miércoles, 18 de febrero de 2026

Miércoles del Retail E Historia de la Educación 3 y 4

Cordial saludo

Bienvenidos 

Miércoles del Retail E Historia de la Educación  3 y 4 

El futuro del hard discount en LATAM no será más barato… será más valioso.

En Latinoamérica, el hard discount ya ganó la guerra del precio.

Hoy la verdadera batalla se está librando en otro frente: el valor percibido.

El shopper latinoamericano es más racional, más informado y más exigente. Busca precio, sí, pero también calidad, frescura, experiencia y confianza. Y eso está obligando al formato a evolucionar.


Lo que estamos viendo en la región es una transición clara:

De competir por precio A competir por eficiencia + percepción de valor Y esto abre una nueva agenda estratégica para las cadenas: Premiumización silenciosa de la marca propia No se trata de subir precios, sino de elevar estándares sin romper la ecuación de costo.

Surtidos más inteligentes y menos complejos Menos SKUs, más relevancia, más rotación. 


Frescos como territorio de diferenciación Alimentos listos para consumir o llevar preparados


El shopper ya no perdona fallas en calidad, incluso en formatos de bajo precio.


Operaciones optimizadas al milímetro La próxima ola de crecimiento no será geográfica, será operacional. 


Experiencias simples, rápidas y consistentes La conveniencia dejó de ser un “nice to have” y se volvió parte del valor.


En un contexto donde la inflación baja en papel pero no en la vida real, el consumidor está redefiniendo qué significa “valor”. Y el hard discount que entienda esto primero será el que lidere la próxima década. 


El reto ya no es vender más barato. El reto es que el cliente sienta que recibe más..

  • graphical user interface

'Hard discount' gana terreno en la planificación del mercado en Colombia: ¿cómo están las tiendas en el panorama?

Más que una caída en el consumo por falta de recursos, el informe evidencia una optimización del presupuesto.

La tienda de barrio en Colombia atraviesa un cambio estructural que redefine su papel dentro del consumo masivo.

Según el más reciente informe de Servipunto, unidad de analítica de Servinformación, el canal tradicional dejó de ser el principal punto de abastecimiento de los hogares y se consolida cada vez más como un espacio de compra ocasional.
 
El diagnóstico es claro: el consumidor colombiano planifica hoy su mercado en grandes superficies y formatos de hard discount, mientras que la tienda de la esquina queda relegada a compras de emergencia o al “desvare” diario.
La señal más contundente se evidenció al cierre de 2025. La frecuencia de visitas a las tiendas cayó 7,1%, mientras que el valor de las ventas apenas creció 1,4%. Este leve incremento no responde a una mayor dinámica comercial, sino al aumento del gasto por transacción.

El ticket promedio pasó de $9.325 en 2024 a $10.160 en 2025, y alcanzó los $10.850 en enero de 2026, un incremento de 11,8%. 

En la práctica, esto significa que el consumidor visita menos la tienda, pero paga más por cada compra, impulsado por el alza de precios en productos básicos como leche, huevos y pan.


El auge del “menudeo”
 

Más que una caída en el consumo por falta de recursos, el informe evidencia una optimización extrema del presupuesto. 

El consumidor ya no compra por peso o gramaje, sino por monto disponible.

En carnes frías, por ejemplo, el volumen cayó 5,4%. 
El tradicional pedido de “media libra” fue reemplazado por solicitudes del tipo: “deme 2.000 pesos de salchichón”, lo que reduce el gramaje en la mesa, aunque el desembolso monetario se mantenga estable.

El fenómeno también se observa en categorías como café soluble, que creció 11% en unidades gracias a formatos pequeños, sticks entre 10 y 40 gramos. 

El consumidor prefiere pagar más por gramo antes que asumir el costo total de un empaque grande en la tienda, reservando esa compra para el mercado principal en supermercados o discounters.

El arroz, la señal de fondo
El comportamiento del arroz confirma el desplazamiento del abastecimiento básico fuera del canal tradicional. A pesar de que su precio bajó 1,5%, el volumen de ventas en tiendas cayó 10,2%.
 
Otras categorías de despensa, como aceites y granos, registraron descensos entre 4% y 7%. El patrón es claro: el cliente llega con una “lista de olvidos”, no con una compra estructurada. Esto reduce la posibilidad de venta incremental y limita el margen del tendero.

