miércoles, 15 de abril de 2026

 Cordial saludo

Bienvenidos 

Miércoles del Retail  Y  La verdadera amenaza a la confianza en la ciencia no es el fraude directo , sino la manipulación... 

Todas las emociones negativas: La cólera, el miedo, la impaciencia, el desaliento , pueden considerarse como "conductoras"de errores.
Fred Reinfeld.

Colombia ya representa el 14% de las ventas de las multilatinas del Retail


Colombia se consolidó al cierre de 2025 como uno de los mercados más importantes del retail regional. La razón no está solo en el tamaño de su consumo, sino en el peso estructural que tiene dentro del eje regional que también integran Chile y Perú, tres países que se han convertido en la ruta natural de expansión para buena parte de las multinacionales del sector
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En PIB nominal, Colombia alcanzó US$462.250 millones, por encima de Chile con US$363.300 millones y de Perú con US$326.610 millones. En población, además, la diferencia es todavía más clara: Colombia llegó a 53,4 millones de habitantes, frente a 19,9 millones en Chile y 34,6 millones en Perú. Esa combinación de escala económica, masa demográfica y desarrollo del comercio moderno explica por qué Colombia se ha vuelto un mercado indispensable en la estrategia regional de tantas compañías.



Mall & Retail ha querido analizar el peso que tiene Colombia, para las empresas multinacionales que operan en la región, si bien es cierto las cifras disponibles están en moneda local para efectos de comparación se tomó la tasa de cambio promedio de 2025.

Para Falabella, Colombia representa 15,7% de las ventas regionales. Esa participación confirma que el país tiene una dimensión relevante dentro de la region, aunque todavía por debajo del peso histórico de Chile y de la importancia que también conserva Perú.


La lectura estratégica es que Colombia no es una operación dominante, pero sí un mercado suficientemente grande para ser decisivo dentro de la lógica andina del grupo.

Para Falabella, nuestro país es una plaza de consolidación y crecimiento, con escala suficiente para sostener expansión y recuperación de rentabilidad.

En Homecenter Sodimac, la situación es todavía más contundente. Colombia representa 26,3% de las ventas regionales, una cifra que la convierte en una operación estructural dentro del negocio. Aquí el país ya no aparece como una plaza complementaria, sino como uno de los motores reales del formato en Suramérica.

Aunque Chile sigue siendo el mercado de mayor tradición, Colombia ya disputa protagonismo con Perú y confirma que en mejoramiento del hogar tiene una escala que impacta directamente el consolidado. Para Sodimac, Colombia es un mercado protagónico dentro de la región.

En Cencosud, Colombia pesa 6,9% de las ventas regionales. La cifra es menor a la observada en Falabella o Sodimac y demuestra una operación todavía más concentrada en Chile y otros mercados principales del grupo. Sin embargo, ese porcentaje sigue siendo relevante dentro de una compañía con portafolio diversificado entre supermercados, mejoramiento del hogar y negocio inmobiliario. Para Jumbo, Metro y Easy, Colombia no es el corazón de la operación regional, pero sí una plaza visible y estratégica por su tamaño de mercado y por su capacidad de crecimiento en el mediano plazo.
 


En Parque Arauco, Colombia representa 20% de los ingresos regionales. Esa participación ya ubica al país como una pieza estructural dentro del operador inmobiliario. En otras palabras, Colombia dejó de ser una operación secundaria y pasó a convertirse en uno de los mercados que realmente explican el desempeño regional de la compañía. Frente a Chile y Perú, el país se mueve en un rango de importancia que obliga a mirarlo como un activo central dentro del portafolio. Para Parque Arauco, Colombia es una plataforma de tamaño, crecimiento y generación de valor.



En Mallplaza, Colombia alcanza una participación de 12,5% de los ingresos regionales. Aunque esta cifra es menor que la de Parque Arauco, sigue mostrando que el país ya superó la condición de mercado accesorio. Chile continúa siendo la base principal del negocio y Perú ha ganado una posición fuerte, pero Colombia viene avanzando como una operación de creciente relevancia.


La conclusión es clara: para Mallplaza, nuestro país es un mercado en expansión que está pasando de ser complementario a convertirse en uno de los ejes más importantes de crecimiento regional.

En Casaideas y Forus (la multinacional de calzado), Colombia también tiene un papel cada vez más significativo. En Casaideas, la participación regional se ubica en 7%, una proporción todavía inferior al peso ya consolidado de Perú, que ha funcionado como el espejo de una operación internacional madura. Sin embargo, la lectura estratégica es muy favorable para Colombia, porque el país reúne la escala, la urbanización y la infraestructura comercial necesarias para convertirse en el siguiente gran eje andino de crecimiento. En Forus , por su parte, Colombia representa 12% de las ventas regionales, lo que la ubica como el segundo mercado internacional del grupo y como uno de sus principales motores de expansión. En ambos casos, el mensaje es claro: frente a Chile y Perú, Colombia ya no es una apuesta exploratoria, sino una operación con masa crítica y peso propio dentro del negocio regional.

