Miércoles del Retail y Es imprescindible una formación del profesorado que permita abordar la salud mental

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Miércoles del Retail  y Es imprescindible una formación del profesorado que permita abordar la salud mental

La tristeza NO es más que un muro entre dos jardines.

Jalil Gibran 

La apuesta de crecimiento que D1 tiene en el radar: "Nos encantaría ser una multirregional colombiana de retail"

D1 se ha convertido en uno de los protagonistas del sector comercio en los últimos años. Su crecimiento ha sido sostenido y, para 2025, facturó 24,3 billones de pesos, creciendo a doble dígito, con una expansión que, a juicio de Christian Bäbler, presidente de la compañía, avanza a “buen ritmo”. El año pasado se incorporaron 200 tiendas para llegar a cerca de 2.800 en el país.

Fue un buen año”, señala Bäbler, al explicar que el mercado, en general, creció en valor en 2025. “A nosotros, como discounters, nos ha ido bien. El discount está en los últimos años creciendo fuertemente respecto a otros canales”, agrega.

Hace referencia a un modelo exitoso, conocido como hard discount (descuento duro), que ofrece productos de la canasta básica a precios bajos, buscando las mayores eficiencias operativas y reduciendo los costos.

“El concepto del discounter ha cumplido un papel similar en los países donde ha estado presente. El impacto principal es el de contener los precios. Es decir, somos realmente un termostato de la inflación. Tratamos de que nuestras eficiencias operativas se trasladen sistemática y consecuentemente al precio, sin reducir la calidad. Y esto hace que el contexto de competencia se mueva y mejore. Esta es la base al final del discount”, dice.

Al explicar el papel del modelo en el comercio, Bäbler anticipa que el discount ha encontrado su sitio, “pero tampoco excluye a los demás". Nuestro surtido es más corto que el resto; forma parte del concepto. Aun así, tratamos de ofrecer una cesta completa, pero hay espacio para todos”.

Christian Bäbler sostiene que la empresa es líder en papel higiénico, al igual que en detergentes.

Explica que el portafolio de  D1   pretende ofrecer la cesta completa que necesita el colombiano en su día a día. “Lo que ocurre es que tratamos de hacerlo de la manera más eficiente posible, es decir, con un portafolio muy corto comparado con otros, pero a la vez muy eficiente: con pocas referencias cubrimos las necesidades que otros cubren con más referencias. Esta es parte de las claves del modelo”.

Según Bäbler,  D1   cuenta con entre 70 y 90 categorías, “las que el cliente demanda y exige. Lo que ocurre es que nuestro portafolio en cada una de ellas se rige y se concentra en lo básico y en lo necesario”.

En esa canasta, dice Bäbler, muchas de las categorías a nivel básico son incluso líderes, con marcas propias que ocupan el rol y el espacio que en otros canales tienen marcas comerciales. “Por ejemplo, en papel higiénico somos líderes, al igual que en detergentes. También somos muy fuertes en otras categorías, como quesos y yogures”.

Se han sumado otras, como elementos de hogar, decoración y textiles, y algunos de temporada, como barbacoa, categorías que tienen para la cadena atracción, tráfico y una nueva dinámica.

Asimismo,  D1   está en pilotos para incorporar a su portafolio carne fresca. “La carne tiene un reto importantísimo, que es el mantenimiento de la cadena de frío; es la rentabilidad misma de la categoría para hacerla sostenible. Por supuesto, toda la carne la compramos y la vamos a comprar en Colombia. Creo que estamos destinados a ser uno de los mayores vendedores de carne del país. Estamos yendo paso a paso, tratando de que el producto sea el idóneo en calidad, pero también en precio para el colombiano”, dice Bäbler.

Frente a frutas y verduras, el presidente de  D1   destaca su operación y señala que “el fruver ha funcionado muy bien”. Agrega que sigue penetrando y, cada vez, tienen más referencias “dentro de un surtido corto”. Y agrega: “ D1   está destinado, como en carne, a ser uno de los mayores distribuidores de fruta y verdura en el país”.

Las inversiones el año pasado sumaron 400.000 millones de pesos, recursos que, explica Bäbler, básicamente se quedan en el país, “lo cual repercute en un crecimiento de proveedores que avanzan con nosotros”; al tiempo que destaca para este año tienen una expectativa de expansión a doble dígito y mantener el mismo ritmo de inversiones que el de 2025.

Para este año,  D1   aspira a abrir 400 nuevas tiendas, en una estrategia para densificar su presencia, con tiendas un poco más grandes y una mejor experiencia de cliente.

Las inversiones se han enfocado en infraestructura, básicamente logística, pero también en temas de sostenibilidad. “La eficiencia energética ha pesado mucho frente al cambio climático, los costos energéticos, las posibles restricciones y ahora con un fenómeno de El Niño que se acerca”, señala Bäbler.

¿Buscan tener autogeneración? “Sí, las placas solares y la ley colombiana lo admiten. También existe la variante de las granjas solares, donde uno puede, entre comillas, generar energía y consumirla a distancia. Hay varias alternativas en las que estamos trabajando. También en los centros de distribución que son grandes fuentes de generación. Básicamente para autoconsumo, pero el sobrante se puede vender en la red. Esto es un tema que ya está regulado y tiene todo el sentido del mundo”.

Mientras crece en el mercado local,  D1   avanza en una nueva estrategia: la internacionalización de su modelo.