Para Servipunto, el desafío en 2026 no será exclusivamente competir en precio, sino redefinir la propuesta de valor del canal tradicional.

 Mientras el abastecimiento pesado se consolida en el hard discount, la tienda de barrio deberá enfocarse en la inmediatez, la cercanía y los formatos pequeños como ventaja competitiva.

“Estamos ante una migración de lealtad estructural. El consumidor ya llega a la tienda con el mercado comprado; entra solo por lo que olvidó o por el formato mínimo que le permite completar el día”, señala Juan Pablo Muñoz, líder de Data Analytics en Servipunto.

El informe concluye que quienes no comprendan esta transformación del “desvare” como eje del negocio podrían seguir perdiendo terreno frente a formatos más eficientes y agresivos en precio.
JOHANA LORDUY
Periodista de PORTAFOLIO

La Educación en Atenas

La antigua educación ateniense busca la capacitación deportiva y la formación ética del ciudadano.

La primitiva Paidea (movimiento espiritual) pretende formar cuerpos fuertes y ágiles y disponer a los jóvenes desde la infancia para el atletismo, mediante la observación de sus reglas.

La educación física ocupa un papel primordial en la formación ateniense.

El cultivo del espíritu tenía un carácter más artístico que intelectual. El canto, la danza y el manejo de instrumentos musicales constituían el contenido de la educación espiritual a esto se le sumaba la formación moral.

El aprendizaje de la lectura, escritura y calculo empieza a imponerse a medida que la Paidea se ocupa menos del aspecto literario y científico.

Entonces cobra sentido el aprendizaje de las letras porque es el principio de la sabiduría. Esta nueva orientación impulsa la divulgación de la cultura y prepara la aparición de las escuelas.

La conocida como Enkyklios Paidea (enciclopedia) fue una sistematización de varias asignaturas o materias programadas que constituían la instrucción de cualquier nivel de enseñanza.

En la época helenística se fue conformando el programa de la Enkuklios Paidea a través de los distintos niveles de educación; escuela elemental, gramatical o media y enseñanza superior de la Retórica o de la Filosofía.

El papel de la familia: El Estado confía a los padres el derecho a la formación, éstos están obligados a procurar a sus hijos/as la educación musical y gimnástica.

El niño permanecía en el seno familiar hasta los 7 años al cuidado de la madre o la nodriza, a continuación el niño pasaba a manos de un pedagogo encargado de vigilar sus costumbres y de conducirle a la palestra y a las clases.

El pedagogo le lleva los libros, la lira y las tablillas y le protege de los peligros de la calle.

La Escuela Ateniense: Era de carácter privado, el mobiliario escolar constaba de dos tipos de silla; la cátedra magistral ocupada por el maestro que tenía respaldo y pies curvos y los escabeles, sin respaldo y con los pies rectos donde se sentaban los alumnos y profesores auxiliares.

Los instrumentos de enseñanza más comunes eran la lira y la flauta para el canto, tablillas y estiletespara la escritura y el pergamino para la lectura.

La educación integral en esta época comprendía la formación en las letras, la música y la gimnasia.

La Escuela Media: La finalidad de esta etapa es la preparación para los estudios superiores.

Las escuelas de gramática proliferaron por los pueblos gracias a la influencia de la cultura helénica, el contenido de la enseñanza media se sustenta en el estudio de la literatura y las matemáticas.

En esta etapa los estudios se centran en el análisis lógico disminuyendo las materias creativas. A los 18 años el joven daba por finalizado sus estudios en la escuela media.

La Escuela Superior: una vez finalizado el servicio militar (2 años), se iniciaba la enseñanza superior que tenia lugar en el gymnasium que constaba de palaistra para los deportes y el ejercicio físico y el exedrae que son grandes espacios destinados al estudio de las ciencias superiores.

Los estudios superiores eran la Retórica, en mayor medida la epidictica (política) y la Filosofía.

Los estudios “técnicos” como la Geografía, la Astronomía o la Medicina se daban en menor medida.

La Educación Espartana

Esparta representa ante todo la educación por el Estado y para el Estado, todo ciudadano pertenece a la patria y ésta los forma según sus necesidades y según el bien común.

El Estado orienta la educación desde el punto de vista militar para controlar a los “iliotas” (esclavos que duplicaban el número de espartanos).

