miércoles, 1 de abril de 2026

Miércoles del Retail Y Como saber si un estudiante ha aprendido, aunque use inteligencia artificial ?

Cordial saludo

Bienvenidos 

Miércoles del Retail  Y  Como saber si un estudiante ha aprendido, aunque use inteligencia artificial  ? 

La esperanza es la mano misteriosa que nos acerca a lo que deseamos y nos aleja de lo que tememos.
Severo Catalina

"Investigación": La marca propia es el nuevo estándar de calidad y fidelidad. 



Durante años, las marcas blancas se consideraron una opción económica, pero de dudosa calidad. Hoy, esa percepción ha cambiado radicalmente: el 79% de los españoles cree que la calidad de las marcas blancas ha mejorado, y el 88% las elige por su buena relación calidad-precio. Comprar una marca propia ya no es renunciar a nada, sino elegir con criterio.

Y no se trata solo de una cuestión de percepción. Según NielsenIQ, las marcas blancas ya representan el 49% del valor total de las ventas de productos de gran consumo en España. 
Otro estudio de Shopadvizor revela que el 80% de los consumidores cree que las marcas blancas igualan o superan a las del fabricante. Ya no basta con tener notoriedad o invertir en publicidad: hay que aportar valor.

En este nuevo escenario, Mercadona ha sido pionera. Ha convertido su propia marca en un pilar estratégico. Reformula más del 70% de sus referencias cada año, escucha atentamente al cliente y mide el rendimiento de cada producto con datos reales. Así es como ha transformado Hacendado, Deliplus o Bosque Verde en marcas con personalidad propia y una creciente fidelización.

Además, su red de supermercados urbanos, en régimen de alquiler, le permite abrir tiendas con inversiones de unos 2 millones de euros por unidad. Una cifra muy inferior a los más de 20 millones que requiere un hipermercado propio. Este modelo le proporciona agilidad para cerrar o redimensionar sin fricciones contables ni operativas.

Otros minoristas también están logrando importantes avances. Aldi, por ejemplo, ha incrementado sus ventas de marca propia en un 25 % en los últimos cinco años. Actualmente, 9 de cada 10 cupones incluyen al menos un producto propio, con más de 40 marcas registradas y el 72 % de sus ventas centradas en marcas blancas. NielsenIQ ya sitúa a Aldi España como el décimo minorista europeo más relevante en este sector.

La marca blanca ya no es blanca: tiene identidad, reputación, escala... y cuota de mercado. La cuestión no es si esta tendencia se ralentizará, sino si los fabricantes serán capaces de adaptarse a tiempo

Según un nuevo estudio de IGD, las tiendas de descuento seguirán siendo el canal físico de venta de comestibles de más rápido crecimiento a nivel mundial hasta 2030, y se espera que su crecimiento anual supere al del mercado general de comestibles.

En Colombia : D1, ARA, ISIMO y otros muy pronto, en las diferentes regiones.
JaimePePo 


Un análisis del informe "Tendencias globales de descuentos 2026" de IGD reveló que el canal de descuentos crecerá a una tasa de crecimiento anual compuesta del 4,8 por ciento hasta 2030, casi un punto porcentual por encima del 4,0 por ciento del mercado general de comestibles.

Según el estudio, el crecimiento estará impulsado por la demanda sostenida de los consumidores por productos de buena relación calidad-precio, la continua expansión de las tiendas y el creciente impulso de la innovación en productos y operaciones.

Dan Butler, socio de análisis de IGD, dijo: “Lo que antes se consideraba una excepción como una empresa de bajo coste, ahora son las tiendas de descuento que están a la vanguardia del comercio minorista: innovan a un ritmo vertiginoso y operan tiendas con tecnología avanzada, orientadas a la salud y a la sostenibilidad.

“Al desvanecerse el estigma de las compras con descuento, este sector entra en la siguiente fase de la recuperación económica con una imagen de marca más sólida y una mayor capacidad de adaptación a las fluctuaciones del poder adquisitivo de los consumidores.”

Se prevé que para 2030, las tiendas de descuento representen el 9,7 por ciento de las ventas mundiales de comestibles, lo que añadirá 209.000 millones de dólares (alrededor de 156.000 millones de libras esterlinas) en nuevos ingresos.

