miércoles, 11 de marzo de 2026

Miércoles del Retail y Frente a la guerra : Educación en el dolor y el peligro.

Cordial saludo

Bienvenidos 

Miércoles del Retail y Frente a la guerra : Educación en el dolor y el peligro. 


Para mi, cada hora del día y la noche es un milagro inexpresable.
Walt Whitman


Modelo de “hard discount” se consolida en Colombia: grandes cadenas superarían las 4.700 tiendas en el país este 2026

De las tres cadenas de este formato que forman parte de dicho sector en el país, Ísimo, la cadena más joven del país, espera crecer entre 80 y 100 tiendas, además de aumentar su facturación en un 50%.

Por Karen Flores B. 


El modelo de hard discount ha transformado el ecosistema del retail en Colombia desde su llegada en 2009, impulsado por una propuesta de bajos precios que ha ganado participación frente a tiendas de barrio y supermercados tradicionales.

Aunque hace una década este fenómeno parecía concentrado en Europa -con cadenas como Lidl y Aldi-, su expansión se aceleró en América Latina en los últimos años.

Según el informe “El avance del hard discount: evolución y perspectivas para 2030” de Deloitte, el crecimiento de estas tiendas entre 2022 y 2025 estuvo impulsado por la inflación y la presión sobre el gasto de los hogares. El estudio proyecta que hacia 2030 este formato podría captar entre 15% y 40% del mercado en países de la región.

En Colombia, la tendencia comenzó hace 16 años con la apertura de Tiendas D1 en Medellín. Posteriormente se sumaron Tiendas Ara e Ísimo, que han ampliado su presencia para competir con supermercados como Grupo Éxito y Alkosto.

Según Ignacio Gómez, director estratégico de la Asociación Colombiana de Retail (ACR), en 2025 este formato tuvo un crecimiento estimado en ventas entre un 8% y 12%, junto a una expansión anual de entre 200 y 350 tiendas.

En este contexto, se espera que las tres principales cadenas superen las 4.700 tiendas en el país este 2026, con nuevos planes de expansión en ciudades y municipios.

“La expansión de los últimos años ha sido incluso mayor a este nivel. Algunas marcas -como D1- ya están llegando a un nivel de madurez, pero Ísimo y Ara aún tienen mucho camino por recorrer”, dijo Andrés Escobar, gerente general de Ísimo, en una entrevista con DFSUD.

Los planes

Para 2026, Ísimo, la cadena de tiendas hard discount más joven del país -fundada en 2022 por el Grupo Olímpia-, proyecta crecer entre 80 y 100 tiendas, y aumentar su facturación en un 50%.

Según Escobar, durante 2025, la firma se enfocó en consolidar su presencia y ordenar procesos internos. Por eso, el año pasado su expansión se limitó a 50 nuevas tiendas y ventas por US$ 190 millones.

En paralelo, Tiendas Ara no ha revelado sus cifras de crecimiento de cara a este año, aunque en medios locales la compañía informó que sumó 225 tiendas en 2025 y que aún ven espacio para crecer en metros cuadrados. La cadena cuenta con más de 1.650 locales activos en 370 municipios de Colombia y registró un aumento de 8,5% en ventas el año pasado.

Por su parte, Tiendas D1, pionera en el formato, se mantuvo como el mayor operador, con 2.745 tiendas en 550 municipios, lo que equivale a cerca del 50% de las 1.103 municipalidades del país, según medios locales.

En paralelo, la expansión del comercio de proximidad también ha sumado nuevos actores como Oxxo, del grupo Femsa, que alcanzó 600 tiendas en Colombia a marzo de 2025, su tercer mayor mercado después de México y Brasil. Escobar afirmó que, si bien es un actor relevante, no compite directamente en la canasta familiar propia del hard discount.

En esa línea, Gómez explicó que la competencia responde a distintas misiones de compra. “Mientras el hard discount concentra el abastecimiento semanal o quincenal del hogar, el formato de conveniencia captura compras inmediatas y consumo impulsivo. Son modelos que coexisten, aunque pueden tensionar categorías de alta rotación en zonas urbanas densas”, señaló.

¿Qué distingue al modelo?

El hard discount combina precios bajos con un surtido acotado. Mientras los supermercados tradicionales ofrecen entre 10.000 y 20.000 productos, estas tiendas operan con entre 700 y 1.200 referencias, lo que les permite reducir costos operacionales.

A ello se suma el peso de las marcas propias, uno de los principales motores de su expansión. Según Escobar, la diferencia de precios entre un producto vendido por las marcas de hard discount y otro por una cadena de supermercados tradicional puede alcanzar un 40%, dependiendo de la categoría del producto.

Pese a su crecimiento, el formato enfrenta desafíos. Gómez, señaló que estos se concentran en la productividad por tienda, la eficiencia logística y la evolución de las marcas propias hacia productos de mayor valor agregado.

“La presión inmobiliaria, los costos laborales y la posible saturación urbana obligarán a una gestión más sofisticada. El siguiente ciclo de crecimiento será menos geográfico y más operacional”, agregó.


Solo 15% de los consumidores conoce los esfuerzos de sostenibilidad de las marcas

Estudio de Kantar evidencia que, sin coherencia y constancia, la sostenibilidad no vende, apenas se percibe.

Mientras la sostenibilidad comparte espacio con presiones económicas, tensiones sociales y prioridades cambiantes, las marcas enfrentan un reto de fondo, construir credibilidad en el largo plazo sin depender de acciones tácticas aisladas. De acuerdo con el informe Building Effective Sustainable Marketing in 2026 de Kantar, en promedio solo el 15% de las personas a nivel global afirma conocer en profundidad los esfuerzos de sostenibilidad de las marcas, lo que evidencia una brecha crítica entre lo que las compañías hacen y lo que realmente logra instalarse en la mente del consumidor.

El hallazgo es contundente, retroceder en sostenibilidad no es una opción estratégica. Según datos de Kantar BrandZ, la contribución potencial de la sostenibilidad al valor de las 100 marcas más valiosas del mundo podría alcanzar US$2,7 trillones hacia 2040, siempre que las compañías gestionen este territorio con claridad y coherencia.

Sin embargo, el error frecuente radica en asumir que una innovación puntual como un empaque reciclable o una campaña ambiental, generará un impacto inmediato en ventas. La evidencia muestra que la construcción de equity sostenible exige consistencia en el tiempo, integración en los 4Ps (producto, precio, punto de venta y promoción) y, sobre todo, experiencia tangible para el consumidor.

“La sostenibilidad no es una activación ni un claim publicitario, es un proceso que debe interiorizarse en el negocio y traducirse en comportamientos reales que el consumidor pueda experimentar. Cuando se gestiona como táctica, se diluye; cuando se integra en la propuesta de valor, construye marca”, afirma Nathalia Rincón Castillo, Senior Marketing Executive del cluster andino en Kantar.

La brecha entre intención y acción

El reporte Sustainable Marketing 2030 evidencia que el 47% de las personas afirma estar cambiando activamente su comportamiento frente al clima, pero persiste una brecha significativa entre intención y acción.

Al mismo tiempo, el 82% considera que las empresas tienen responsabilidad directa en la solución de problemáticas ambientales.

Esto implica que el consumidor sí valora la sostenibilidad, pero exige coherencia, transparencia y resultados medibles. De hecho, el 35% de los líderes de marketing reconoce que la falta de métricas robustas y transparentes es una de las principales barreras para avanzar.