La conclusión de fondo es que Colombia se volvió imprescindible para entender el retail suramericano. No solo por su tamaño macroeconómico ni por su población, sino porque ya pesa de forma concreta en los resultados regionales de varias multinacionales. Con participaciones de 15,7% en Falabella Retail, 26,3% en Sodimac, 6,9% en Cencosud, 20% en Parque Arauco, 12,5% en Mallplaza, 7% en Casaideas y 12% en Forus, el país confirma que es una de las tres plazas obligatorias para cualquier estrategia seria de expansión en la región. Más que un mercado intermedio, Colombia es hoy una de las bases del retail regional.

Fuente: Mall & Retail.


Éxito mira a Venezuela mientras redefine su estrategia regional



Éxito mira a Venezuela mientras redefine su estrategia regional, en un momento clave para el retail latinoamericano, el rumbo de las grandes compañías ya no se define únicamente por su capacidad de expansión, sino por la precisión con la que gestionan el riesgo, optimizan sus activos y seleccionan cuidadosamente sus mercados. Según publica Mall & Retail. Ese es, precisamente, el contexto en el que se mueve hoy Grupo Éxito, una de las empresas más relevantes del comercio en América Latina, que recientemente dejó claras varias de sus apuestas estratégicas durante su Asamblea General de Accionistas.

Allí, más allá de los resultados financieros, se revelaron decisiones que reflejan una visión empresarial más prudente, selectiva y enfocada en la creación de valor sostenible. Dos temas dominaron la conversación: la posibilidad de volver a un mercado históricamente complejo como Venezuela y la reconfiguración del portafolio en Argentina. A esto se suma la necesidad de adaptarse a un entorno fiscal cambiante en Colombia.

Uno de los anuncios más comentados fue la postura del CEO de la compañía, Carlos Calleja, quien afirmó que sería irresponsable no analizar una posible reentrada al mercado venezolano. Sin embargo, lejos de ser una señal de expansión inmediata, sus palabras reflejan una lógica empresarial basada en el análisis riguroso y la evaluación constante del entorno.


La mención de Venezuela no implica nostalgia ni una decisión emocional. Se trata de reconocer que, pese a los desafíos estructurales del país, su tamaño de mercado, cercanía geográfica y la recordación de marca que aún conserva Éxito lo convierten en un territorio que merece ser observado. En el mundo empresarial, ignorar oportunidades potenciales puede ser tan riesgoso como entrar sin preparación.

Pero la compañía ha sido clara: cualquier decisión futura dependerá de condiciones concretas. Factores como la estabilidad económica, la seguridad jurídica, la capacidad logística y la posibilidad de generar retornos sostenibles serán determinantes. En otras palabras, no se trata de regresar por historia, sino por viabilidad.

El peso del pasado: una lección empresarial
Para entender la cautela actual, es necesario mirar atrás. La historia de Éxito en Venezuela comenzó a inicios de los años 2000, cuando ingresó al mercado a través de Cativen, una operación respaldada por el grupo francés Grupo Casino. En ese momento, el país ofrecía oportunidades atractivas para el crecimiento regional.

Sin embargo, ese escenario cambió radicalmente durante el gobierno de Hugo Chávez. En 2010, la operación fue nacionalizada, marcando uno de los episodios más complejos en la historia del grupo. Las tiendas pasaron a formar parte de la red estatal Abastos Bicentenario, un modelo que posteriormente evidenció profundas limitaciones operativas.

Con el paso de los años, la red estatal enfrenta problemas de abastecimiento, ineficiencia administrativa y denuncias de corrupción, hasta desaparecer en 2019. Este desenlace no solo significó la pérdida de una operación importante, sino también una lección estructural sobre el riesgo país y la importancia de variables institucionales en cualquier inversión.

Hoy, esa experiencia define el enfoque del grupo. La empresa no descarta mercados complejos, pero exige condiciones mucho más sólidas antes de tomar decisiones.

Argentina: optimización y foco en activos estables
Mientras Venezuela se mantiene en fase de evaluación, en Argentina las decisiones ya se materializaron. Grupo Éxito concretó la venta de 12 hipermercados de la cadena Libertad a La Anónima, marcando un cambio relevante en su estrategia.

Este movimiento no implica una salida total del país, sino una reorganización del portafolio. La compañía decidió reducir su exposición al negocio operativo de supermercados, altamente sensible a variables como la inflación y la pérdida de poder adquisitivo, para enfocarse en activos más estables.