Desde el nacimiento se presenta al niño a la Gerusía, consejo formado por ancianos y el Senado Mayor que decidían la suerte del pequeño según su constitución corporal, los débiles, raquíticos o deformes son despeñados por el Monte Taijeto y los robustos permanecen con su familia hasta los 7 años, a partir de esta edad pasa a pertenecer a la polis (Estado) hasta su muerte.

A partir de los 7 años comienza la educación pública obligatoria en escuelas del Estado, los niños están clasificados en batallones cuyos jefes son elegidos de entre antiguos alumnos con edades comprendidas entre los 20 y 30 años llamados “irines”

De siete a once años se les consideran niños, de once a quince muchachos, de quince a dieciocho reciben una preparación intensa para ingresar como efebos (alumnos) y a los dieciocho se les consideran ya formados al “iren”, siguen luego dos años de continuado adiestramiento en las armas y maniobras militares, de veinte a treinta y cinco años continúan su vida en el cuartel y prosiguen su entrenamiento militar hasta formar a verdaderos guerreros.

A los treinta años ya pueden formar parte de la  asamblea popular y formar una familia.

Toda la educación va dirigida a endurecer el cuerpo y habituarse a soportar el sufrimiento sin quejarse, a no abatirse ante las adversidades y hacer frente con valentía a cualquier situación peligrosa.

Iban descalzos tanto en invierno como en verano, vestían con un único manto ligero y dormían sobre juncos que ellos mismos arrancaban a la orilla del río, el alimento era escaso y les era permitido abastecerse mediante el hurto para practicar la astucia. 

Aprendían sobre todo cinco ejercicios gimnástico: carrera, salto, lanzamiento de jabalina y disco y el pugilato que consistía en golpear al adversario únicamente con los puños, alternaban estos ejercicios con sus prácticas militares y con la caza.

Sin embargo no siempre fue así, en la época arcaica acuden a Esparta poetas y artistas ya que los espartanos estaban abiertos al extranjero y al refinamiento cultural.

Esparta constituía el más importante foco musical de Grecia y nacen allí las dos primeras escuelas de este género.

El nivel cultural de los espartanos se pierde progresivamente con la evolución del régimen monárquico hacia la oligarquía y la absorción del poder estatal por los éforos (nombre que reciben ciertos magistrados) en cuyas manos viene a caer la educación.

A continuación podemos ver un extracto de la película 300 que resume la primera etapa de la educación espartana.

 

https://www.youtube.com/watch?v=i76LWbBk_WQ&t=8s

 

 Atento a sus comentarios.. 

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Jaime Pérez Posada 

Asesoría , Formación y Consultoría en Mercadeo y temas afines. 

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miércoles, 11 de febrero de 2026

Miércoles del Retail E Historia de la Educación 1 y 2

 Cordial saludo

Bienvenidos al Miércoles del Retail E Historia de la Educación  1 y 2 

Reconocido supermercado en Colombia se transformará y le hará competencia al D1, Ara e Ísimo  

La cadena, conocida por su formato mayorista y por atender durante años a negocios y compradores de volumen, decidió cambiar su enfoque.




Reconocido supermercado en Colombia se transformará y le hará competencia al D1, Ara e Ísimo 

El mercado de supermercados en Colombia vive una etapa de cambios constantes. Las personas revisan precios, comparan opciones y ajustan su forma de comprar. En ese escenario, los formatos que priorizan productos básicos y costos bajos ganaron espacio en barrios, ciudades intermedias y zonas de alto flujo. Ara y D1 se consolidaron con ese esquema, mientras otros actores observaron el comportamiento del consumidor y tomaron decisiones de fondo para no quedar atrás.


Makro cambiará su enfoque y le hará competencia a D1 y Ara

La cadena de supermercados Makro, conocida por su formato mayorista y por atender durante años a negocios y compradores de volumen, decidió cambiar su enfoque. El movimiento no busca abandonar su base histórica, sino ampliar su alcance. Makro redefine su propuesta para competir con las tiendas de descuento y conectar con personas que hacen mercado para el día a día.

Este giro marca un punto importante en la historia de la compañía en el país. Makro reconoce que la forma de comprar cambió y que el precio ocupa un lugar central en cada decisión. Por eso, ajusta su estructura, su surtido y su mensaje para convertirse en una opción frecuente frente a Ara y D1.