Contar lo que se hace, con autenticidad y coherencia

El estudio señala que las marcas que incorporan contenido ambiental o social en su comunicación publicitaria logran mayores niveles de Meaningfulness (+6 puntos percentil) y Diferenciación (+12 puntos percentil).

Pero la comunicación solo representa el 25% de las percepciones que construyen marca; el 75% restante proviene de la experiencia integral a lo largo del journey.

Para Kantar, el camino efectivo hacia 2026 se resume en cinco principios:
  1. No retroceder en ambición.
  2. Construir diferenciación significativa.
  3. Priorizar los temas críticos del sector antes de expandir el discurso.
  4. Diseñar inclusión desde el inicio.
  5. Convertir los compromisos en comportamientos visibles y recompensables.

“La sostenibilidad no acelera ventas por disposición. Es la acumulación de pruebas, consistencia y experiencia la que permite que el consumidor asocie la marca con una gestión responsable. Solo así se traduce en preferencia y crecimiento sostenible”, concluye Rincón.

Hoy, cuando la desconfianza frente al greenwashing es mayor y la exigencia de pruebas concretas es más alta, la sostenibilidad ya no funciona como un atributo aspiracional, sino como un activo estratégico que se construye día a día.

Reporte completo aquí.

Acerca de Kantar

Kantar es la compañía líder mundial en datos y analítica de marketing nativa en IA, y un socio estratégico indispensable para las principales empresas del mundo. Combinamos los datos actitudinales y comportamentales más relevantes con una profunda experiencia y analítica avanzada para comprender cómo piensan y actúan las personas. Ayudamos a nuestros clientes a entender qué ha sucedido y por qué, así como a diseñar las estrategias de marketing que darán forma a su futuro.

Metodología

Edición 2026 del Kantar Sustainability Sector Index. Encuesta realizada a 13.000 personas en 12 mercados durante noviembre de 2025, con ponderación equitativa entre las tres regiones cubiertas: Américas, MEA (Medio Oriente y África) y Europa.

Acerca del Consumer Sustainability Pressure Index de Kantar

El CSPI combina tres señales de percepción del consumidor: Alcance de la preocupación (Reach of concern): cuántas personas asocian al menos un problema de sostenibilidad con el sector. Amplitud de la preocupación (Breadth of concern): cuántos problemas distintos de sostenibilidad mencionan los consumidores para ese sector. Severidad de la preocupación (Severity of concern): qué tan fuerte es la asociación con el problema más mencionado. El resultado es una medición equilibrada que refleja tanto la escala como la intensidad de las preocupaciones en sostenibilidad vinculadas a cada sector.

 Frente a la guerra: educación en el dolor y el peligro

En un contexto como el que vivimos actualmente,.


Andrés García Barrios propone la educación ética como un proceso de deshielo que nos ayude, para empezar, a volver a sentir.

Opinión | Frente a la guerra: educación en el dolor y el peligro

Ya en los albores del milenio, un hombre sabio me decía que, en México, a pesar de la aparente situación de paz, vivíamos en una atmósfera cotidiana de guerra. Todos lo sentíamos; no lo queríamos admitir de forma abierta; no, al menos, como para actuar en consecuencia. Lo cierto es que desde entonces podíamos haber emprendido una seria campaña de educación ética ante la violencia, tanto la del entorno como la nuestra, propia. Pero hacerlo habría significado aceptar que estábamos involucrados de forma íntima en esos conflictos (cosa que nuestra conciencia, casi siempre, se empeña, hasta el último, en evadir), y que no eran las guerras de otros, distantes.

Hoy es cada vez más difícil negar, no solo que los enfrentamientos cercanos nos envuelven, sino que incluso estamos vinculados con los de otros continentes.

¿Seguiremos soñando que son las guerras de otros? ¿Persistiremos en acumular tensión, sin atrevernos a expresar y, por lo mismo, sin poder hacer nada con ella? Parece el sueño de un dormir anestesiado: este esperar a ver si de verdad caen bombas, para admitir lo que sentimos y pensamos, y actuar conforme sea posible.

Despiertos, o mejor dicho, medio sonámbulos, nuestro sentimiento es un no-sentimiento, un estado de pasmo y de frialdad casi corporal, que un experto diagnosticaría como depresión.

Hablo de educación ética, en un contexto como este, porque quiero proponer como un proceso de deshielo que nos ayude, para empezar, a volver a sentir. Los sentimientos —y los pensamientos—  fluyen de forma regular sólo cuando encuentran un cauce, ese que el pasmo les oculta. Pero está ahí: no es otro que la ética, disponible para todos, dentro de todos, aunque sea en embrión. La ética no es una convicción intelectual que se abre camino con un propósito, ni una serie de preceptos que provienen del exterior y que estamos obligados a cumplir: es una relación íntima entre nosotros y el mundo, un acoplamiento, una especie de abrazo que nos  reúne con la fuente de sentido. Gracias a la ética, lo que está confundido  se aclara y avanza, nuestra humanidad se expande integrándose —e integrando en sí misma— la realidad. Sin ética, el mundo aprieta (y pesa) porque no cabe dentro ni cabemos en él.

El canal de la ética es una red de ideas clave, de nociones intuitivas: conceptos de discurso infinito —los llamados valores— que mueven nuestra acción, entendiendo ésta no sólo como conducta consciente, sino también como razonamiento motivador, habla, escritura, arte y ciencia. La ética articula nuestro sentir, nuestro pensar y nuestro actuar con el lenguaje del mundo.

En la ética se da una conjunción semejante a la que ocurre cuando abrimos una puerta, y entonces mano, manija, fuerza, cuerpo, empuje, puerta, espacio, todo se concentra en un solo hecho interior/exterior, con la particularidad  de que la ética articula todas las dimensiones de la intención y la acción humanas.

*

¿Ocurrirá lo mismo en la guerra, frente al dolor y al peligro? Ni yo ni nadie estamos seguros de cómo reaccionaríamos si en un momento dado nos alcanzara esa violencia, pero sí podemos hablar de educación, es porque, seguramente, no estaríamos obligados a responder con impulsos descontrolados, sin consideración alguna. En momentos como esos, nuestros sentimientos y pensamientos abrevarán de la experiencia, ciertamente, y, por eso, de recurrir a una norma ética, será a aquella que esté más arraigada en nosotros, en lo que somos, en lo que hasta ese momento hayamos logrado llegar a ser. Y eso es mucho. Los seres humanos no estamos supeditados al impulso: somos capaces de cultivar valores, transmitirlos de generación en generación e integrarlos en nuestra experiencia, en el entendido de que mientras más hondo calen, más ricas y variadas, ágiles y flexibles serán nuestras respuestas.

Hace años tuve un par de experiencias que me permiten confiar en lo que digo; cosas que me enfrentaron, si no a un temor de guerra, sí a un riesgo considerable. Una fue el encuentro súbito, en la calle, con un hombre del tamaño de un ropero, con uniforme militar y los ojos inyectados por la droga, quien, llegándome por la espalda, me tiró del pelo, y a quien, tras una primera reacción torpe y descontrolada de mi parte, pude finalmente neutralizar, gracias tanto a un deseo auténtico de proteger mi vida, como al cultivo previo de ideas y sentires sobre cuál sería la mejor forma de reaccionar en una situación semejante. Lo mismo puedo decir de la segunda anécdota, mucho más difícil y prolongada (un secuestro de los llamados express, que duró cuatro horas), del cual salí triunfante, es decir, sobreviviente.