En este caso, el grupo mantiene su presencia a través de centros comerciales, un segmento que ofrece ingresos más previsibles gracias a contratos de arrendamiento y menor volatilidad frente al consumo masivo. Esta decisión refleja una tendencia más amplia en el retail regional: priorizar negocios resilientes sobre aquellos con mayor exposición a ciclos económicos.
Un cambio estructural en el retail latinoamericano

La decisión en Argentina no es aislada. Forma parte de una transformación más profunda del sector retail en América Latina. En economías donde el consumo se ve afectado por inflación, incertidumbre y cambios en los hábitos de compra, los márgenes del negocio tradicional se han estrechado.

Los supermercados, históricamente considerados un pilar del comercio, enfrentan hoy desafíos como la competencia del hard discount, la digitalización y la creciente sensibilidad del consumidor al precio. En este contexto, muchas empresas están revisando su portafolio para equilibrar riesgo y rentabilidad.

Grupo Éxito parece alinearse con esta tendencia: menos exposición a operaciones complejas en mercados volátiles y mayor enfoque en activos que generen flujo estable.
Colombia: el eje estratégico y financiero

A pesar de su presencia regional, el corazón de la compañía sigue estando en Colombia. Es desde este mercado donde se articula la estrategia financiera, operativa y de crecimiento.

Durante la Asamblea, también se abordó un tema clave: el impacto del impuesto al patrimonio derivado de la emergencia económica. La empresa decidió utilizar hasta $17.000 millones de una reserva ocasional para cumplir con esta obligación, una medida que refleja disciplina financiera.

Lejos de ser un simple ajuste contable, esta decisión muestra la capacidad del grupo para adaptarse a cambios regulatorios sin comprometer su estabilidad. Mantener el equilibrio entre cumplimiento fiscal y capacidad de inversión es fundamental en un entorno económico cambiante.
Disciplina, prudencia y selectividad: la nueva hoja de ruta

Lo que deja la Asamblea no son anuncios espectaculares, sino una señal clara de cómo se están tomando las decisiones estratégicas. Grupo Éxito está priorizando tres principios fundamentales:Prudencia: evitar expansiones apresuradas y evaluar cuidadosamente cada mercado.
Selectividad: concentrar recursos en negocios con mayor potencial de retorno.
Disciplina financiera: proteger el balance y garantizar sostenibilidad a largo plazo.

Este enfoque contrasta con épocas anteriores, donde la expansión geográfica era el principal motor de crecimiento. Hoy, el contexto exige mayor precisión.
¿Qué significa esto para el futuro del retail?

El caso de Grupo Éxito es representativo de una tendencia más amplia en América Latina. Las grandes compañías están dejando atrás la lógica de crecimiento acelerado para adoptar modelos más estratégicos y resilientes.

La posible vuelta a Venezuela, aunque aún lejana, muestra que los mercados complejos no se descarta, pero se analizan con mayor rigurosidad. La reorganización en Argentina evidencia que incluso operaciones consolidadas pueden ajustarse si no cumplen con los objetivos de rentabilidad. Y la gestión en Colombia confirma que el fortalecimiento del mercado base sigue siendo clave.

En conjunto, estas decisiones reflejan una evolución en la forma de hacer negocios: menos impulsiva, más analítica.
Un equilibrio entre oportunidad y riesgo

En el fondo, la estrategia actual del grupo responde a una pregunta central: ¿cómo crecer sin comprometer la estabilidad? La respuesta parece estar en encontrar un equilibrio entre explorar nuevas oportunidades y proteger los activos existentes.

Venezuela representa una posibilidad, pero también un riesgo. Argentina ofrece presencia, pero exige ajustes. Colombia brinda estabilidad, pero requiere adaptación constante. Navegar entre estos escenarios es un desafío.

Grupo Éxito ha optado por una ruta clara: avanzar solo cuando las condiciones lo justifiquen.
Más que una historia de expansión, lo que hoy define a Grupo Éxito es su capacidad de aprendizaje. Las experiencias del pasado, especialmente en mercados complejos, han moldeado una cultura empresarial más cautelosa y estratégica.

El interés por Venezuela no es una apuesta inmediata, sino una señal de observación inteligente. La reconfiguración en Argentina es una muestra de flexibilidad. Y la gestión financiera en Colombia evidencia solidez.

En un entorno donde el retail cambia rápidamente, estas cualidades pueden marcar la diferencia. Porque en el negocio del consumo, no solo sobreviven los más grandes, sino los que mejor entienden el momento.

Ísimo: eficiencia en el hard discount con Celes e inteligencia artificial



Sobre Ísimo en Colombia

Ísimo es la cadena de tiendas hard discount en expansión del Grupo Olímpica, que acerca productos de consumo diario a los barrios de Colombia. Su propuesta se basa en un formato moderno y práctico con precios bajos, calidad y cercanía, llevando ahorro y conveniencia a millones de familias.

El reto del modelo hard discount
El formato hard discount exige simplicidad, bajos costos y disponibilidad inmediata. En este modelo, cada minuto cuenta: el éxito depende de reponer productos de consumo diario con velocidad y precisión, especialmente en categorías críticas como perecederos, panadería, frescos y productos de alto consumo. Ísimo enfrentaba el desafío de reducir quiebres de producto, evitar sobreinventarios, y mantener la agilidad que caracteriza a este formato.