El gasto en los hogares se volvió más medido. Muchas personas ya no hacen compras grandes una sola vez al mes. Prefieren visitas cortas, varias veces por semana, y buscan lugares cercanos. En ese camino, las tiendas de descuento encontraron terreno para crecer.

Makro analiza ese comportamiento y decide actuar. El formato mayorista, basado en grandes volúmenes, dejó de ser suficiente para responder a todos los perfiles de consumo. La compañía entiende que el comprador del hogar quiere precios visibles, productos esenciales y recorridos rápidos. El cambio no surge de una campaña puntual. Responde a una lectura del mercado y a la necesidad de seguir siendo relevante en un entorno donde Ara y D1 ganaron espacio con una propuesta clara y directa.

Uno de los objetivos centrales del cambio es competir en precio. Makro busca convertirse en una opción más económica para el mercado diario. Para lograrlo, revisa su estructura de costos, sus acuerdos comerciales y su logística. La compra por unidad toma más relevancia. Ya no se trata solo de vender grandes cantidades. El consumidor que entra por pocos productos también encuentra precios que compiten con los de las tiendas de descuento.

Makro le apostará a las marcas propias

El fortalecimiento de las marcas propias es otro pilar del cambio. Makro amplía su portafolio con productos desarrollados junto a proveedores nacionales. Estas marcas permiten reducir intermediarios y ofrecer precios más bajos.

Las marcas propias ocupan espacio en categorías clave del mercado diario. Alimentos, productos de limpieza y artículos de uso frecuente hacen parte de esta estrategia. Para el consumidor, representan una alternativa que se integra a la rutina de compra. Este enfoque ya fue probado por Ara, D1 e Ísimo, donde gran parte del surtido corresponde a marcas exclusivas. Makro sigue ese camino como parte de su ajuste al formato de descuento.

Mikro 2.0: ¿de qué se trata esta transformación?

Dentro de esta transformación aparece Mikro 2.0. Este concepto representa una evolución del formato orientado a compras rápidas y cercanas. Mikro busca atender zonas donde el consumidor prioriza la proximidad y la solución inmediata. Mikro 2.0 se apoya en un surtido concentrado y en una experiencia directa. El cliente entra, encuentra lo básico y sale en pocos minutos. Este esquema se adapta a barrios y zonas con alto movimiento diario.

Este texto fue realizado con colaboración de un asistente de IA y editado por un periodista que utilizó las fuentes idóneas y verificó en su totalidad los datos.

La conversación como entorno de compra: perspectivas para el futuro desarrollo de la MDD

Luis Miguel Espejel, experto en Retail



Con la reciente integración de pago directo en ChatGPT, la compra puede completarse dentro de una conversación.


La expansión de los agentes de inteligencia artificial como interfaz principal de interacción entre consumidores y productos marca una transformación profunda en el retail alimentario. 

La reciente integración de pago directo en ChatGPT, gracias a la colaboración entre OpenAI y PayPal, consolida un cambio estructural: la compra puede completarse dentro de una conversación, sin necesidad de acceder a una web, navegar por marketplaces ni utilizar buscadores.

La decisión de compra se desplaza a un espacio conversacional en el que la recomendación automatizada adquiere un papel central. Este nuevo contexto redefine las estrategias de posicionamiento, comunicación y construcción de valor, y ofrece a la marca propia (MDD) un escenario particularmente favorable para su desarrollo.

Hasta ahora, el recorrido de compra en el canal digital se articulaba alrededor de buscadores, webs corporativas y ecommerce. El SEO, la arquitectura de categorías y la inversión en publicidad patrocinada configuraban la visibilidad. Sin embargo, en un modelo en el que el consumidor simplemente expresa necesidades –"recomiéndame un detergente eficaz", "haz mi lista de compra semanal", "pide lo de siempre"–, la IA actúa como mediador de la decisión.

Este nuevo contexto redefine las estrategias de posicionamiento, comunicación y construcción de valor, y ofrece a la marca propia (MDD) un escenario particularmente favorable para su desarrollo

La comparación, la selección y la incorporación del producto al carrito pueden quedar automatizadas. La web pierde centralidad. La optimización para buscadores pierde peso estratégico. Google deja de ser el principal filtro de acceso a la intención de compra.