*

¿Qué valores podemos cultivar que, en una situación como la que atraviesa el mundo, nos permitan contribuir a la paz, es decir, recuperar la emoción, la razón, la acción y el habla, de manera armónica? Para responder, hagamos un recuento de algunas de las virtudes que han sobresalido en las filosofías a lo largo de los siglos. Ellas nos darán una pauta para empezar a contestar, e incluso, espero, una guía de diálogo para los docentes interesados en compartir el tema en el aula (pido una disculpa si, por motivos de espacio, mis siguientes comentarios son solo una aproximación al tema y una invitación al lector a entrar, por sí mismo, en más detalles).

Empezaré por el que, para mí y para muchos, es el valor supremo: el amor (ya lo dijo Bad Bunny: “Lo único más poderoso que el odio es el amor”). A este, por ser un valor trascendente, no se le puede describir; sin embargo, se le pueden atribuir algunos valores humanos, adheridos. Empiezo por el que considero el primero en la fila.  

Comunicación. Los valores son bienes personales/sociales; conductos que nos unen a nuestra fuente de sentido y que se trasmiten y consolidan en la comunicación (cuando esa transmisión de valores es intencional, se llama educación).

Hablando del dolor y el peligro, la filósofa Hannah Arendt decía a su amigo, el también filósofo Karl Jaspers (casado, por cierto, con una mujer judía en pleno nazismo): “Usted apostaría a la comunicación aun en condiciones de diluvio”.

La comunicación está adherida a  otro valor que, desafortunadamente, se ha convertido en una palabra tibia: la cortesía. Esta, cuando se halla consolidada como virtud, se hace presente incluso en condiciones de dolor y peligro. En realidad, no es otra cosa que hacer saber a las y los demás que estamos atentos a ellos. Jorge Luis Borges le da tanta importancia que llega al extremo de afirmar (y no de broma): “En una discusión, es una descortesía tener razón”.

La comunicación también se adhiere al reconocimiento, que es la valoración explícita —o implícita en el diálogo— del esfuerzo del otro. Algunas posturas teóricas intentan desunir a la persona de sus logros, pero eso no es posible: cuando los logros son prolongación de la virtud, reconocerlos es humildad y gratitud, dos formas mas de contemplar, a la vez, lo humano y nuestra fuente de sentido (al escribir esto, comprendo mejor lo que una vez le dije, de forma muy intuitiva, a un amigo ateo, gran psicoanalista: “Si no crees en Dios, ¿cómo vas a darte cuenta de todo el bien que has hecho?”).

Finalmente, también adherida a la comunicación, está la compasión, virtud que nos ayuda a reconocer e integrar al diálogo, la dificultad del otro para amar y comunicarse (dificultad siempre presente en todas las personas).

*

Otros cuatro atributos del amor son los que describe el psicoanalista Erich Fromm en El arte de amar (Fromm, otro alemán judío, llegó a México huyendo de la guerra): responsabilidad, conocimiento, respeto y cuidado. Me referiré aquí solo a los dos primeros, interpretándolos en una versión muy personal.

Responsabilidad: también está adherida a la comunicación, al dar valor a las palabras como actos: respondemos por ellos, reconocemos que siempre actuamos —y nos comunicamos— bajo presión, pero con libertad. Somos responsables de lo que decimos y hacemos.

Conocimiento: nos mantenemos alerta a lo que está ocurriendo y a lo que puede ocurrir, tanto alrededor como en nosotros mismos. Algunos ven el conocimiento como nuestro punto de partida. Pero esto es peligroso. El conocimiento se adhiere siempre a otros valores para no ser confundido ni con la verdad ni con la opinión. El conocimiento da una explicación coherente de la realidad visible. Busca la verdad, pero la acepta como inalcanzable. Por su parte, la opinión no logra ver los hechos desde la distancia. Es tan irrebatible como irrelevante. El conocimiento, por el contrario, es relevante porque puede rebatírsele. Es ético, deja fluir el sentir y el pensar, ayuda a crecer.

El conocimiento está unido a la responsabilidad en el sentido de no propagar el temor infundado ni el falso rumor. Todo análisis del conflicto debe contribuir a la paz. Aun cuando el escándalo nos abrume, aun cuando el ruido nos inunde, la paz debe abrirse paso entre la batalla, alerta, moviéndose sobre los escombros y los retenes, apostando al amor y al entendimiento, para llegar al centro mismo del corazón contrariado.

Vayamos, finalmente, con los clásicos. Aristóteles, en su Ética, describió aquellos valores que nos acercan al bien supremo, la eudaimonia, un tipo de felicidad que está presente incluso ante el dolor y peligro. Encontró cuatro: prudencia, justicia, valentía y templanza. De ellos, me atreveré, de forma temeraria, a dar aquí mi propia versión, adecuada al tema.

La prudencia no busca el peligro ni el dolor, ni los enfrenta de una forma que haga que aumenten.

La Justicia no evita el peligro ni el dolor cuando, al hacerlo, se causa daño a inocentes.

La valentía siempre escapa del peligro y el dolor, mientras, al hacerlo, no se sea injusto ni se caiga en otro peligro igual o mayor.

La templanza se permite disfrutar de todo aquello que está a su alcance, incluso en situación de peligro y dolor, mientras no descuide los otros valores.

Me faltaría hablar sobre otras virtudes: perseverancia, confianza, paciencia, muchas más, incluyendo algunas conocidas como espirituales, de nombres raros, unos ya “desatanizados” en el contexto académico, por grandes filósofos como Byung-Chul Han (la esperanza) o Jacques Derrida (la fe), y  otros todavía impronunciables, aunque también han sido descritos por importantes maestros: piedad (Zambrano), caridad y misericordia (Pagliai).

En fin, se podría prolongar la lista, como digo, pero prefiero terminar aquí.

Recordar: 

El hombre es un pedazo del universo hecho vida. Emerson 

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Jaime Pérez Posada 

Asesoría , Formación y Consultoría en Mercadeo y temas afines. 

Formación incluyente para el Retail

Móvil: 313 721 8036

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Medellín, Colombia




miércoles, 4 de marzo de 2026

Miércoles del Retail y Que es el ikigai...

Cordial saludo

Bienvenidos 

Miércoles del Retail y Que es el ikigai...

El universo está lleno de cosas mágicas y sabe esperar pacientemente a que se agudice nuestra capacidad para apreciarlas.
E Phillpotts


7 de cada 10 latinoamericanos sienten inestabilidad, pero reinventan su forma de consumir

Salud y bienestar, empoderamiento, la búsqueda de experiencias más auténticas y una relación más consciente con la tecnología guían el consumo en la región, según el estudio Look to the Future para 2026 de Kantar Insights.

 
 En un entorno marcado por la inestabilidad económica, la incertidumbre política y la saturación informativa, los consumidores latinoamericanos están respondiendo con mayor adaptabilidad, creatividad y una fuerte búsqueda de equilibrio. 

Así lo revela Look to the Future, el estudio más reciente de Kantar Insights, que analiza las macrofuerzas, corrientes sociales, culturales, tecnológicas y medioambientales, que moldean la manera en que las personas viven, consumen y se relacionan con las marcas, y que evidencian las prioridades para 2026.