La solución de Celes: IA para demand planning y reposición
Con Celes, Ísimo busca reducir quiebres de producto en tienda y mejorar la rotación de inventarios, mediante un preciso pronóstico de demanda que ofrece nuestra plataforma.. La tecnología permite responder a la variabilidad de la demanda en productos perecederos, panadería, productos frescos y de alto consumo, evitando tanto sobreinventario como agotados.

Ísimo eligió Celes, una solución que combina inteligencia artificial y analítica avanzada para transformar su cadena de suministro:Pronóstico de demanda con alta precisión.
Recomendaciones automáticas de compras para CEDIS.
Traslado inteligente de productos para abastecer tiendas.
Posibilidad de automatizar todo el ciclo de reabastecimiento end-to-end.

Con Celes, Ísimo logra responder a la variabilidad de la demanda, evitando tanto sobrestock como quiebres de producto, y manteniendo la agilidad que su modelo necesita.

Resultados esperados para Ísimo

Con la implementación de Celes, Ísimo busca:Reducir quiebres en tienda y asegurar disponibilidad constante.
Mejorar la rotación de inventarios, evitando sobrecostos y agotados.
Optimizar el demand planning en productos perecederos y de alto consumo.
Agilizar la reposición en CEDIS y tiendas con recomendaciones inteligentes.

Así, Ísimo refuerza la eficiencia absoluta que exige el hard discount, sin sacrificar la experiencia del cliente.
Una alianza estratégica
En Celes estamos entusiasmados de trabajar con Ísimo en el día a día, en dónde nos hemos convertido en la herramienta favorita en las áreas de Compras y Distribución.

‍Una visión compartida
Con esta alianza, Ísimo refuerza su propuesta de valor de tiendas ágiles, precios bajos y disponibilidad constante, respaldadas por una plataforma de IA que evoluciona con ellos.



La verdadera amenaza a la confianza en la ciencia no es el fraude directo, sino la manipulación generalizada de los diseños y modelos de investigación.

Los casos espectaculares de falsificación y manipulación de datos descubiertos por investigadores especializados suelen interpretarse como una prueba de la crisis científica. Sin embargo, en su nuevo libro, Thomas Plümper Eric Neumayer argumentan que los problemas de credibilidad de la ciencia provienen de una práctica más común e insidiosa: la manipulación deliberada de los diseños de investigación y las especificaciones de los modelos para lograr los resultados deseados.

Cuando se piensa en mala conducta científica, la gente imagina conjuntos de datos falsificados, experimentos inventados e imágenes manipuladas. Vienen a la mente figuras destacadas como Francesca Gino en Harvard. Se las presenta como las villanas de la ciencia, y sus caídas generan titulares impactantes.

Pero ¿y si la verdadera amenaza a la credibilidad científica es más mundana? ¿Y si no son los investigadores quienes inventan sus datos, sino la gran mayoría que simplemente... manipula sus diseños de investigación y especificaciones de modelos hasta que los resultados parecen correctos?

Lo que llamamos “ajustes” merece ser tratado con la misma seriedad que la falsificación descarada y la manipulación de datos.

En «La crisis de credibilidad en la ciencia» , argumentamos que esta última práctica —lo que llamamos «ajuste»— merece ser tratada con la misma seriedad que la falsificación y la manipulación de datos. El ajuste consiste en la selección deliberada de diseños de investigación, especificaciones de modelos u otras opciones analíticas para producir resultados publicables, significativos o que se ajusten a las expectativas y sesgos ideológicos del investigador. No es que quienes realizan ajustes carezcan de datos reales. Tienen datos. Simplemente siguen modificando la forma en que los analizan hasta obtener lo que desean.

Por qué los ajustes son más importantes que la fabricación

La tendencia a minimizar la importancia de la manipulación de datos no resulta sorprendente. A diferencia de la falsificación, la manipulación de datos se basa en datos reales; a diferencia de la manipulación, los datos permanecen intactos. Las decisiones que toman quienes manipulan los datos —qué variables de control incluir, cómo definir la muestra, qué forma funcional asumir, por mencionar solo tres— parecen justificables de forma aislada. Se enmarcan dentro de lo que los metodólogos denominan «grados de libertad del investigador».

Pero precisamente esto es lo que hace que la manipulación de datos sea peligrosa. Es indistinguible, desde el punto de vista observacional, de la práctica honesta de intentar encontrar la especificación de modelo más adecuada para el proceso subyacente de generación de datos. Cuando un investigador prueba varias especificaciones y solo informa la que le "funciona", ningún análisis forense puede probar la intención. No hay pruebas irrefutables, ni hojas de cálculo manipuladas, ni rastros de tinta . La manipulación de datos es una técnica fraudulenta que es difícil, casi imposible, de detectar a nivel de una sola publicación científica. Por consiguiente, esperamos que la manipulación de datos sea un fenómeno mucho más común que la falsificación y manipulación de datos . Los científicos pueden manipular los resultados empíricos sin tener que temer consecuencias.