Europa seguirá siendo el epicentro del comercio minorista de descuento, donde este canal representará el 23,6 % del mercado de alimentación. Sin embargo, IGD señaló que también surgirán focos de crecimiento en Estados Unidos, Rusia y Polonia, donde se prevé que las tiendas de descuento ganen cuota de mercado y se expandan rápidamente.

El informe señala que el panorama mundial de la alimentación seguirá evolucionando a medida que los principales actores, como Aldi y Lidl, continúen su expansión. Se prevé que, en conjunto, ambas cadenas generen unas ventas combinadas de 334.000 millones de dólares (unos 249.000 millones de libras esterlinas) para 2030.

Según IGD, el crecimiento de los dos gigantes del descuento estará impulsado por la continua inversión en marcas propias, la expansión de Aldi Süd en EE. UU. y China, y el ecosistema de precios y fidelización basado en datos de Lidl en Europa.

El informe también concluyó que se espera que las cadenas de descuento con gran variedad de productos, como Mr. DIY en Asia y Europa, Action en Europa y Dollar Tree en Estados Unidos y Canadá, crezcan incluso más rápido que los formatos de descuento centrados en alimentos, con una tasa de crecimiento anual compuesta (CAGR) del 6,3 % hasta 2030.

IGD afirmó que este crecimiento estará impulsado por la demanda de productos no alimentarios de valor añadido, las compras impulsivas y la creciente penetración de las marcas blancas.

El informe identificó cuatro tendencias interconectadas que están dando forma al futuro del comercio minorista de descuento.

Bajo el lema "valor sin concesiones", las cadenas de descuento están ampliando su propuesta de valor más allá del precio, haciendo mayor hincapié en la calidad, el desarrollo de marcas propias y la experiencia de compra en general. IGD mencionó a Penny en Alemania y Austria, que ha introducido nuevos diseños de tienda con pasillos más amplios para facilitar la orientación.
Para aumentar la afluencia de clientes y la frecuencia de compra, los operadores están utilizando promociones, programas de fidelización, gamas de productos no alimenticios y una mejor experiencia en tienda para atraer compradores y lograr que regresen con mayor frecuencia. En Estados Unidos, Grocery Outlet utilizó transmisiones en vivo antes del Super Bowl para mostrar productos que los compradores podían explorar y comprar a través de Instacart mientras veían la transmisión.

IGD también señaló que las cadenas de descuento se centran cada vez más en "hacer que la salud sea asequible", ofreciendo una guía más clara, una mayor variedad de productos y una navegación más sencilla para ayudar a los compradores a tomar decisiones más saludables. El compromiso de Lidl y Aldi de aplicar NutriScore a todos sus productos de marca propia este año se destacó como un ejemplo.

En materia de sostenibilidad, el informe señala que las cadenas de descuento están haciendo más visibles sus compromisos mediante una mayor transparencia en los productos, iniciativas de reducción de residuos y principios de economía circular. En Alemania, el uso de envases Digimarc por parte de Netto Marken-Discount se citó como ejemplo de cómo la sostenibilidad se integra en la experiencia de compra.

Si bien la tecnología ya sustenta gran parte de este progreso, IGD afirmó que es probable que las herramientas emergentes, como los carros inteligentes y los agentes de IA, aceleren aún más la innovación.


Añadió que, si bien las nuevas tecnologías pueden beneficiar a todos los minoristas, es probable que las tiendas de descuento avancen más rápido que muchos de sus competidores debido a sus surtidos reducidos, el control de sus marcas propias y sus modelos operativos rigurosamente gestionados.

Butler afirmó que los resultados también deberían servir como una señal para los proveedores.

«Las cadenas de descuento buscan socios que puedan seguir su ritmo», afirmó. «Los proveedores deben colaborar más estrechamente que nunca con las cadenas de descuento y apoyar activamente su crecimiento mediante la colaboración en cadenas de suministro eficientes, la innovación basada en el análisis de datos y el desarrollo de productos centrados en el valor».




¿Cómo saber si un estudiante ha aprendido, aunque use inteligencia artificial?