El informe muestra que 7 de cada 10 latinoamericanos perciben el entorno como inestable o cambiante, impulsado por tensiones políticas, económicas y sociales. Sin embargo, más que paralizarse, los consumidores reinterpretan la incertidumbre como motor de cambio. En este contexto, la desinformación se destaca como uno de los factores que más preocupa a corto plazo, junto con la vulnerabilidad económica y la inseguridad, evidenciando una necesidad urgente de confianza y claridad en las relaciones entre marcas y personas.

“Lo que más preocupa hoy en la región no es solo la inestabilidad económica, sino la desinformación.

 Las marcas que construyan sobre la verdad, la transparencia y el entendimiento genuino de las personas tendrán una ventaja en medio del ruido”, manifiesta Sthefany Salomón, Qualitative Senior Account Executive.

Las grandes macro fuerzas que moldearán el futuro del consumo
El estudio identifica 15 macro fuerzas globales, de las cuales algunas adquieren especial relevancia en Latinoamérica. Entre ellas destacan:

Salud y Bienestar (87%) lidera el panorama de prioridades en Latinoamérica. El consumidor espera que las marcas ofrezcan beneficios que fortalezcan su equilibrio integral, abriendo espacio para innovaciones que combinen prevención, simplicidad y accesibilidad.

Empoderamiento (82%) refleja un cambio profundo en la región: las personas buscan ampliar su capacidad de decisión, acceder a conocimiento en sus propios términos y abrir caminos de desarrollo personal y económico. Este movimiento impulsa nuevas dinámicas de aprendizaje, autogestión y movilidad social.

Súper Consumidor (78%) Esta macrofuerza describe a un consumidor que ya no se deja impresionar por atributos complementarios; evalúa a las marcas por la relevancia y efectividad real de sus propuestas. Aunque mantiene su relevancia en la región, las marcas enfrentan un nuevo reto: diseñar beneficios que respondan a necesidades concretas y que ofrezcan valor comprobable, evitando ofertas saturadas que ya no generan diferenciación.

Experiencias (72%): la necesidad de reconectar con lo tangible y lo sensorial como respuesta a la saturación digital.
Tendencia destacada: “experiencias que se tocan”, donde lo tangible redefine la ecuación, con experiencias donde el consumidor es protagonista, no espectador.

Estas macro fuerzas reflejan corrientes profundas de cambio cultural y humano que impulsan las transformaciones visibles del consumo. 

Las tendencias son la expresión práctica de estos movimientos, y entender su origen permite anticipar comportamientos y diseñar estrategias más relevantes.

El estudio, que recoge las percepciones de 2.850 consumidores en ocho países de la región, señala que el 82% considera que la tecnología debe mejorar la calidad de vida, más allá de automatizar tareas. Sin embargo, emergen preocupaciones sobre la privacidad, el exceso de exposición digital y los efectos sociales de la inteligencia artificial. Esto abre una oportunidad para que las marcas impulsen una innovación más humana, ética y accesible.

“Comprender las macrofuerzas que moldean al mundo y sus tendencias, es la clave para anticiparnos a un consumidor cada vez más exigente pero curioso y ávido de soluciones con propósito” agrega Salomón.

En un entorno volátil, Look to the Future se consolida como una guía estratégica para las empresas que buscan anticiparse al cambio, interpretar las corrientes sociales y culturales que moldean el consumo y construir vínculos más significativos con los latinoamericanos del futuro.



Grupo Éxito mira al extranjero: inicia en 2026 una estrategia de expansión agresiva

La compañía colombiana Grupo Éxito no descarta seguir sumando nuevos mercados. Durante su presentación de resultados, Carlos Calleja, CEO de Grupo Éxito detalló los planes de la empresa para este año, en los que contempla seguir expandiendo su huella en el extranjero.

Tras cerrar su ejercicio 2025 por todo lo alto, Grupo Éxito planea sumar nuevas inversiones. La empresa multiplicó por 10 su utilidad neta en el último año, hasta 592.000 millones de pesos colombianos.

Con este contexto económico, Calleja destacó al mercado local del grupo como el motor de su crecimiento y destacó también el buen desempeño que han obtenido de Uruguay, como su mercado más estable.

El pasado diciembre, Grupo Éxito inauguró una nueva tienda en el mercado uruguayo, para la que invirtió 2,6 millones de dólares. Las ventas de la empresa colombiana en el país charrúa se incrementaron un 5,5% anual.

Frente a la consulta de si seguirá expandiéndose, Calleja confirmó que este 2026 inician una estrategia de búsqueda de nuevas oportunidades mucho más agresiva y aunque no dio más detalles, aseguró que “están viendo hacia afuera”. Actualmente, Grupo Éxito tiene presencia en Colombia, Argentina y Uruguay.

El negocio inmobiliario será otra de las apuestas de la empresa para este año. En su mercado local, la compañía invertirá 120 millones de dólares para la puesta en marcha del centro comercial Viva Suba.

A su vez, Grupo Éxito está analizando proyectos inmobiliarios en Uruguay, donde aseguran ver potencial de negocio. En Argentina, en cambio, el negocio inmobiliario de la compañía colombiana creció un 43,9% en 2025 y con niveles de ocupación del 89,4%.

Prosperidad Social dará hasta $4,9 millones a tenderos, ¿cómo se escogen los beneficiarios?



El Gobierno nacional puso en marcha una nueva apuesta para sacar adelante la economía popular desde la base: la tienda de barrio.

A través de Prosperidad Social, y en articulación con iNNpulsa Colombia y la red de aliados Redsumma ,se lanzó oficialmente la Red de Tiendas Solidarias, una estrategia que busca fortalecer 4.650 unidades productivas en todo el país.


Las tiendas de barrio no solo venden arroz, panela o gaseosas. Son, en muchos sectores populares, el primer eslabón de abastecimiento, un punto de encuentro social y, en miles de casos, el sustento principal de familias enteras”.


Con esta estrategia, el Gobierno busca posicionarlas como agentes dinamizadores del desarrollo territorial y reconocer formalmente su aporte a la generación de ingresos, el abastecimiento local y la cohesión social.




Tenderas y tenderos del Caribe participaron en el lanzamiento nacional.

¿Qué es la Red de Tiendas Solidarias y a quién beneficia?
La población potencial beneficiaria está compuesta por unidades económicas de pequeña escala: tiendas de barrio gestionadas por personas naturales, familias, organizaciones sociales, asociaciones comunitarias o cooperativas.


En otras palabras, negocios que operan en la lógica de la economía popular, comunitaria y solidaria, y que constituyen uno de sus pilares más representativos en Colombia.

El objetivo es fortalecer 4.650 de estas unidades productivas. No se trata únicamente de una transferencia económica, sino de un modelo integral que combina recursos, formación y acompañamiento.


El proyecto entregará recursos en especie de hasta $4.982.250 a cada beneficiario.

Según DPS, es clave subrayar que no es dinero en efectivo, son insumos, equipos o herramientas para mejorar el negocio, lo que reduce el riesgo de desvío y asegura que el apoyo impacte directamente la capacidad productiva.

Además del apoyo material, la estrategia contempla capacitación técnica y acompañamiento para fortalecer las competencias de gestión de los negocios.

Esto incluye mejorar la administración, la organización, la visibilidad comercial y la sostenibilidad de cada tienda.