Cuando un investigador prueba varias especificaciones y solo informa de la que le "funciona", ningún análisis forense puede probar la intención.

Sin embargo, la evidencia sobre la prevalencia de la manipulación de datos a nivel agregado es contundente. Los estudios de replicación a gran escala encuentran sistemáticamente que los tamaños del efecto replicados son menores y, a menudo, estadísticamente insignificantes en comparación con los estudios originales. Si estas desviaciones fueran errores aleatorios, se anularían. Pero eso no es lo que observamos. En cambio, es extremadamente probable que los resultados de los análisis originales presenten tamaños del efecto mayores y valores p sustancialmente más bajos. Este patrón sugiere que muchos resultados publicados han sido, consciente o inconscientemente, optimizados para su publicación.

La paradoja de los Rolex falsificados: los estafadores no tienen por qué estar equivocados.

He aquí una verdad sorprendente: el fraude no requiere resultados falsos. Consideremos la analogía de un Rolex falsificado. Vender un reloj falso como si fuera auténtico es fraude, incluso si el reloj marca la hora con precisión. Lo que constituye fraude es el engaño, no el resultado.

La misma lógica se aplica a la manipulación de datos. Un investigador que realiza docenas de pruebas y solo informa sobre la más significativa o la que le conviene está engañando a los lectores sobre la solidez de sus hallazgos, incluso si, por casualidad, el resultado informado resulta ser cierto. La intención de obtener ventaja mediante la presentación selectiva de resultados es lo que constituye fraude.

Las modificaciones se sitúan en una zona gris, consideradas por muchos como cuestionables, pero no del todo fraudulentas.

Este planteamiento tiene implicaciones en nuestra concepción de la integridad científica. Las definiciones actuales de mala conducta en la investigación se centran principalmente en la fabricación y falsificación de datos. La manipulación de datos se sitúa en una zona gris, considerada por muchos como cuestionable, pero no tan fraudulenta. Creemos que esta distinción es insostenible. Si la intención es obtener resultados engañosos para beneficio personal, el método empleado para lograrlo no debería importar.

Los límites de las soluciones actuales

Las estrategias convencionales para disuadir, prevenir y detectar el fraude no funcionarán para los ajustes. Las iniciativas que promueven la transparencia de los datos , el prerregistro y la ciencia abierta representan esfuerzos genuinos para abordar la crisis de credibilidad. Estos son avances positivos.

Pero tienen sus límites. La transparencia ayuda a otros a verificar los análisis publicados. De hecho, proponemos un sistema de clasificación que categoriza los datos según su susceptibilidad a la manipulación y la probabilidad de que dicha manipulación sea identificada. Sin embargo, la transparencia de los datos no impide la publicación selectiva de resultados. El preregistro restringe la formulación de hipótesis una vez que se conocen los resultados (HARKing), pero los investigadores aún pueden preregistrar hipótesis vagas o realizar análisis "exploratorios" que convenientemente se convierten en los hallazgos principales y por los que reciben una credibilidad de preregistro inmerecida. Peor aún, también pueden preregistrar diseños de investigación cuyos resultados ya conocen o simplemente desviarse de la estrategia de investigación preregistrada.

Pruebas de robustez, pero no realizadas por los autores.

La estrategia más prometedora para contrarrestar los ajustes fraudulentos es la realización de pruebas de robustez rigurosas. La lógica es sencilla: los resultados fraudulentos tienden a ser frágiles. Si un hallazgo depende de una combinación muy específica de variables de control, definición de la muestra, técnica de estimación u otra elección de especificación, es probable que no sea robusto ante alternativas plausibles. Los hallazgos robustos —aquellos que se mantienen en un amplio rango de opciones de especificación razonables— son mucho más difíciles de fabricar mediante ajustes.

Pero aquí está el punto crucial: las pruebas de robustez solo funcionan como salvaguarda si los autores no controlan qué pruebas se realizan. Los investigadores que modifican sus modelos base pueden modificar fácilmente sus pruebas de robustez. Es como si los dopados eligieran sus propias pruebas antidopaje. La solución consiste en transferir la responsabilidad de especificar las pruebas de robustez a los editores y revisores de las revistas. Antes de aceptar un manuscrito, deberían identificar las especificaciones alternativas que desean que se prueben. Los autores tendrían entonces que demostrar la robustez frente a las especificaciones que no seleccionaron ellos mismos.

Las pruebas de robustez solo funcionan como medida de seguridad si los autores no controlan qué pruebas se ejecutan.