“Es una iniciativa que sigue en el radar, de manera más profunda y más clara. “Nos encantaría ser una multirregional colombiana de retail. Creo que como modelo hemos sido un referente en la región y en el radar está el interés de que esto se cristalice”, afirma Bäbler.

Para este año,  D1   aspira a abrir 400 nuevas tiendas, en una estrategia por densificar su presencia

Aunque reconoce que el formato hard discount sí está en otros mercados, quizás no con la penetración que registra en Colombia, “pero van en camino”, como en Ecuador, en Perú, en Chile y, lógicamente, en Venezuela. “Todo el mundo está atento, a pesar de la desgracia del terremoto, de lo que ocurra en ese país y en su evolución en los próximos años. Yo diría que hay una fiebre del oro del discount en la región, no solo en Suramérica, sino también en Centroamérica”.

Frente a la posibilidad de llegar a Venezuela, Bäbler dice que hay expectativa, “con ganas de ayudar a dinamizar un mercado que ha estado fuera del radar para muchos por diversas razones, por todos conocidas. Nos encantaría contribuir a que los venezolanos disfruten también de las ventajas de un formato como el nuestro. Ya lo hacen tangencialmente porque tenemos tiendas en frontera donde muchos venezolanos conocen ya nuestras marcas y tenemos peso específico”.

Agrega que el hard discount en Venezuela generaría una función y un impacto social importante. “Los productos de Venezuela no son baratos, y menos si uno lo compara con el nivel adquisitivo de la población en general. Y creo que estamos llamados, como canal, a generar allá un impacto positivo en la población”.

Según Bäbler, para el desarrollo del modelo en otros mercados es clave contar con proveedores locales. “Nosotros importamos lo mínimo necesario. Todo lo que podamos comprar aquí, lo compramos aquí. Y el impacto que generamos en los proveedores es gigantesco. Lo propio habría que hacer en cualquier otro país donde pudiéramos entrar”.

Y añade: “Pero esto requiere un desarrollo, unas etapas, un crecimiento, y eso hay que construirlo poco a poco, como se hizo en Colombia con  D1  hace ya 15 años”. Además, advierte que las oportunidades están abiertas a la posibilidad de contar con socios locales o en una estrategia individual de D1  .

Por otro lado, frente al aumento del salario mínimo, Bäbler manifiesta que el impacto en su caso fue menor. “Tenemos 28.000 empleados y prácticamente a todos les pagamos por encima de ese nivel. Es decir, a nosotros este incremento nos afectó en un grupo de trabajadores a quienes por ley debemos pagarles el salario mínimo, que son unos 3.000 de los 26.000 que teníamos en ese momento. El resto está por encima del salario mínimo”.

Con la llegada del nuevo gobierno, el presidente de  D1   advierte que uno de los retos es la seguridad. “Sería un gusto ver cómo mejoran las condiciones de seguridad para nuestros empleados y también para nuestros transportistas, en muchas zonas del país. Esto no es un deseo solo de  D1   sino pensando también en sus consumidores y en la población en general”.

Destaca que también es fundamental la seguridad jurídica y dice que es conveniente que la polarización baje de nivel. “Me parece que cualquier gobierno debe gobernar para todos. Debemos pensar en el bien común, en el de todos”, concluye.

Las 20 empresas de retail más grandes de Colombia: D1 sigue ocupando el primer lugar por ingresos . EL COLOMBIANO

Los supermercados continuaron siendo el principal motor del comercio organizado en Colombia. Esta categoría registró ingresos por $86,9 billones, equivalentes al 74,1% del total del Top 20, y explicó el 70,8% del crecimiento absoluto del ranking. Foto: Manuel Saldarriaga© El Colombiano

A pesar de que los hogares colombianos ya son más cautelosos y selectivos al momento de comprar, el comercio colombiano mantiene una senda de crecimiento y transformación impulsada por nuevos formatos, mayor competencia y estrategias enfocadas en el consumidor.

Así lo reveló el estudio Mapa Nacional de Retail 2026, elaborado por Mall & Retail, que analizó el desempeño de 450 empresas presentes en centros comerciales del país, agrupadas en 22 categorías, con el propósito de identificar los principales jugadores, los formatos con mayor crecimiento y las estrategias que están transformando el comercio moderno.

El análisis se concentró en las 20 compañías que alcanzaron ingresos totales —operacionales y otros— por $117,3 billones en 2025, frente a los $104,5 billones registrados en 2024. El resultado representó un crecimiento consolidado de 12,3%, equivalente a un incremento absoluto de $12,8 billones, una cifra que confirma la resiliencia del sector y el buen desempeño de formatos como tiendas de descuento, droguerías, moda deportiva y restaurantes.

Los supermercados continuaron siendo el principal motor del comercio organizado en Colombia. Esta categoría registró ingresos por $86,9 billones, equivalentes al 74,1% del total del Top 20, y explicó el 70,8% del crecimiento absoluto del ranking.

Según el estudio, este liderazgo responde a la alta frecuencia de compra de los consumidores, la expansión territorial de las cadenas, la eficiencia logística y su capacidad para competir en precios.

No obstante, el informe también evidencia el fortalecimiento de otros formatos. Las tiendas de descuento consolidaron su expansión con el desempeño de D1 y Ara; el segmento de droguerías tuvo en Farmatodo la empresa con mayor crecimiento porcentual, al registrar un aumento de 25,3%; mientras que los restaurantes ganaron participación de la mano de Frisby y Crepes & Waffles, que continuaron ampliando su cobertura y fortaleciendo una propuesta centrada en la experiencia.