En términos prácticos, la Red de Tiendas Solidarias busca que estos negocios no solo sobrevivan, sino que crezcan y se consoliden en un entorno cada vez más competitivo. También apunta a propiciar un consumo más consciente, justo y solidario en los territorios.


¿Cómo se seleccionarán los beneficiarios?
Los potenciales beneficiarios ya están registrados en las bases de datos institucionales de sujetos de atención de Prosperidad Social. Es decir, no se trata de una convocatoria abierta al público en general.

Luego de un proceso de validación de requisitos, las unidades económicas serán contactadas por la entidad, a través de iNNpulsa, para iniciar el proceso de acompañamiento técnico y la posterior entrega de insumos.

Según Prosperidad Social, este mecanismo busca mayor trazabilidad y control en la asignación del beneficio, así como focalización en población previamente identificada por la política social.

Bloque de preguntas y respuestas
¿Cómo me inscribo al subsidio para tenderos 2026?
No hay inscripción abierta. Los beneficiarios ya están registrados en las bases de Prosperidad Social y serán contactados directamente si cumplen los requisitos.

¿El subsidio de $4,9 millones es en efectivo?
No. El apoyo se entrega en insumos, equipos y herramientas para fortalecer el negocio.

¿Quién ejecuta la Red de Tiendas Solidarias?
La estrategia es liderada por Prosperidad Social en alianza con iNNpulsa Colombia y Redsumma.

¿Qué es el ikigai?

Dentro de la cultura japonesa, el ikigai es un término que se relaciona con el bienestar, la motivación y el propósito de vida promoviendo, a su vez, la salud y la longevidad.

¿Qué es el ikigai?
Imagen: iStock/Denis Novikov
Por Melissa Guerra

Inicios

Los inicios de ikigai se remontan a la literatura japonesa en 1966, con la publicación del libro titulado «Ikigai ni tsuite», de la autora Mieko Kamiya, quien fue psiquiatra, traductora y escritora, oriunda de Okayama, Japón.

Al trabajar con pacientes con lepra, la Dra. Kamiya se preguntaba la razón por la que algunos tenían más resiliencia y esperanza que otros, a pesar de sus difíciles circunstancias. Ella concluyó que algunos pacientes tenían una sensación experiencial (ikigai), lo cual marcaba una diferencia y les brindaba sentido de vida y esperanza.

Kamiya enfatiza en su obra que el ikigai no es conceptual, por lo que no podía entenderse sin una experiencia vivencial. En este sentido, para Kamiya, el ikigai es un sentimiento que surge del cuerpo cuando este vive su misión (Kotera et al., 2021).

Significado

Etimológicamente, el término se compone de «iki», que significa vivir, y «gai», que significa razón, lo cual, según Ijeaku et al. (2025), abarca el sentido de propósito y significado en la vida de una persona. Hay que señalar que la palabra ikigai no tiene una definición académica consensuada, pero ha sido traducida como «vida que vale la pena vivir» o «propósito de vida» (Sartore et al., 2023).

Elementos básicos del ikigai

De acuerdo con autores japoneses, el ikigai puede satisfacer siete necesidades: supervivencia, crecimiento y cambio; lo relativo al futuro (metas y sueños); la influencia; la libertad de elección; la autorrealización y el desarrollo personal; y el sentido de vida.

Autores contemporáneos, en un intento de formalizar el término para aportar mayor estructura y definición, identificaron cuatro estados psicológicos y cinco mecanismos cognitivos, estableciendo los siguientes componentes clave:

  1. Afirmación vital
  2. Metas y sueños
  3. Sentido de vida
  4. Valor existencial
  5. Sensación de plenitud
  6. Compromiso

Dada la complejidad de lo que implica el ikigai, en Estados Unidos este concepto se representó mediante el diagrama de Winn. Aunque no contiene los mismos elementos que los modelos establecidos por Kumano (2006) o Kamiya (1966), es el más popular en internet, debido a su sencillez. No obstante, Sartore et al. (2023) explican que este diagrama no proviene de la literatura científica y que su representación inicial se utilizó para definir el «propósito».

Beneficios del ikigai

La literatura científica que ha indagado en los efectos del ikigai (en estudios longitudinales, de cohorte, mixtos, etc.) ha demostrado que este concepto está asociado con beneficios para la salud física y emocional, así como con efectos positivos en la salud social.

 Inicialmente, los estudios sobre ikigai se realizaban en las zonas azules con el objetivo de analizar la longevidad y la calidad de vida de las personas de la tercera edad. Pero ante los amplios beneficios de esta filosofía japonesa, se llevó al mundo occidental para estudiar sus efectos en la salud y el bienestar.

Adicionalmente, en una revisión exploratoria de Ijeaku et al. (2025), se demostraron los siguientes beneficios para la salud y el bienestar al aplicar el ikigai en la vida de las personas:

Bienestar subjetivo

Tener ikigai se relaciona con una mejora del bienestar subjetivo, definido como uno de los indicadores centrales de la vitalidad psicológica en la tercera edad. De acuerdo con Regan et al. (2022), dicho concepto se refiere a la capacidad de adaptación para sentirse satisfecho con la vida, sosteniendo un equilibrio entre aspectos positivos y negativos (incluidas enfermedades, pérdidas, deterioro físico o cognitivo, etc.).

Estrés

Un estudio durante la pandemia del COVID-19 encontró que los niveles más altos de sentido de la vida se asociaban con niveles más bajos de ansiedad y estrés. Del mismo modo, tener ikigai se asocia con una menor carga alostática (desgaste del cuerpo debido a la exposición prolongada o crónica al estrés), lo que se traduce en menos daños en los sistemas internos por el estrés.

Salud mental

Se asocia con la disminución de los síntomas de depresión y desesperanza, lo que incrementa los sentimientos de felicidad. Asimismo, se relaciona con la reducción de la ansiedad y con niveles más altos de satisfacción con la vida.

Interacción social

El ikigai tiene una relación positiva con el apoyo social, ya que favorece las relaciones interpersonales y reduce el impacto del uso de teléfonos inteligentes y de la soledad. Adicionalmente, mejora la participación en actividades recreativas, lo cual está relacionado no solo con una mejor salud física, sino también con un impacto positivo en los factores psicoemocionales, cognitivos y sociales.

Salud física y rendimiento

Las personas que practican ikigai en sus vidas tienen un 36 % menor riesgo de desarrollar demencia, un menor riesgo de mortalidad (por todas las causas) y una mejor salud física en general. Asimismo, se asocia con una mejora significativa en los procesos de rehabilitación. Por su parte, no tener ikigai se asocia con una disminución de la actividad cerebral. Además, la integración de esta filosofía en la salud cognitivo-conductual mejora la salud física en el ámbito laboral.

Ikigai en la vida diaria

Ikigai responde a la pregunta: ¿Por qué te levantas por las mañanas? Es decir, cuestiona nuestro propósito de vida. Por tanto, tener una intención de vida definida ayuda a mantener y cumplir metas, lo que hace que el esfuerzo no se sienta tan pesado y fomenta una vida plena.

Según la filosofía ikigai, se requiere vivir con propósito, hacer lo que amas, saber en lo que eres bueno, hacer lo que el mundo necesita (para tener un impacto positivo y profundo), buscar el equilibrio (entre todas las áreas de la vida), cultivar la atención plena (practicar mindfulness) y encontrar el flow (la concentración profunda en una actividad).