En este nuevo punto de decisión, las reseñas y valoraciones reales de los consumidores adquieren mayor relevancia. La IA se apoya en evidencia de uso y satisfacción para recomendar productos. Las marcas que cuentan con valoraciones consistentes y alineadas con su promesa de valor tendrán más probabilidades de ser seleccionadas. La visibilidad deja de comprarse y pasa a construirse mediante desempeño.

Para la marca propia, este cambio presenta una oportunidad significativa. La MDD cuenta con atributos que encajan de forma natural en el modelo de recomendación basado en criterios racionales: precio competitivo, surtido estructurado, consistencia en calidad y disponibilidad, y control sobre la cadena de suministro.

Además, su catálogo puede optimizarse de manera centralizada para ser legible por agentes de IA, asegurando que las fichas de producto, atributos nutricionales, formatos, certificaciones y comparativas estén estandarizados. Esto favorece su capacidad para ser interpretada y recomendada por sistemas automatizados.

Recurrencia integrada

La automatización de la reposición es otro vector decisivo. Los agentes de IA no solo recomiendan productos puntuales, sino que pueden configurar cestas recurrentes basadas en hábitos de consumo. En segmentos como despensa, higiene, desayuno, menú semanal o categorías infantiles, la MDD puede diseñar referencias y formatos orientados a patrones de repetición. La fidelidad se construye a través de la recurrencia integrada, no únicamente a través de la preferencia declarada.

La logística y la disponibilidad pasan a ocupar un papel estratégico en la recomendación. Si un producto no puede garantizar suministro o entrega en tiempo y forma, el agente lo reemplaza de manera automática. La MDD, gestionada desde la misma organización que controla aprovisionamiento y reposición, puede asegurar estabilidad en la oferta, reforzando así su presencia continuada en las decisiones automatizadas de compra.

La logística y la disponibilidad pasan a ocupar un papel estratégico en la recomendación

Este escenario plantea también retos para los fabricantes de marca reconocida (MDF). La visibilidad ya no depende solamente de presencia en lineal o inversión publicitaria, sino de la capacidad de sus productos para ser reconocidos como opción eficaz, consistente y bien valorada por los agentes de IA. La competencia se desplaza hacia la calidad técnica del dato, la disponibilidad y la coherencia con los patrones de consumo reales.


La clave ahora está en la capacidad de los productos para ser reconocidos como opción eficaz, consistente y bien valorada.

El riesgo principal es la pérdida de cuota por sustitución silenciosa: el consumidor podría continuar “comprando lo mismo”, sin advertir que la recomendación ha cambiado hacia una alternativa de marca propia más eficiente.

Para los retailers, la prioridad estratégica se desplaza hacia tres áreas de acción:

1. Estandarización avanzada del catálogo de la MDD: asegurar descripciones completas, atributos detallados, trazabilidad e integración de datos en tiempo real.

2. Diseño del surtido para reposición automatizable: formatos adaptados a hogares, momentos de consumo y cadencias de compra.

3. Excelencia logística y disponibilidad constante: convertir la estabilidad del suministro en un factor competitivo y en una ventaja algorítmica.

La conversación se está consolidando como el nuevo entorno de compra. La decisión se produce antes de que el producto sea visualizado. En este marco, la marca propia puede reforzar su posición como elección predeterminada, coherente y recurrente. La transición no se dará de forma súbita, pero sí será progresiva y sostenida. Los retailers que anticipen este cambio y ajusten sus catálogos, procesos y estrategias de fidelización podrán consolidar una ventaja competitiva de largo plazo.

La MDD ha crecido históricamente apoyándose en precio y calidad. La siguiente etapa se construirá en la capa algorítmica de la recomendación y la recurrencia. La oportunidad está abierta. La cuestión estratégica es cómo se decide ocupar.

Historia de la educación 1 y 2 

1. La Educación en la Antigua Roma

El objetivo de la educación en la antigua Roma era preparar al niño para su ingreso en la propia sociedad romana.

La educación del ciudadano no perseguía darles los conocimientos necesarios para desempeñar una profesión, sino que le preparaba para ser hombres cultos y/o ejercer sus derechos como ciudadano, para ello, necesitaba saber leer, contar y expresarse.