En cuanto a las compañías de comercio minorista con mayores ingresos del país, el podio volvió a ocuparlo Tiendas D1, con ingresos por $21,6 billones en 2025, consolidándose como la empresa de retail con mayor facturación.

En el segundo lugar se ubicó Almacenes Éxito, con ingresos por $16,9 billones, seguido muy de cerca por Tiendas Ara, que alcanzó $16,4 billones. El cuarto puesto fue para Alkosto, con ventas por $14,6 billones, mientras que Olímpica completó el grupo de las cinco compañías con mayores ingresos al reportar $7,1 billones.

En conjunto, estas compañías concentraron el 65,2% de los ingresos del Top 20 del retail colombiano, mientras que las diez primeras reunieron el 85,5% del total, lo que evidencia un elevado nivel de concentración competitiva y el peso que tienen las operaciones de escala nacional en el desempeño del sector.

En términos porcentuales, Farmatodo encabezó el crecimiento del Top 20 durante 2025, al aumentar sus ingresos 25,3% frente al año anterior. Le siguieron Alkosto, con un incremento de 22,7%; Frisby, con 22,5%; Ara, con 18,4%; y Dollarcity, con 17,6%, reflejando un año de fuerte expansión.

No obstante, según el análisis de Mall & Retail, al medir el aporte en valores absolutos, el liderazgo cambió. Alkosto fue la empresa que más sumó ingresos al ranking, con un aumento de $2,7 billones, seguida por Ara, con $2,5 billones, y D1, con $2,2 billones. En conjunto, estas tres compañías explicaron cerca del 57,8% del crecimiento total de las 20 mayores empresas del retail colombiano.

En el segmento de comercio de valor, Dollarcity registró ingresos por $3,37 billones y un crecimiento de 17,6%.

Su modelo combina precios accesibles, alta rotación de productos, compras de oportunidad y una agresiva expansión. Al primer trimestre de 2025 contaba con 377 tiendas en Colombia, cerca del 60% de toda su operación en América Latina, consolidando al país como su principal mercado regional.

En droguerías, Farmatodo fue la empresa más dinámica del Top 20 al registrar ingresos por $1,97 billones y un crecimiento de 25,3%.

Su propuesta integra medicamentos, productos de cuidado personal, conveniencia, tecnología, domicilios y autoservicio. Para 2026 reportó 139 tiendas en Colombia y anunció una nueva etapa de expansión.

En moda, el Grupo Uribe alcanzó ingresos por $1,43 billones, con un crecimiento de 16,3%.

Su estrategia se basa en administrar un portafolio de marcas reconocidas como Chevignon, Americanino, Mango, Naf Naf, Esprit, Rifle, G-Star Raw y American Eagle, complementando su operación con comercio electrónico, marketplaces y el servicio de compra en línea con recogida en tienda.

En moda deportiva, Adidas Colombia obtuvo ingresos por $1,34 billones, creciendo 12,7% frente a 2024.

El estudio señala que este desempeño está asociado a la convergencia entre deporte, moda urbana y estilo de vida. A nivel latinoamericano, Adidas reportó un crecimiento de 22% en ventas durante 2025, impulsado por categorías como running, fútbol, training, Originals y Sportswear.

Para Leopoldo Vargas, CEO de Mall & Retail, el principal hallazgo del estudio es que el crecimiento del retail ya no depende de una única fórmula, sino de estrategias diferenciadas según cada segmento, como la escala, la eficiencia, la conveniencia, la experiencia de compra, la fortaleza de las marcas y la omnicanalidad.

En su concepto, el comercio organizado en Colombia se ha vuelto más grande, competitivo y sofisticado, con empresas que logran diferenciarse por su capacidad para responder mejor y más rápido a las necesidades del consumidor.

Es imprescindible una formación del profesorado que permita abordar la salud mental

Entrevista a Sonia Sánchez-Busques profesora de Psicología en la Universitat Autònoma de Barcelona (UAB)

Centro Niemeyer AGHM

Se han perdido los espacios de discusión y de creación de identidad, se ha minimizado la mirada crítica, y el imaginario sobre lo que significa estudiar en la universidad ha quedado reducido casi exclusivamente a obtener un título que valide para ejercer una profesión. Esa reducción tiene consecuencias directas en la salud mental: esos espacios eran generadores de sentido y de compromiso social que iban mucho más allá del rendimiento académico, y su ausencia deja a muchos estudiantes sin los anclajes relacionales y simbólicos que necesitan.

SONIA SÁNCHEZ-BUSQUES

La profesora Sonia Sánchez-Busques es doctora en Psicología por la Universitat Autònoma de Barcelona (UAB), donde ejerce como profesora e investigadora en la Facultad de Psicología. Desde 2019 cambió su área de trabajo y actualmente coordina la Comunidad Orientada a Retos Estratégicos en Salud Mental (CORE) de la UAB. Esta red interdisciplinaria, con sede en la Facultad de Psicología, reúne grupos e investigadores del Campus de Excelencia Internacional para dar respuesta a los principales retos de salud mental.

Presentó la Unidad de Coaching y Acompañamiento Académico de la UAB (UCAA_UAB) en el XVII Encuentro de Servicios Psicológicos y Psicopedagógicos Universitarios (ESPPU), celebrado en 2021 en la Universidad de Cádiz. Participó activamente en la inauguración del Servicio de Psicología y Logopedia (SPL) de la UAB, un servicio de asistencia especializada en psicología clínica y sanitaria abierto a toda la comunidad universitaria y a la sociedad.