No solo es importante fijar metas , sino también definir o redefinir nuestro propósito de vida, ya que tener un sentido de vida ayuda a  concretar metas más fácilmente, así como a llevar una vida plena. 

El rumbo de nuestras acciones está determinado por nuestras prioridades, y si estas carecen de sentido o propósito, la vida puede volverse tediosa o frustrante, lo que hace que incluso la cotidianidad se vuelva monótona y pierda valor y motivación.

La filosofía japonesa nos enseña a vivir con propósito y sentido... 

La vida es la constante sorpresa de ver que existo. 
Tagore 
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Jaime Pérez Posada 

Asesoría , Formación y Consultoría en Mercadeo y temas afines. 

Formación incluyente para el Retail

Móvil: 313 721 8036

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Medellín, Colombia



miércoles, 25 de febrero de 2026

Miércoles del Retail y Bad Bunny : El buen ejemplo ? ...

 Cordial saludo

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Miércoles del Retail y Bad Bunny : El buen ejemplo ? ... 


El imperio del descuento, D1, Ara e Ísimo dominarán el mapa comercial en 2026



El imperio del descuento, D1, Ara e Ísimo dominarán el mapa comercial en 2026, el comercio minorista colombiano vive una transformación estructural que comenzó hace más de una década y que en 2026 alcanza uno de sus puntos más altos de consolidación. Las cadenas de descuento duro no solo cambiaron la forma en que compran los hogares, sino que redibujaron el mapa económico del país. Este año, D1, Tiendas Ara e Ísimo superarán en conjunto las 4.700 tiendas en el territorio nacional, consolidando su liderazgo en medio de un entorno de inflación persistente y consumidores cada vez más sensibles al precio.

Hablar del retail colombiano hoy implica dividir la historia en dos momentos: antes y después del modelo hard discount. En 2009, cuando D1 abrió su primera tienda en el país, el mercado estaba dominado por grandes superficies tradicionales y supermercados de formato amplio. El consumidor promedio realizaba compras más voluminosas, con mayor presencia de marcas reconocidas y estructuras de precios menos competitivas.

La irrupción del descuento duro cambió las reglas del juego.


El modelo que redefinió los hábitos de compra

El hard discount se basa en una fórmula clara: surtido limitado, marcas propias fuertes, eficiencia logística y precios bajos permanentes. Esa combinación permitió a estas cadenas posicionarse rápidamente en barrios residenciales, municipios intermedios y grandes ciudades.

Hoy, el modelo no es una alternativa secundaria: es un actor central del comercio colombiano. Según métricas de NielsenIQ, estas cadenas concentran el 20,4% de las ventas del retail en el país, una participación impensable hace quince años.

El crecimiento no ha sido lineal, pero sí constante. La presión inflacionaria de los últimos años, sumada a la necesidad de optimizar el gasto familiar, impulsó aún más su expansión. En un país donde, según el DANE, el 34,4% de la población pertenece a la clase media, el precio se convirtió en el principal factor de decisión de compra.
D1: el pionero que domina el territorio

La cadena pionera del formato, D1, lidera hoy la cobertura nacional con 2.745 tiendas distribuidas en 550 municipios. Esto significa presencia en aproximadamente el 50% de las 1.103 municipalidades del país.

Su estrategia ha sido clara desde el inicio: expansión territorial agresiva y cercanía con el consumidor. La compañía ha priorizado ubicaciones en zonas residenciales y municipios donde otros formatos no habían llegado con fuerza.

De acuerdo con Silvia Juliana Rueda, vicepresidente de Asuntos Corporativos de la cadena, la apertura constante de tiendas ha sido clave para generar confianza y lograr impacto territorial.

Incluso estudios del Banco de la República señalan que, cinco años después de la llegada de una tienda de bajo costo a un municipio, la tasa de empleo es en promedio cuatro puntos porcentuales mayor frente a localidades donde aún no opera este formato.

Más allá de las cifras comerciales, D1 se convirtió en un fenómeno social. Su modelo de marcas propias representan hasta el 80% de sus ventas, consolidando una propuesta donde el consumidor prioriza precio y funcionalidad sobre reconocimiento tradicional de marca.
Tiendas Ara: músculo financiero y expansión sostenida

Por su parte, Tiendas Ara, perteneciente al grupo portugués Jerónimo Martins, mantiene una trayectoria de crecimiento robusta. Actualmente suma 1.653 establecimientos y tiene presencia en 370 municipios.

En 2025 inauguró 225 nuevas tiendas y para 2026 confirmó que continuará ampliando su red, aunque sin revelar una cifra exacta de aperturas. Su casa matriz reportó ventas en Colombia por 3.228 millones de euros en 2025, equivalentes a cerca de $14 billones, con un crecimiento anual de 8,5% en moneda europea.

Estas cifras consolidan a la operación colombiana como una de las más relevantes dentro del grupo y proyectan a Ara entre las empresas con mayores ingresos del país.

Uno de los pilares de su estrategia es el fortalecimiento de marcas propias, que representan cerca del 50% de su facturación. Además, la compañía ha invertido en centros de distribución y ampliación de metros cuadrados para optimizar la cadena logística y sostener precios competitivos.
Ísimo: la más joven, pero con ambición acelerada

La cadena más reciente del segmento, Ísimo, ha mostrado un crecimiento acelerado. Actualmente cuenta con 305 establecimientos en 81 municipios y proyecta abrir entre 80 y 100 nuevas tiendas durante 2026.

Su presencia se concentra especialmente en departamentos estratégicos como Antioquia, Cundinamarca y Atlántico, regiones que reúnen más de 200 de sus puntos de venta.

Ísimo ha apostado por un posicionamiento visual distintivo fachadas de color violeta y por una oferta donde las marcas propias ya representan cerca del 40% de su facturación.

Aunque es la más joven del trío, su estrategia apunta a consolidarse rápidamente en ciudades capitales y municipios con alto potencial de consumo.
El poder de las marcas propias

Uno de los elementos más disruptivos del modelo hard discount es el protagonismo de las marcas propias.

En D1: hasta 80% de participación en ventas.


En Ara: cerca del 50%.


En Ísimo: alrededor del 40%.

Este enfoque reduce intermediarios, optimiza costos y permite ofrecer precios más bajos sin sacrificar márgenes operativos.

Además, según NielsenIQ, el 62% de las ventas en este formato corresponde a productos con precios inferiores a $9.000, lo que evidencia una estrategia basada en compras de bajo desembolso y alta rotación.

El consumidor colombiano ha perdido el temor a las marcas privadas. Hoy prioriza funcionalidad, calidad aceptable y ahorro tangible.
Inflación y sensibilidad al precio

El entorno macroeconómico también explica la consolidación del formato. Aunque la inflación ha mostrado moderación frente a picos anteriores, aún no converge plenamente a la meta del Banco de la República.

En ese contexto, los hogares han ajustado su comportamiento de compra:

  • Mayor frecuencia, menor volumen por visita.
  • Comparación constante de precios.
  • Sustitución de marcas tradicionales por alternativas propias.
  • Búsqueda de promociones permanentes.


El descuento duro ofrece justamente estabilidad de precios bajos sin depender exclusivamente de promociones temporales.
Impacto en municipios y economías regionales

La expansión de estas cadenas no solo impacta cifras de ventas. También dinamizar economías locales.