Esta propuesta modifica el contrato implícito entre autores y revistas. Actualmente, los autores presentan sus argumentos de la mejor manera posible y los revisores los evalúan. Con nuestro enfoque, los autores tendrían que demostrar que sus hallazgos resisten un escrutinio que no pudieron prever ni manipular.

¿Está fallando la ciencia?

En resumen, no. Sus logros hablan por sí solos. Pero la credibilidad de la ciencia depende de la confianza pública, y esa confianza se ha erosionado . Minimizar el problema no ayudará. Tampoco lo hará tratar los ajustes como una desviación menor de las buenas prácticas, reservando la indignación para los casos relativamente raros de falsificación y manipulación de datos.

La crisis de credibilidad no se resolverá atrapando a más estafadores. Se resolverá dificultando la publicación de resultados frágiles y sesgados. Las pruebas de robustez, especificadas independientemente de los autores, son la clave para lograrlo.


El libro "La crisis de credibilidad en la ciencia: manipuladores, estafadores y la manipulación de los resultados empíricos" es una publicación de MIT Press.

La falta más grave es no tener conciencia de ninguna falta...Einstein. 

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Jaime Pérez Posada 

Asesoría , Formación y Consultoría en Mercadeo y temas afines. 

Formación incluyente para el Retail

Móvil: 313 721 8036

Siganme en Twitter como : @jaime_pepo

Medellín, Colombia


miércoles, 8 de abril de 2026

Miércoles del Retail Y La decisión del COI y la discriminación a mujeres trans

 Miércoles del Retail  Y La decisión del COI y la discriminación a mujeres trans 

 

 

No tenemos por qué creer en las apariencias. Los momentos difíciles no son más que la oportunidad de que nos mantengamos firmes a lo que es, y no a lo que parece...

Richard Bach

 

 

El ocaso del low cost: Por qué el discount ahora domina


El panorama del retail global está atravesando una metamorfosis que pocos predijeron con exactitud hace una década.

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El panorama del retail global está atravesando una metamorfosis que pocos predijeron con exactitud hace una década. Durante años, el sector del hard discount fue relegado a una esquina específica del mercado, percibido como una opción de «emergencia» o de bajo presupuesto para consumidores con recursos limitados. Sin embargo, esa imagen de estanterías industriales y pasillos estrechos ha muerto. Hoy, el discount no solo compite en igualdad de condiciones con los gigantes del sector, sino que está dictando las reglas de la eficiencia operativa y la lealtad del cliente.

Recientemente, Javier Pérez de Leza Eguiguren publicó un análisis fundamental sobre esta evolución, titulado EL DISCOUNT YA NO ROMPE PRECIOS, ROMPE EL MERCADO, donde desglosa por qué subestimar este modelo es el error más costoso que una empresa de consumo masivo puede cometer hoy en día. Según Pérez de Leza, el crecimiento proyectado hacia 2030 sitúa a este canal como el líder indiscutible del crecimiento físico, moviendo cifras que superan los 200.000 millones de dólares en capital nuevo. Puedes leer el artículo original aquí.

La falacia del precio como único motor
El argumento central es revelador: el éxito de operadores como Aldi y Lidl no se basa en ser los más baratos. Esa es una visión reduccionista que impide a los competidores entender la verdadera amenaza. El consumidor actual no busca el precio más bajo de forma aislada; busca la ecuación de valor.

El discount moderno ha perfeccionado un modelo donde la calidad de la marca propia —muchas veces superior a la marca de fabricante en pruebas ciegas— se encuentra con una experiencia de compra extremadamente ágil. Mientras los supermercados tradicionales se pierden en la complejidad de gestionar 30.000 referencias (SKUs), el discounter se enfoca en una selección curada que optimiza la rotación y reduce el desperdicio. Esta simplicidad no es una limitación, es su mayor superpoder operativo.


La ventaja tecnológica: Menos es más
Uno de los puntos más interesantes del análisis de Pérez de Leza es la integración tecnológica. Se suele pensar que la innovación digital es terreno exclusivo de los «pure players» del e-commerce o de las cadenas premium. No obstante, el modelo de descuento tiene una ventaja estructural para implementar tecnología: la baja complejidad.

Cuando una cadena decide implementar carritos inteligentes o agentes de Inteligencia Artificial para la gestión de inventarios, es mucho más sencillo hacerlo en una red de tiendas con surtido corto y procesos estandarizados. El control que poseen sobre su cadena de suministro y sus marcas privadas les permite ejecutar cambios a una velocidad que los hipermercados tradicionales, atados a negociaciones infinitas con cientos de proveedores, simplemente no pueden alcanzar.

El reto para los proveedores y la industria
Para los proveedores, el auge del discount representa un cambio de paradigma en la negociación. Ya no se trata de «apretar el precio» en una subasta anual. El canal exige ahora una mentalidad de socio. Quien quiera estar en los lineales de estos gigantes debe estar dispuesto a participar en el desarrollo conjunto de productos, a garantizar una trazabilidad absoluta y a operar bajo estándares de eficiencia logística que no admiten errores.