Durante la pandemia, su unidad coordinó un teléfono gratuito de atención psicológica para la comunidad universitaria de la UAB, con apoyo telemático e interdisciplinar.

¿Cuáles son los principales tipos de problemas de salud mental que afectan al estudiantado universitario?

Los más prevalentes en el entorno universitario actual, según las encuestas y estudios realizados, son la ansiedad y el estrés, que se manifiestan especialmente como ansiedad de ejecución ante los exámenes y en forma de ataques de pánico. También encontramos con mucha frecuencia cuadros de depresión y sentimientos profundos de desesperanza, que en los casos más graves derivan en ideación suicida. A esto se suman estados de malestar emocional más difusos, como la soledad y la apatía, así como un consumo generalizado de tóxicos y psicofármacos, y la presencia de trastornos de la conducta alimentaria.

¿Qué añade estudiar en la universidad de manera diferencial para la salud mental de una persona?

La universidad introduce una combinación de factores que no se dan igual en otros contextos vitales. Por un lado, existe una carga académica intensa y un ambiente de alta competitividad, con una presión constante derivada de los procesos de evaluación continuada. A ello se añade un grado elevado de corresponsabilidad que el estudiante debe asumir sobre su propio proceso formativo, así como la necesidad de compaginar los estudios con la vida personal y, en muchos casos, laboral.

Hay también una dimensión evolutiva muy relevante: la universidad coincide con una etapa de transición en la que la persona accede a nuevos roles, actividades y relaciones, lo que exige un ajuste que no solo recae sobre el estudiante sino también sobre los sistemas y personas de su entorno. A todo esto se añaden dos fenómenos propios de la institución universitaria que agravan la situación: la despersonalización que genera el aula masificada, donde muchos docentes no llegan a conocer realmente a sus estudiantes, y la fragmentación entre el profesorado por asignaturas, que impide que nadie tenga una imagen real y continuada de la trayectoria de un mismo estudiante.

la despersonalización que genera el aula masificada, donde muchos docentes no llegan a conocer realmente a sus estudiantes, y la fragmentación entre el profesorado por asignaturas, que impide que nadie tenga una imagen real y continuada de la trayectoria de un mismo estudiante

¿Cuáles son las principales estrategias y competencias que el profesorado debería desarrollar para crear entornos universitarios saludables y resilientes?

Una de las prácticas más necesarias, y que se ha ido perdiendo progresivamente, es la tutorización activa del estudiantado. Hoy en día queda casi exclusivamente a la iniciativa voluntaria del alumno, cuando debería ser una función sistemática del profesorado, con mayor presencia física en los despachos y espacios de atención accesibles.

Además, el profesorado debería adquirir conocimientos básicos de detección de señales de alerta y conocer los circuitos de derivación disponibles, para poder actuar a tiempo cuando identifica una situación de riesgo.

En cuanto al diseño de sus asignaturas, es fundamental incorporar los principios del diseño universal para el aprendizaje, con mayor flexibilidad y una actitud más empática, sin que eso implique renunciar a la exigencia académica, sino acompañar los procesos con más sensibilidad.

También es clave cambiar la relación cultural con el error: validarlo como fuente de aprendizaje y no como sinónimo de fracaso. Por último, es imprescindible una formación antiestigma generalizada que permita abordar la salud mental como un eje transversal de todos los estudios.

el profesorado debería adquirir conocimientos básicos de detección de señales de alerta y conocer los circuitos de derivación disponibles, para poder actuar a tiempo cuando identifica una situación de riesgo

¿Qué ha cambiado en la sociedad y en las universidades para que la salud mental del estudiantado pase a ser un tema esencial de la vida universitaria, e incluso se recoja su atención como una obligación en la Ley Orgánica del Sistema Universitario?

La pandemia supuso un punto de inflexión: legitimó hablar del sufrimiento emocional de una forma que antes era difícil en los espacios públicos. Sin embargo, ese mismo discurso ha generado también efectos no deseados, pues ha terminado patologizando situaciones que forman parte de la vida cotidiana, banalizando términos clínicos y favoreciendo que muchas personas se identifiquen con un diagnóstico lo que en realidad podría ser un malestar transitorio y propio de cualquier proceso vital.

Al mismo tiempo, vivimos una crisis múltiple —económica, de acceso a la vivienda, de sentido vital— que impacta directamente en las familias y en los jóvenes, generando un estado de incertidumbre constante con consecuencias reales en el bienestar emocional. Esta situación ha obligado a incorporar una mirada psicosocial al sufrimiento emocional que antes se ignoraba casi por completo.

La universidad, por su parte, atiende a un gran volumen de jóvenes y representa un lugar privilegiado para la detección temprana, una oportunidad que debería aprovecharse mucho más. Incorporar la salud mental como un eje transversal en los currículos puede contribuir, además, a formar profesionales con herramientas reales de apoyo emocional para su ejercicio futuro. Aun así, seguimos poniendo el foco excesivamente en el individuo y muy poco en el sistema que genera o agrava esas situaciones.

vivimos una crisis múltiple —económica, de acceso a la vivienda, de sentido vital— que impacta directamente en las familias y en los jóvenes, generando un estado de incertidumbre constante con consecuencias reales en el bienestar emocional

¿Cómo afectan temas como la movilidad nacional o internacional, ser estudiante de primera generación, compartir estudio y trabajo o las obligaciones familiares a la salud mental?