Municipios que históricamente no contaban con oferta formal robusta ahora tienen presencia de grandes cadenas. Departamentos como Guaviare, cuyo PIB ronda los $1,3 billones, han visto en estas tiendas un catalizador de empleo, formalización y actividad económica.

El efecto multiplicador incluye:
  • Generación de empleo directo.
  • Contratación de proveedores locales.
  • Dinamización del comercio alrededor de los puntos de venta.
  • Incremento en la formalización tributaria.

En muchos casos, la llegada de una tienda hard discount representa la primera inversión empresarial de escala en municipios intermedios o pequeños.

Ubicación estratégica: la clave silenciosa

Otro factor determinante ha sido la ubicación. A diferencia de las grandes superficies que requieren amplios terrenos, el formato de descuento duro opera en locales compactos, cercanos a núcleos residenciales y zonas de alta circulación.

Esto facilita compras rápidas, frecuentes y de reposición diaria. La proximidad se convierte en ventaja competitiva frente a hipermercados más alejados.
4.700 tiendas y contando

Sumando las proyecciones de expansión para 2026, D1, Ara e Ísimo superarán las 4.700 tiendas en Colombia.

Esa cifra no solo representa crecimiento físico; simboliza la consolidación de un modelo que cambió la estructura del comercio minorista nacional.

El país pasó de un esquema dominado por grandes superficies tradicionales a un ecosistema donde el descuento duro compite y en muchos territorios lidera la preferencia del consumidor.
¿Hacia dónde va el modelo?

Los desafíos futuros incluyen:

  • Mayor competencia entre las propias cadenas.
  • Innovación en surtido sin perder eficiencia.
  • Sostenibilidad y reducción de costos logísticos.
  • Integración tecnológica en inventarios y abastecimiento.

No obstante, el panorama indica que el hard discount seguirá siendo protagonista del retail colombiano en los próximos años.

El avance de D1, Ara e Ísimo demuestra que el consumidor colombiano prioriza precio, cercanía y practicidad. En medio de presiones inflacionarias y ajustes en el poder adquisitivo, el descuento duro se consolida como uno de los principales motores del comercio nacional.

Superar las 4.700 tiendas en 2026 no es solo una meta numérica. Es la confirmación de un cambio estructural en la forma de comprar, vender y competir en Colombia.

El mapa comercial del país ya no se entiende sin estas fachadas rojas, violetas y minimalistas que, barrio a barrio y municipio a municipio, redefinieron el consumo cotidiano.


COLOMBIA - Estudio revela que el consumo en tiendas de barrio cae 7.1% - ZONA CERO



Tienda de barrio

Cada día se improvisa menos el mercado en la esquina.

La tienda de barrio en Colombia enfrenta un cambio que amenaza su rol histórico. El colombiano ahora deja para la tienda de la esquina únicamente las compras de emergencia o el "desvare" del día a día.

Así lo revela el más reciente informe de Servipunto, el brazo analítico de Servinformación, que señala que el canal tradicional está dejando de ser el lugar de abastecimiento principal de los hogares.

El diagnóstico

El dato más revelador del cierre de 2025 es la caída del -7,1% en la frecuencia de visitas. Aunque el valor de las ventas creció un marginal 1,4%, esto no se debe a un mejor desempeño, sino al "ticket inflado".

El gasto por compra (Ticket Promedio) escaló de $9.325 en 2024 a $10.160 en 2025, y alcanzó los $10.850 en enero de 2026 (+11,8%).

El colombiano hoy entra a la tienda con menos frecuencia, consciente de que llevar lo básico (leche, huevos y pan) ya supera la barrera de los diez mil pesos.

Presupuesto reasignado: Del kilo al billete de $2.000

Más que falta de recursos, lo que se observa es una optimización extrema del presupuesto y una apuesta por el producto "menudiado".

El caso del arroz como síntoma del abandono de la compra de la canasta básica en la tienda

La prueba reina de que el consumidor está haciendo su mercado fuera del barrio es el comportamiento de los productos de despensa.

A pesar de que su precio bajó un -1,5%, la rotación de volumen en la tienda cayó un -10,2%. Esto confirma que el ahorro se busca mediante la planificación en mercados grandes, y solo se recurre al tendero cuando el inventario del hogar falla a mitad de semana.

Otras categorías como aceites o granos también cedieron entre un -4% y -7%, de tal manera que el consumidor entra a la tienda con una "lista de olvidos" y el tendero pierde la oportunidad de la venta incremental: el cliente ya no se deja tentar por productos complementarios porque su presupuesto y su alacena ya fueron asignados.

El reto para las tiendas de barrio

Para Servipunto, el desafío para las tiendas en 2026 no es solo una cuestión de precios, sino de entender su nuevo rol.

Mientras el abastecimiento pesado se consolida en el Hard Discount, el tendero debe enfocarse en ser el aliado de la urgencia y el día a día, donde la velocidad y el formato pequeño son su mayor fortaleza.

Juan Pablo Muñoz, Líder de Data Analytics en Servipunto, concluye: "Estamos ante una migración de lealtad estructural. El consumidor ya llega a la tienda de la esquina con el mercado comprado; llega con la bolsa del discount en la mano y solo entra por lo que olvidó o por el formato mínimo que le permite llegar al día siguiente. La industria y los tenderos que ignoren esta nueva realidad del 'desvare' seguirán perdiendo terreno frente a formatos más ágiles".

Bad Bunny: El buen ejemplo.

En esta nueva entrega, Andrés García Barrios reflexiona sobre cómo el show de medio tiempo del Súper Tazón LX, con Bad Bunny como protagonista, se relaciona con el ritual escolar de preservación y permanencia.

Opinión | Bad Bunny: El buen ejemplo
CC0 Dominio publico.
Andrés García Barrios

El mundo del arte y del espectáculo se ha acostumbrado, demasiado, a hablar de las obras como “producciones”. Esta palabra, como es obvio, acentúa el lado material del asunto y descuida lo más importante, la presencia humana. Por eso, esta mañana me dio gusto leer un artículo sobre la promotora cultural y docente Claudia Norman —mexicana que vive en Manhattan—  donde se la elogia, no tanto por su capacidad de “dar resultados”, como por su deseo de convocar equipos y provocar encuentros. “No aprendió a producir sino a reunir”. De inmediato también me di cuenta de que estas sencillas palabras eran las que yo estaba buscando para escribir, aquí, sobre Bad Bunny y la fuente de su magia en el show de medio tiempo del Súper Tazón LX. Quienes quisieran que todo en el arte “comercial” fuera marketing, tienen que entender esta diferencia: el acto organizado por Bad Bunny no fue una “producción”, fue una reunión.

Empecemos por lo más sencillo, un detalle de los siete minutos previos al espectáculo, los de preparación: me refiero al genial momento en que entra corriendo a la cancha el enorme cañaveral formado por cientos de jóvenes disfrazados de matorrales. A alguien se le ocurrió el buenísimo chiste de que a esos chicos y chicas les habían dado un “trabajo de planta”, pero la verdad es que, por modesta que haya sido su participación, resultó esencial (tenían la encomienda de mecerse de forma sutil al ritmo de la música, de manera que se sintiera que el paisaje bailaba). Recuerdo que, en mis tiempos de actor principiante, mis compañeros y yo nos burlábamos de cualquiera que recibiera un papel secundario diciendo que iba a “salir de árbol”. En el acto del Súper Tazón, eso pasó, literalmente, e insisto, fue crucial: la vegetación se volvió, en buena medida, la vida de la fiesta.