Esto sólo se podía hacer mediante el arte de la oratoria y apoyándose en la cultura general.

El prototipo de romano ideal era un militar formado por un hombre político y un intelectual.

La preparación militar se proporcionaba mediante ejercicio físico diario, la preparación para ser un ser político e intelectual se alcanzaba una vez superada las enseñanzas primaria, es decir, en las escuelas superiores.

La educación romana intentaba inculcar en el niño una serie de cualidades importantes en la época. Estos valores eran proporcionados tanto por padres como por el mismo Estado:

  • El ahorro y la lealtad eran los primeros ideales romanos (virtudes del campesino)
  • Alcanzar la perfección romana mediante tres aspectos:
    • Intelectuales: mediante la cultura general
    • Moral: resaltando los valores de comprensión, benevolencia, cortesía, etc.
    • Político: procurar el bien de la comunidad.
  • La disciplina: el ciudadano debe respetar la leyes, las tradiciones, los magistrados y el orden establecido.
  • La razón: cualidad práctica que consiste en discernir qué es más conveniente para sacar mayor provecho.

No podemos hablar de un sistema educativo romano hasta el Siglo III a.c., antes de esa fecha la educación era un asunto meramente familiar.

La crianza del pequeño hasta los siete años de edad pertenecía a la madre, una vez transcurridos esos años, el niño pasaba a estar bajo la tutela del padre y la niña seguía con la madre.

El niño aprendía agricultura, el manejo de las armas y/o los ritos religiosos y la niña se formaba en las labores domésticas.

Cuando los romanos entraron en contacto con la civilización griega, se demostró que la educación familiar no era suficiente y muchos padres decidieron dejar la educación de sus hijos/as en manos más preparadas. Roma se llenó de preceptores griegos y filósofos.

Además del preceptor privado que contratan las familias más pudientes, aparece la figura del maestro de escuela que da formación a los niños/as pobres y esclavos. La primera escuela primaria apareció en el 234 a.c., a partir de entonces se fue perfilando lo que acabaría siendo el sistema educativo romano.


2. La Educación en la Antigua Grecia

La educación Griega va cambiando a la vez que cambia su sociedad. Por lo que los Griegos van a experimentar una serie de periodos:

Periodo Micénico (1.400 – 1.100 a. c.). La llamada civilización micénica alcanzó su apogeo en esta época. En este periodo podemos encontrar grandes obras como la Iliada y la Odisea de Homero.

Esta cultura queda atrás cuando fue destruida por motivos que apuntan a ocupaciones de invasores o a algún desastre natural, sumergiendo a la cultura griega en un periodo de oscuridad arqueológica y documental.

Edad Oscura (1.100 – 800 a.c.). La falta de documentos escritos explica la desaparición del sistema de escritura micénicos, del cual se encargaban de reproducir los escribas.

Las tradiciones y leyendas sobrevivieron gracias a la transmisión oral.

Época Arcaica (S VIII – V a.c.). En este periodo los griegos expandieron las colonias por todo el mar Egeo sirviendo de puente entre Asia y Europa.

Nació de nuevo la escritura, se introdujo el alfabeto griego a partir del alfabeto fenicio. La aparición de la moneda supone una mejora en el comercio y la codificación de las leyes favorece la consolidación de la justicia.

Pero lo más destacable fue la conciencia del hombre como realidad individual, apareciendo la política y el filósofo.


historia de la educación

 

Época Clásica (S V – III a.c.). En este periodo se desarrollan las guerras entre griegos y persas, que termina con la victoria de los primeros sobre los segundos.

Las continuas guerras entre Esparta, Atenas y Tebas debilitan a los griegos.
En el S III a.c., nace una nueva potencia, Macedonia, que se hizo con el poder bajo la figura de Alejandro Magno.

Helenismo (S III – I a.c.). Alejandro Magno extendió la cultura helénica por el imperio. Crecen entonces las corrientes individualistas y se pierde la fe en los dioses, poniendo en su lugar el azar.

Al poco tiempo Grecia fue invadida por los romanos, quienes quedaron fascinados antes la cultura helénica, tomando Roma como ejemplo y difundiendo por todo el imperio.

Con todo ello, la cultura helénica llega a ser la cuna de todo el pensamiento occidental de nuestros días.

 

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Jaime Pérez Posada 

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