Cada uno de estos factores añade una capa de vulnerabilidad específica. La movilidad implica la pérdida de las redes de apoyo habituales, el choque con una cultura diferente y, muy frecuentemente, el desconocimiento de los sistemas de apoyo disponibles en el nuevo entorno.

Los estudiantes de primera generación, por su parte, cargan con una presión académica especialmente intensa: son portadores de un esfuerzo familiar importante, a menudo vinculado a situaciones económicas difíciles, y se encuentran con que su entorno más cercano no siempre comprende las exigencias reales que implica la vida universitaria en términos de presencia y dedicación.

Compaginar los estudios con el trabajo o las obligaciones familiares reduce de forma significativa los tiempos de descanso y ocio, que son fundamentales para el bienestar emocional. Y en todos estos casos se incorporan, además, factores interseccionales que multiplican la complejidad de las situaciones que viven estos estudiantes.

La movilidad implica la pérdida de las redes de apoyo habituales, el choque con una cultura diferente y, muy frecuentemente, el desconocimiento de los sistemas de apoyo disponibles en el nuevo entorno

¿Cómo afecta la polarización social y pérdida de convivialidad a la salud mental?

La universidad ha sido históricamente un espacio no solo de transmisión de conocimiento, sino de debate, de construcción de redes de apoyo y de elaboración de significados compartidos. En los últimos años, esa dimensión se ha ido erosionando de manera preocupante. Hoy los estudiantes vienen a clase, hacen sus exámenes y se van: la vida universitaria más allá de las aulas se ha reducido enormemente.

Se han perdido los espacios de discusión y de creación de identidad, se ha minimizado la mirada crítica, y el imaginario sobre lo que significa estudiar en la universidad ha quedado reducido casi exclusivamente a obtener un título que valide para ejercer una profesión. Esa reducción tiene consecuencias directas en la salud mental: esos espacios eran generadores de sentido y de compromiso social que iban mucho más allá del rendimiento académico, y su ausencia deja a muchos estudiantes sin los anclajes relacionales y simbólicos que necesitan.

Se han perdido los espacios de discusión y de creación de identidad, se ha minimizado la mirada crítica, y el imaginario sobre lo que significa estudiar en la universidad ha quedado reducido casi exclusivamente a obtener un título que valide para ejercer una profesión

¿Qué papel juega o podría jugar la tecnología en el cuidado de la salud mental del estudiantado en las universidades?

La tecnología ofrece posibilidades muy relevantes que todavía estamos lejos de aprovechar plenamente. Podría ser una herramienta potente para el cribado poblacional, la detección temprana de situaciones de riesgo y la personalización de recursos según los perfiles de cada estudiante.

En el caso de los estudiantes en línea, que ya de por sí presentan una mayor vulnerabilidad por el aislamiento que implica esa modalidad, los cuidados digitales tendrían que ser especialmente pensados y sistemáticos.

Y en cuanto a la generalización del uso de la inteligencia artificial, es una pregunta que todavía tiene más incógnitas que respuestas: habrá que estar muy atentos a cómo afecta al bienestar emocional de los estudiantes, tanto en sus posibles beneficios como en los riesgos que puede generar.

En el caso de los estudiantes en línea, que ya de por sí presentan una mayor vulnerabilidad por el aislamiento que implica esa modalidad, los cuidados digitales tendrían que ser especialmente pensados y sistemáticos

¿Cómo conseguimos que las universidades sean lugares seguros, libres de abusos?

Construir universidades verdaderamente seguras requiere actuar en varios frentes a la vez. Es necesario contar con protocolos y circuitos claros, conocidos por toda la comunidad universitaria, así como con canales de denuncia efectivos y medidas cautelares que funcionen. Debe haber servicios accesibles de acompañamiento y convenios de derivación hacia la red pública de referencia —servicios sociales, unidades de salud— que garanticen una respuesta integral.

A nivel formativo, es imprescindible que toda la comunidad universitaria —no solo el estudiantado— reciba formación obligatoria para identificar violencias, acoso psicológico, laboral o microrracismos. Deben desarrollarse también programas de sensibilización en torno a la diversidad, crearse figuras referentes de bienestar emocional universitario y establecerse unidades de mediación de conflictos. Todo ello debería enmarcarse en una mirada comunitaria de la salud mental, y complementarse con formación en habilidades socioemocionales —las llamadas soft skills— que doten a todas las personas de mejores herramientas para relacionarse y convivir.

El fin del mundo es el fin del amor en el corazón del hombre.

Gonzalo Arango

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Jaime Pérez Posada 

Asesoría , Formación y Consultoría en Mercadeo y temas afines. 

Formación incluyente para el Retail

Móvil: 313 721 8036

Siganme en X  como : @jaime_pepo

Medellín, Colombia

Miércoles del Retail Y ¿Cómo asegurar la integridad académica en tiempos de IA?... JaimePepo

 Cordial saludo

Bienvenidos. 

Miércoles del Retail   Y ¿Cómo asegurar la integridad académica en tiempos de IA?... JaimePepo  

El amor mira a través de un telescopio, mientras que la envidia lo hace a través de un microscopio.

J. Billings 

Por qué el Profesor Philip Kotler, después de Mercadeo 2.0, cambió su forma de ver, escribir y apoyar, otra mirada del Mercadeo actual en sus aportes al 3.0, 4.0, 5.0, 6.0 y actualmente al 7.0

Jaime Pérez Posada PEPO

 

Es fascinante analizar la evolución de Philip Kotler. Si hay algo que define al "padre del Mercadeo moderno", es su capacidad para entender que el Mercadeo no es una fórmula estática, sino una disciplina viva.