La irrupción de la inteligencia artificial generativa ha vuelto frágil el trinomio clásico de la evaluación universitaria “trabajo autónomo + actividades prácticas + examen final”. Hoy, un estudiante puede producir en minutos un informe bien estructurado y con tono académico.

Prohibir la IA o convertir la evaluación en una caza de trampas no arregla el problema de fondo: lo que está en cuestión no es la tecnología, sino cómo demostramos que hay aprendizaje real, autoría y pensamiento, más allá de un producto final pulido.

Un problema pedagógico

La evaluación apoyada en trabajo autónomo, práctica y examen acumulativos ya era débil antes de la IA: favorece la reproducción de contenidos, castiga el error como “fallo” (penalizando equivocaciones en lugar de integrarlos en el aprendizaje) y deja poco rastro del proceso de aprendizaje. La IA no crea este problema; lo visibiliza.

La evaluación que hoy necesita la educación superior no es una técnica concreta, sino un cambio de lógica y de paradigma. En lugar de preguntarse “¿Cómo se detecta si hay IA?”, habría que preguntarse “¿Qué evidencias demuestran que el estudiante ha aprendido y puede transferir lo aprendido?”. Recuadrar así el problema nos mueve del control a la calidad pedagógica y obliga a revisar qué entendemos por aprender, enseñar y evaluar.

Evaluar procesos y no resultados

¿Cómo evaluar de forma justa y más acorde con los nuevos tiempos? ¿Cómo asegurarnos que se adquieren capacidades y competencias necesarias? Podemos poner en práctica otro tipo de tareas que permitan evaluar el razonamiento y asegurar la autoría de las respuestas, como defensas orales, microtareas de retroalimentación inmediata, entrevistas académicas o debates guiados.

Esta manera de evaluar también se puede aplicar en el caso de trabajos realizados en casa, recogiendo evidencias del proceso en distintas fases –borradores, revisiones, explicaciones, reflexiones– que permiten ver la evolución del aprendizaje.

En todos estos casos, la inteligencia artificial se integra de forma ética y transparente, pidiendo al estudiante que explique cómo la ha usado, qué aportó la herramienta y qué aportó él o ella, de modo que se pueda evaluar su pensamiento crítico, su capacidad para detectar errores y su criterio a la hora de tomar decisiones.

Microtareas de evaluación

Las “microtareas” son ejercicios muy breves en los que el estudiante explica qué haría ante una situación concreta y por qué, haciendo visible su razonamiento y su autoría.

Por ejemplo, ante un problema sencillo –como elegir la mejor estrategia para resolver un conflicto en un equipo– basta pedirle que explique los pasos que seguiría, cómo comprobaría la información (incluida la generada por IA) y por qué opta por una solución; así, la evaluación surge de su proceso de pensamiento, no de un examen.

Enfocarse al mundo real

Las tareas que se encarguen, tanto para el aula como para hacer en casa, deberían ser similares a las que afrontarán en la vida profesional: encarar problemas abiertos, casos reales o verosímiles, tantear múltiples soluciones y asumir restricciones éticas, sociales o profesionales, es decir, límites que condicionan cómo pueden actuar.

Por ejemplo, si deben proponer una solución para mejorar un servicio público, una restricción podría ser respetar la privacidad de los datos, cumplir una normativa profesional, ajustarse a un presupuesto concreto o garantizar que la propuesta no discrimina a ningún colectivo; estos límites obligan a tomar decisiones responsables, igual que en la vida real.

Evaluación dialógica y explicativa

Explicar y dialogar son parte del proceso de aprender. Por eso cobran fuerza en este planteamiento estrategias didácticas como las defensas orales, las entrevistas académicas, los debates guiados o la justificación de decisiones.

La oralidad permite verificar lo que se ha aprendido y lo que se ha comprendido, reducir desigualdades, evidenciar el pensamiento propio y reforzar la responsabilidad intelectual. Invita al estudiante a argumentar, aclarar sus dudas, defender sus ideas y mostrar cómo ha llegado a ellas.

Evaluar la metacognición

Los estudiantes pueden trabajar la metacognición cuando responden a preguntas como: ¿qué han aprendido? ¿Qué les ha costado más? ¿Qué errores cometieron? ¿Qué harían distinto? ¿Qué papel jugó la IA en mi proceso de aprendizaje?