Este espíritu de unión y humildad estuvo presente en el equipo entero, muy probablemente porque el primero en abandonar su lugar de estrella fue el propio Bad Bunny, quien, claro, casi todo el tiempo ocupó el centro, pero solo como cómplice de todos y posibilitador del encuentro.

Pero vayamos por partes.

Hay obras en que arte y política logran una bella y poderosa unidad. Es el caso de este evento. Obra de amor y resistencia, arranca exaltando un rasgo de identidad (“Qué rico es ser latino”), pero también lo hace para convocar a la unión y la pertenencia. Lo mismo ocurre cuando Bad Bunny renuncia a su apodo en inglés y se presenta con su nombre de pila, Benito Antonio Martínez Ocasio, identificándose como latino con el propósito de acercarse.

Esta voluntad de unir no deja de señalar que la segregación y la diferencia no son elección de las y los latinos sino algo que otros establecen. Es obvio que el evento apunta a dos frentes: por un lado, a las campañas anti-inmigrantes del servicio de Inmigración y Control de Aduanas de Estados Unidos (ICE, en inglés), y, por otro, a la ausencia de oportunidades y derechos de la población puertorriqueña, tanto en Estados Unidos como en la  isla, en el Caribe (es importante saber que Puerto Rico, nación latina, es territorio “propiedad” de Estados Unidos, sin embargo, no se le considera “parte” del país, no es uno de sus cincuenta estados, no está representado en las estrellas de su bandera y no goza de los mismos derechos; tiene, sin embargo, desde 1952, su propia bandera, con una sola estrella).

Denuncia e igualdad también recorren todo el espectáculo. Cuando el colectivo de mujeres baila —bajo el fuerte acento sexual del reguetón—, es evidente que no lo hace para complacer a un macho alfa protagónico sino para aumentar una identidad propia. “Perrean solas”, como dice la canción. Junto a eso, el placer y la sensualidad  llegan entretejidos, de forma subliminal, con un candor social: el famoso “perreo” es también expresión de identidad, porque pe erre, PR, es Puerto Rico.

Acontece una boda en vivo (otro tipo de unión, con un juez real y todo). Lady Gaga “ameniza” la recepción. Lo hace en inglés, pero con su actitud revela que lo latino es para todos. Parte de la fiesta, Benito celebra y, al final, gozando, se deja caer de espaldas en brazos de su gente, no como el ídolo que se entrega a la adoración, sino evidenciando la confianza y la fe del grupo, igual que hacen esas coreografías hippies en que miles de manos se extienden a lo alto para celebrar la vida.

Las celebrities invitadas, amigas y amigos de Bad Bunny, gozan y festejan como todos, y nadie cree necesario encenderles encima ningún reflector. Está claro el espíritu de unión y el mensaje social del espectáculo, cuya alegría y dolor nos une a todos. Ricky Martin, otro puertorriqueño, deplora (con un canto de lamento) el que a su hermosa isla llegue a ocurrirle “lo que le pasó a Hawaii”, a la que convirtieron en resort hotelero. En Puerto Rico la gente sufre apagones de luz constantes y la crisis energética pone en riesgo la vida diaria.

Sólo tres palabras dice Bad Bunny en inglés, en todo el show, y son: God Bless America (Dios bendiga a América); lo hace para dejar claro que esta bendición será para todos los países del continente (incluyendo, por cierto, a Canadá, cuyos habitantes –según dirán después las redes sociales– se quedaron asombrados al escuchar que se les menciona –eternos exiliados de la región– y se ponen a bailar, en sus casas, con ritmo candente; otra cosa que dirán las redes es que, después del Super Bowl, las plataformas de idiomas registrarán un incremento del treinta y tantos por ciento en el interés por aprender español).

La marcha/baile/protesta/lección de geografía, encabezada por la bandera del país anfitrión (Estados Unidos) y por la de Puerto Rico –como si su estrella, la cincuenta y uno, estuviera a punto de meterse en la otra– conduce a la multitud de artistas fuera  de la cancha. Arriba, en la pantalla del estadio, brilla, por encima de todas las personas ahí presentes, la frase contundente, que a partir de este momento hay que aprenderse y repetir en todos los foros, estadios, estrados, tribunas, púlpitos, y por supuesto, en todas las aulas del mundo: Lo único más poderoso que el odio, es el amor.

Bad Bunny y su equipo han dejado en escena un huracán de amor y escándalo. La unión de los cuerpos, de los deseos y las voluntades, ha hecho del campo de juego un terreno de complicidad. Ahora resuenan en el ánimo de todo el público ecos de lo ocurrido en los últimos días: miles de personas, caminando, de luto, con velas encendidas, cantando por calles de Minneapolis en filas largas e interminables; multitud de celebridades conmovidas e incluso sufrientes, que ejercen su poder, su voz, para protestar y propagar su indignación, renunciando a cualquier privilegio personal para enaltecer el de otros; composiciones fotográficas de los dos estadunidenses asesinados, que estarán en nuestras memorias como ángeles; ancianos sacerdotes, jóvenes y maestras de escuela que defienden a golpes a sus comunidades y sus templos.

Igual que todos ellos, los artistas del Benito Bowl actúan con rebeldía, sin permiso y sin ofensa, sosteniendo verdades. Este domingo de febrero también quedará en el recuerdo como invitación a vivir el amor como resistencia activa, y el canto y el baile como lazos para urdir de nuevo el destrozado tejido social.

Comprendemos ahora que este evento es trascendente porque alcanza el plano ético del arte, porque nos recuerda el grado heroico de la belleza humana, y, aún más, porque, con su estilo  rebelde, cachondo y hasta deportivo, ha dejado ver el lado espiritual de un arte político capaz de unir, durante más que un instante, millones de corazones de todo el mundo.

*

Finalmente, de pie frente a este ejemplo, me pregunto por la misión educativa. Encuentro, entonces, que no es otra que recoger esa memoria junto con nuestras alumnas y alumnos y, un día, encomendar a otros la tarea de mantenerla viva. En el terreno de la educación puede haber muchos errores y muchos aciertos, etapas de mucha oscuridad y de mucha luz, pero ese ritual escolar de preservación y permanencia debe conservarse. Es, en una palabra, lo que nos da sentido.

Muchas veces he soñado con el surgimiento de un movimiento de resistencia pacífica liderado por jóvenes, una especie de neohippismo capaz de llevar un paso adelante los ideales en embrión de aquellas chavas y chavos de los años sesenta del siglo pasado, que tuvieron por obvia esa verdad: Lo único más poderoso que el odio es el amor. El show del domingo 8 de febrero me deja aún más claros los atributos que tendrá ese movimiento, que en estos mis tecleos místicos veo venir de forma inevitable: espiritual, ético, artístico; sentimental, rebelde, lúcido; lúdico, testimonial, inclusivo, sexualmente amoroso: ejemplar. ¡Ah! Y, por favor, en español, si es posible… porque de verdad, ¡qué rico es ser latino!




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Jaime Pérez Posada 

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Miércoles del Retail y Frente a la guerra : Educación en el dolor y el peligro.

Cordial saludo Bienvenidos  Miércoles del Retail y Frente a la guerra : Educación en el dolor y el peligro.  Para mi, cada hora del día y la...