Como él mismo suele recordar, el Mercadeo es "market-ing", un proceso en constante movimiento y adaptación al mercado y a la sociedad.

La razón por la cual Kotler dio un giro tan radical después del Mercadeo 2.0 tiene que ver con un cambio profundo en su filosofía: dejar de ver a las personas solo como "consumidores" (un target al que vender) para empezar a verlas como seres humanos completos (con mente, corazón y espíritu).

El gran punto de quiebre: ¿Por qué cambiar después del 2.0?

Para entender su transformación, primero debemos mirar qué representaban las dos primeras etapas:

• Mercadeo 1.0 (Centrado en el producto): El objetivo era vender en masa. La fórmula era sencilla: "Tengo un producto, te lo muestro, lo compras".
• Mercadeo 2.0 (Centrado en el cliente): Aquí las empresas descubrieron la segmentación. El objetivo ya no era solo vender, sino satisfacer y retener al cliente entendiendo sus necesidades específicas.

¿Por qué ya no fue suficiente?

A finales de la década de los 2000, Kotler se dio cuenta de que la globalización, el auge del internet y las crisis sociales y ambientales estaban cambiando las reglas del juego. El consumidor del Mercadeo 2.0 era un comprador pasivo y egoísta.

Kotler entendió que las personas ya no solo buscaban productos que satisficiera sus necesidades funcionales o emocionales; buscaban marcas que compartieran sus valores, que tuvieran un propósito y que ayudarán a hacer del mundo un lugar mejor. Ahí es donde nace su viaje hacia el lado más humano y tecnológico de los negocios.

La evolución paso a paso: Del 3.0 al 7.0

A partir de ese quiebre, cada nuevo libro y aporte de Kotler ha sido una respuesta directa a cómo la tecnología y la conciencia humana se entrelazan.

1. Mercadeo 3.0: Centrado en los Valores (Human-Centric)

• El enfoque: El consumidor ya no es un cliente, es un ser humano con valores, preocupaciones y espiritualidad.
• El aporte de Kotler: Las marcas deben tener un propósito social, ético y ecológico. Ya no basta con decir "mi producto es bueno", hay que responder a: "¿Cómo está ayudando mi empresa a mejorar el mundo?"

2. Mercadeo 4.0: De lo Tradicional a lo Digital

• El enfoque: La transición y convivencia entre el Mercadeo offline y online.
• El aporte de Kotler: La hiperconectividad cambió el viaje de compra (que pasó del clásico AIDA al modelo de las 5 "A": Atención, Atracción, Averiguación, Acción y Apología). El poder se trasladó de las marcas a las comunidades de clientes.

3. Mercadeo 5.0: Tecnología para la Humanidad

• El enfoque: La tecnología avanzada puesta al servicio de la experiencia humana.
• El aporte de Kotler: Propone el uso de la Inteligencia Artificial (IA), la robótica, el Internet de las Cosas (IoT) y el Big Data para automatizar procesos, pero siempre con un fin humanitario y empático, resolviendo además la brecha generacional (desde los Baby Boomers hasta la Generación Alfa).

4. Mercadeo 6.0: El Futuro es Inmersivo (Metamarketing)

• El enfoque: La difuminación de los límites entre lo físico y lo digital (experiencias Phygital).
• El aporte de Kotler: Con la llegada de tecnologías como la Realidad Virtual (VR), la Realidad Aumentada (AR) y el Metaverso, Kotler plantea que el Mercadeo debe ofrecer experiencias multisensoriales e inmersivas donde el cliente no solo consuma contenido, sino que lo viva.

5. Mercadeo 7.0: Centrado en la Mente y el Humano Aumentado

• El enfoque: La era de la Inteligencia Artificial Generativa y la neurociencia cognitiva.
• El aporte de Kotler: El Mercadeo 7.0 es un enfoque Mind-Centric (Centrado en la Mente). Kotler advierte sobre el peligro de la "saturación de la automatización". En un mundo lleno de contenido e interacciones creadas por algoritmos, el cerebro del consumidor ha evolucionado para ignorar el contenido frío y sin "alma".
• El objetivo del 7.0 ya no es solo usar la IA para optimizar o personalizar, sino para desarrollar una predicción empática, entendiendo cómo el cerebro del "humano aumentado" (aquel que delega su memoria e investigación a asistentes virtuales de IA) procesa la autenticidad y la ética. 

En resumen: El cambio de Philip Kotler no fue un simple truco editorial para vender nuevos libros. Fue una evolución intelectual necesaria. 

Kotler entendió antes que muchos que mientras más avanzada y fría se vuelve la tecnología (IA, algoritmos, metaversos), más profunda, ética y transparente debe ser la conexión humana de las empresas. 

Al final, el buen Mercadeo no se trata de engañar al algoritmo, sino de conectar de mente a mente. 

Nuevo gerente del Grupo Éxito... 

EL RETAIL TAMBIÉN CONSTRUYE PAÍS

 

La llegada de Juan Lucas Vega Palacio a la Gerencia General del Grupo Éxito representa algo más que un relevo ejecutivo. Es el comienzo de una nueva etapa para una compañía histórica del comercio colombiano, en momentos en que el retail tradicional enfrenta la expansión del descuento, la transformación de los formatos y un consumidor mucho más cuidadoso con su gasto. Vega asumió el cargo el pasado 1.º de julio, después de un proceso de sucesión interna.