El crecimiento proyectado del 9,7% de las ventas globales de alimentación para 2030 no es solo una estadística; es un aviso. En Europa, donde la cuota en grocery se acercará al 24%, ignorar este canal es, esencialmente, renunciar a una cuarta parte del mercado total.


El mercado ha dejado de premiar el tamaño por el tamaño. Ahora premia la relevancia y la velocidad. El análisis de Pérez de Leza nos recuerda que el discount ya no es una alternativa para el ahorro; es el nuevo estándar de la distribución moderna. Aquellos que sigan esperando que la burbuja del descuento estalle, probablemente se encuentren para 2030 viendo cómo el mercado ha sido reconstruido bajo unos cimientos donde la eficiencia y el valor real son los únicos pilares que sostienen el crecimiento.

 

Investigación: La marca propia es el nuevo estándar de calidad y fidelidad. - DISCOUNT BRETAIL CONSULTING

 


Durante años, las marcas blancas se consideraron una opción económica, pero de dudosa calidad. Hoy, esa percepción ha cambiado radicalmente: el 79% de los españoles cree que la calidad de las marcas blancas ha mejorado, y el 88% las elige por su buena relación calidad-precio. Comprar una marca propia ya no es renunciar a nada, sino elegir con criterio.

Y no se trata solo de una cuestión de percepción. Según NielsenIQ, las marcas blancas ya representan el 49% del valor total de las ventas de productos de gran consumo en España. Otro estudio de Shopadvizor revela que el 80% de los consumidores cree que las marcas blancas igualan o superan a las del fabricante. Ya no basta con tener notoriedad o invertir en publicidad: hay que aportar valor.

En este nuevo escenario, Mercadona ha sido pionera. Ha convertido su propia marca en un pilar estratégico. Reformula más del 70% de sus referencias cada año, escucha atentamente al cliente y mide el rendimiento de cada producto con datos reales. Así es como ha transformado Hacendado, Deliplus o Bosque Verde en marcas con personalidad propia y una creciente fidelización.


Además, su red de supermercados urbanos, en régimen de alquiler, le permite abrir tiendas con inversiones de unos 2 millones de euros por unidad. Una cifra muy inferior a los más de 20 millones que requiere un hipermercado propio. Este modelo le proporciona agilidad para cerrar o redimensionar sin fricciones contables ni operativas.

Otros minoristas también están logrando importantes avances. Aldi, por ejemplo, ha incrementado sus ventas de marca propia en un 25 % en los últimos cinco años. Actualmente, 9 de cada 10 cupones incluyen al menos un producto propio, con más de 40 marcas registradas y el 72 % de sus ventas centradas en marcas blancas. NielsenIQ ya sitúa a Aldi España como el décimo minorista europeo más relevante en este sector.

La marca blanca ya no es blanca: tiene identidad, reputación, escala... y cuota de mercado. La cuestión no es si esta tendencia se ralentizará, sino si los fabricantes serán capaces de adaptarse a tiempo

 

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La marca propia no es “la opción barata”. Es la forma en que el retail le está diciendo a la industria: si tú no lo haces mejor, lo hago yo.

 Ignacio Gomez Escobar

Y duele, porque es verdad. Durante años, muchos fabricantes se escudan en la marca, en la publicidad, en el “top of mind”, en el “equity”. Mientras tanto, el retail construyó algo mucho más poderoso: control del precio, del surtido, de la narrativa y de la experiencia completa. 

El hard discount lo entendió: Surtido limitado , Maquila controlada Costos bajo microscopio, Consistencia obsesiva Y una promesa brutalmente simple: paga lo justo, sin adornos.

El canal moderno siguió este camino: Premium accesible Saludable, indulgente, funcional Packaging que ya no compite “por debajo”, sino “por encima” del líder Innovación sin pedir permiso a nadie Mientras tanto, algunos siguen diciendo: “la marca propia canibaliza”, “el consumidor no la prefiere”, “eso es para estratos bajos”. No. Eso es para consumidores inteligentes. Y hoy todos lo son. La marca propia ya no es un producto. 

Es un sistema de poder dentro del retail. Un sistema que combina eficiencia, diseño, datos, velocidad y control.

Un sistema que no depende de campañas, sino de ejecución. 

Un sistema que no necesita convencer: demuestra. Por eso la pregunta incómoda no es: “¿La marca propia compite?” La pregunta incómoda es: ¿Qué tan preparado estás para competir contra un retailer que puede rediseñar tu categoría en seis meses… y vender más que tú con su propia marca? Porque mientras algunos siguen defendiendo el pasado, el retail ya está construyendo el futuro. Y en ese futuro, la marca propia no es el plan B. Es el plan A. Y quien no lo entienda, simplemente quedará fuera del juego.

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La decisión del COI y la discriminación a mujeres trans

La decisión del Comité Olímpico Internacional (COI) de excluir a las mujeres trans del deporte olímpico vulnera derechos, espacios de inclusión y compromete el deporte como ámbito social orientado a la equidad, la diversidad y la cohesión social.

Las divisiones binarias son construcciones sociales e institucionales amparadas en normas, valores y decisiones políticas, pero el COI quiere definir qué cuerpos son legítimos en categorías femeninas.

La competición se ha organizado en categorías sexuales binarias asumiendo diferencias claras y universales entre hombres y mujeres. Sin embargo, la investigación científica expone realidades biológicas más complejas. El sexo no es una variable única y deben considerarse otras dimensiones (cromosomas, hormonas, anatomía, desarrollo…), que no siempre coinciden.

El COI, frente a esta complejidad, establece políticas deportivas simplistas. Las pruebas genéticas como criterio central de clasificación competitiva han sido cuestionadas por falta de rigor e implicaciones éticas.

El COI se justifica en la equidad, es decir, asume que las mujeres trans podrían tener ventajas derivadas de la pubertad masculina. Sin embargo, este debate también es discutido. De acuerdo con algunos estudios, características fisiológicas, como la masa muscular o la densidad ósea pueden persistir tras la terapia hormonal. Sin embargo, estos efectos varían con el tiempo, el entrenamiento y el contexto social.

Así, no existe un consenso científico y las evidencias son contradictorias. El propio COI (2021) establecía que no podía asumirse una ventaja automática basada en el sexo o la identidad de género. La ciencia no ha cambiado de opinión. El COI, sí.

¿Y las personas intersexuales?

La complejidad de las realidades biológicas incluye personas intersexuales, con diferencias del desarrollo sexual. Son variaciones biológicas naturales en características sexuales de tipo cromosómicas, gonadales u hormonales. Y no siempre se ajustan a las definiciones típicas de “masculino” o “femenino”.

Muchas personas intersexuales no son conscientes de su condición. En algunos casos, estas variaciones no presentan signos visibles y solo se identifican mediante pruebas médicas específicas. Por tanto, implementar controles genéticos obligatorios podría afectar a mujeres que son social, legal y personalmente reconocidas como mujeres.

Mujeres como Caster Semanya han sufrido regulaciones específicas durante décadas. Ha sido sometida a controles hormonales y ha enfrentado décadas de procesos legales. Su historia es ejemplo de la discriminación de políticas deportivas .

Las agresiones sufridas por las boxeadoras Imane Khelif o Lin Yu-ting en los Juegos Olímpicos de París 2024 mantienen vigente estas violencias. Curiosamente, las medidas de verificación de género impactan desproporcionadamente contra mujeres del Sur Global.

Impacto de la discriminación

El acceso al deporte está reconocido en marcos internacionales. UNESCO, por ejemplo, lo considera parte del derecho a la salud y al bienestar. Limitar este acceso no puede argumentarse en evidencias científicas incompletas o decisiones políticas discrecionales.

Más allá de la competición, el deporte es un espacio de socialización, identidad y pertenencia. La exclusión de mujeres en el deporte de élite envía un mensaje claro a la sociedad. Define quién puede participar y quién queda fuera.

¿Y las personas jóvenes? Para muchas mujeres trans, el deporte puede ser un espacio clave de integración, de reconocimiento y bienestar. La imposición de pruebas genéticas y la exclusión institucional refuerza el estigma. Además, fomenta el abandono deportivo y limita oportunidades de desarrollo personal y social.

Para el Canadian Centre for Ethics in Sport las políticas restrictivas pueden tener consecuencias negativas para la salud mental y el bienestar de las personas trans. Y recuerda que la participación deportiva es un derecho y no un privilegio condicionado.

Evolucionar más allá del binarismo

Múltiples investigaciones proponen modelos alternativos para combinar equidad e inclusión más allá de categorías binarias. Estas clasificaciones valoran el rendimiento, la capacidad aeróbica o la masa corporal. Otras plantean sistemas multidimensionales. En deportes de combate, como el boxeo, ya existen categorías por peso, edad o nivel. Incorporar nuevas variables no sería necesariamente una ruptura, sino una evolución del sistema.

La solución no es sencilla. Los modelos alternativos también presentan desafíos y pueden generar nuevas formas de exclusión. Pueden ser difíciles de implementar. Y pueden requerir recursos técnicos y organizativos significativos. Sin embargo, al ignorar estas posibilidades aceptamos el sistema actual como única opción. Y eso no es cierto.

Este artículo se ha realizado con la colaboración de Masoume Mohammadi, PhD en Sports Management (Mazandaran University, Irán), y Shahriar Nazari Radgiglou, PhD student en Medical Physiology (Çukurova University, Turquia).



Siendo cuidadosos tanto al principio como al final evitaremos el fracaso...

Lao Tse


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Jaime Pérez Posada 

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