En sus primeras declaraciones, el nuevo gerente planteó un mensaje que trasciende al Grupo Éxito: Colombia necesita recuperar la confianza, construir objetivos comunes y fortalecer el trabajo conjunto entre el sector público y el privado para proteger la economía y generar empleo.

Es una reflexión especialmente importante para el comercio. Sin crecimiento económico, estabilidad y empleo no existe consumo sostenible. Y sin consumidores con capacidad de compra, ningún formato —tradicional, descuento, proximidad o conveniencia— puede crecer de manera saludable.

Grupo Éxito inicia esta nueva etapa desde una posición relevante: durante el primer trimestre de 2026 registró ingresos consolidados por $5,5 billones, con un crecimiento del 3,5 %, excluyendo el efecto cambiario. Pero el verdadero desafío no será únicamente crecer, sino interpretar correctamente la transformación del consumidor y encontrar una posición clara frente a competidores cada vez más eficientes.

El retail no solamente vende productos. Genera empleo, conecta proveedores, impulsa industrias, desarrolla regiones y acompaña diariamente a millones de hogares. Por eso, cuando una empresa como Grupo Éxito habla de confianza y objetivos comunes, está recordando que el comercio también tiene la responsabilidad de ayudar a construir país.

Fuente: Red+ Noticias

¿Cómo asegurar la integridad académica en tiempos de IA?

Por :  Melissa Guerra

En un mundo académico con más estudiantes que profesores haciendo uso de sistemas de inteligencia artificial, resulta más difícil garantizar la calidad y la integridad académicas. Por esa razón, es fundamental comprender qué es la integridad y cómo fortalecerla en la educación.

La integridad académica es un tema clave en la educación, ya que fomenta el desarrollo de valores y conductas éticas, tanto en lo personal como en lo profesional. Como docente, una de las tantas tareas en el aula es fomentar la integridad, la ética y los valores. No obstante, existen muchos retos para garantizar la calidad de la educación, puesto que la deshonestidad académica está a un solo prompt de distancia.

Si bien la inteligencia artificial generativa (IAgen) se ha erigido como una herramienta para apoyar los procesos de enseñanza-aprendizaje, también se ha convertido en un obstáculo para la educación. En México, no sólo no hay guías homologadas para la educación, sino que tampoco existe un marco normativo vigente que la regule como tal (solo existen iniciativas de ley que no se han concretado). Esto provoca que muchos modelos y sistemas de IA no cumplan con salvaguardar la privacidad de los datos ni la seguridad del usuario, o bien que simplemente apliquen un ethics washing, es decir, prácticas, en este caso éticas, que se realizan con afán de mejorar la percepción de una persona u organización, pero sin implementar cambios.

Aunque existen muchas consecuencias del mal uso de la IA en la educación (dependencia cognitiva, deuda cognitiva, academic laziness, etc.), este escrito se enfocará en la integridad de la educación en la era de la inteligencia artificial.

¿Qué es la integridad académica?

Según la RAE, la palabra íntegro significa «dicho de una persona: recta, proba, intachable», mientras que integridad es la «cualidad de íntegro». Ahora bien, no existe una definición consensuada de lo que abarca la integridad académica. Sin embargo, el término suele asociarse con la conducta académica, las virtudes (confianza, justicia, carácter, integridad) y los valores (honestidad, equidad, respeto, responsabilidad, etc.) (Mejía y Garcés, 2025).

Otros autores, como Șercan y Voicu (2022), la definen como la integridad, el respeto a la propiedad intelectual, los estándares morales y éticos, así como las normas de conducta (citados en Balalle y Pannilage, 2025). Por su parte, Sbaffi y Zhao (2022) la describen como el compromiso, la honestidad y el comportamiento moral en el trabajo académico de estudiantes y docentes (citados en Balalle y Pannilage, 2025).

Dentro de la práctica académica, la integridad académica busca evitar el plagio, el fraude, la trampa (ya sea de forma análoga o con tecnología), la obtención de material (como exámenes) para su venta o reproducción ilegal, el soborno para obtener mejores notas y, más recientemente, el ghostwriting y la escritura con IA (AI writing) (Balalle y Pannilage, 2025).

El impacto de la IA gen en la integridad académica

Un estudio realizado por Ruskulis et al. (2026), titulado An Academic Text: The Balance Between Academic Integrity and Artificial Intelligence, demostró que el 76 % de los encuestados (estudiantes de educación superior) utiliza IA constantemente para realizar tareas académicas, prefiriendo ChatGPT (65 %) por sobre otras herramientas. Asimismo, ese estudio reveló que los propios estudiantes perciben la dependencia excesiva de la IA como una violación de la integridad académica. Esto deja entrever que es necesario un enfoque más ético y responsable; se requiere un esfuerzo para fomentar la alfabetización en IA, así como para crear y aplicar políticas institucionales transparentes y bien definidas que preserven la calidad e integridad académicas.

Como ya se ha mencionado en otros artículos del Observatorio, los derechos de autor al usar herramientas de IA siguen siendo un tema de debate importante. En este caso, muchos estudiantes emplean LLM como ChatGPT, Claude, Gemini, etc., para producir texto al instante, gracias a la creación de prompts y agentes especializados (bots) para tareas de generación de texto.

En este sentido, el único esfuerzo «cognitivo» del estudiante consiste en redactar el comando, ya que la IA realiza todo el trabajo de buscar, analizar y sintetizar la respuesta. En este escenario, el estudiante comete errores de omisión y de comisión; es decir, cuando acepta la información como válida y la incorpora a su trabajo (omisión) y, en una segunda instancia, cuando no es capaz de identificar que existe un problema crítico con dicha información, ya sea porque no tuvo la iniciativa de revisar o porque la IA no se lo indicó (Watts, 2025). Esto también provoca el deterioro de los procesos cognitivos (deuda cognitiva), es decir, de los mecanismos del pensamiento crítico, la toma de decisiones y otras habilidades esenciales. Además, este tipo de procesos aumenta la dependencia cognitiva.

Muchos expertos sostienen que la IA carece de comprensión, pensamiento crítico e intuición para producir un trabajo auténtico, lo que genera preocupación por la integridad académica, ya que estas capacidades no reflejan las ideas ni la esencia del autor y, a su vez, disminuyen la originalidad y el comportamiento ético (Currie et al., 2023; Balalle y Pannilage, 2025; Bittle y El-Gayar, 2025). Asimismo, autores como Currie et al. (2023) señalan que el uso de la IA generativa para cometer fraude académico afecta directamente los indicadores de calidad de las instituciones.

En consecuencia, los riesgos de la IA para la integridad académica se reflejan en el aumento de la deshonestidad académica, como el fraude o la trampa (sobre todo en programas no escolarizados), por ejemplo, la creación de textos sofisticados de ghostwriting indetectable. Asimismo, es importante recordar que estos sistemas pueden arrojar resultados sesgados, vulnerar la privacidad y ser utilizados indebidamente, además de conducir a la pereza académica (academic laziness) y a la dependencia cognitiva cuando no se gestionan adecuadamente (Bittle y El-Gayar, 2025). Por otro lado, algunos autores señalan que no solo hay un problema de deshonestidad académica provocada por la IA, sino que estos sistemas también generan una ventaja injusta para aquellos estudiantes que no tienen acceso, lo que conduce a una evaluación inequitativa del conocimiento (Cotton et al., 2023; Sullivan et al., 2023, como se citan en Ruskulis et al., 2026)

Retos e implicaciones de la IA gen en la integridad académica

En este sentido, Gulumbe et al. (2025) presentan algunos desafíos y posibles implicaciones de la IA en la integridad académica:

Las implicaciones sociotécnicas se refieren a la posible disrupción de la IA en la interacción que los humanos tienen con la tecnología; el sesgo debido a la capacidad de predicción de estos sistemas; la autoría, puesto que el uso de contenido generado por LLM es un riesgo para la integridad y los derechos de autor; la regulación, ya que no existen regulaciones homologadas (como en México, que no existe una ley que regule a la IA) que eviten que la IA sea creada con fines que evadan la ética; la automatización, puesto que refuerza la cultura de la conveniencia y reduce la contribución intelectual.

Aspectos como la seguridad, la confiabilidad, la responsabilidad y la transparencia se refieren a los marcos éticos que estos sistemas deben cumplir para garantizar que su desarrollo e implementación sean éticos. En el caso de la integridad académica, la seguridad se refiere al posible uso de la IA para cometer fraudes académicos y filtraciones de datos; la confiabilidad hace referencia a la pérdida de confianza en estos sistemas, es decir, cuando hay una falta de transparencia (cuando no se puede confiar en la toma de decisiones de la IA por algoritmos que no son entendibles o visibles); mientras que la responsabilidad es garantizar la rendición de cuentas de la IA en un entorno académico, así como el buen uso de los sistemas.

Acciones para asegurar la integridad académica

Estas son algunas acciones para fortalecer la integridad académica dentro de los procesos académicos (Bittle y El-Gayar, 2025):

• Desarrollo y validación de aplicaciones o sistemas de detección de IA.
• Creación de guías y marcos regulatorios para el uso de la IA en la educación.
• Reevaluar y diseñar métodos de evaluación que promuevan el pensamiento crítico.
• Investigar el impacto de la IA generativa en diversos grupos demográficos estudiantiles para garantizar la inclusión.

Asegurar la integridad académica en tiempos de IA es una tarea complicada, puesto que no solo es cuestión de garantizar que la ética y los valores se cumplan, por ejemplo, en la entrega de tareas, sino también en todos los procesos de enseñanza-aprendizaje. Para impartir clases en esta nueva era, el profesorado requiere alfabetización en IA, acceso a herramientas de calidad, así como un marco o guía institucional (y a nivel docente) sobre lo que sí aplica o no al utilizar IA, por ejemplo, qué porcentaje de IA se puede emplear para entregar tareas, así como lo que no es aceptable.

Del mismo modo, al momento de realizar planeaciones, los docentes deben tomar en cuenta que los estudiantes muy probablemente utilicen IA para realizar tareas, por lo que es necesario modificar actividades para que, en lugar de copiar y pegar, puedan corroborar la información que reciben de estos sistemas y, por ejemplo, debatir las ideas en clase, para que exista algún tipo de proceso cognitivo más complejo (evaluar, analizar) y no solo recordar o comprender. Otras modificaciones pueden ser: realizar actividades análogas (desenchufadas), actividades orales, debates u otras tareas que fomenten el pensamiento crítico, la toma de decisiones, así como otras habilidades críticas.

Es un buen momento para repensar la educación y el papel que la IA debe desempeñar en el aula. Si bien es una herramienta útil, como todo, debe cumplir un propósito y no solo servir para rellenar un espacio o dar la impresión de «innovación». La educación no debe ajustarse a la IA; la IA debe ajustarse a la educación.

Nunca he encontrado una persona de la que no tuviera algo que aprender.

Vigny

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Jaime Pérez Posada 

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