Este tipo de preguntas refuerzan la autonomía, fortalecen la motivación y conectan la evaluación y el aprendizaje.

Evaluar el propio uso de la IA

Este currículum competencial no prohíbe la inteligencia artificial, sino que la integra críticamente. Esto se logra evaluando el criterio del estudiante cuando la usa. Al entregar una tarea, por ejemplo, podemos pedirle que incorpore una breve declaración de uso de esta herramienta dentro del propio trabajo –al final del documento, en un anexo o justo después de la actividad–.

En ese apartado, que podría titularse Uso de inteligencia artificial en mi proceso, explicaría cómo la ha utilizado y por qué, qué herramientas empleó, qué partes del trabajo fueron propias, qué decisiones tomó, qué límites puso y cómo verificó la información generada.

De este modo, la evaluación sigue centrada en el juicio, la reflexión y la responsabilidad del estudiante.

Evaluación formativa y justa

Finalmente, la evaluación debe ser formativa: es decir, debe orientar al estudiante. Para que la corrección o retroalimentación sea significativa tienen que ayudarle a mejorar.

En un modelo tradicional, la evaluación clasifica, actúa como un filtro: el estudiante realiza una tarea, recibe una nota y el proceso concluye ahí. La calificación funciona como una etiqueta que determina si “ha cumplido” o “no ha cumplido”, sin ofrecer información útil para mejorar, ni espacio para revisar errores; el mensaje implícito es que equivocarse tiene consecuencias negativas, pero no oportunidades de aprendizaje.

Una evaluación formativa transforma ese mismo momento en un proceso orientador: el docente analiza el trabajo, señala los aciertos, identifica con claridad qué aspectos pueden fortalecerse y explica cómo hacerlo, de modo que el estudiante comprende qué ha aprendido y qué pasos puede dar para avanzar y mejorar, lo que convierte la evaluación en un acompañamiento continuo. Así, en lugar de cerrar caminos, la evaluación se convierte en un recurso que abre posibilidades, fortalece la comprensión y ayuda a aprender mejor.

Un aprendizaje visible

En síntesis, evaluar en tiempos de la IA nos obliga a indagar cómo el estudiante piensa, decide, se equivoca, aprende y actúa con criterio. 

Supone pasar de certificar productos (exámenes, trabajos) a hacer visible el aprendizaje, de medir respuestas a comprender procesos, de penalizar el error a reconocerlo como evidencia de pensamiento.

Porque cuando el atajo es perfecto, lo verdaderamente transformador no es prohibirlo, sino atrevernos a cambiar el camino.

Quién ha visto la esperanza, no la olvida. La busca bajo todos los cielos y entre todos los hombres. y sueña que un día va a encontrarla de nuevo, no sabe dónde, acaso entre los suyos.
Octavio Paz -

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Jaime Pérez Posada 

Asesoría , Formación y Consultoría en Mercadeo y temas afines. 

Formación incluyente para el Retail

Móvil: 313 721 8036

Siganme en Twitter como : @jaime_pepo

Medellín, Colombia






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miércoles, 25 de marzo de 2026

Miércoles del Retail y Antioquia : de don tomas a los "paracos "...

Cordial saludo

Bienvenidos 

Miércoles del Retail y Antioquia : de don tomas a los "paracos "... 

Estudiar es una cuestión completamente interna. Aprender por el puro gozo que nos proporciona, por que nos aproxima más a nuestra propia verdad, a la belleza, a apreciar verdaderamente la vida, es razón suficiente para buscar el conocimiento.
W Dyer




El sector del retail atraviesa un periodo de transformación. El auge del retail media, la escasez de talento, el creciente poder de las marcas propias, la acelerada digitalización y la presión para adoptar prácticas sostenibles están reconfigurando las reglas del juego. 

Lo que antes era un sector impulsado por el margen y el volumen se ha convertido ahora en un ecosistema orientado por los datos, la experiencia y el propósito.


A medida que las regulaciones se vuelven más estrictas y los consumidores más exigentes, los retailers se ven obligados a reinventarse. Las fronteras entre lo físico y lo digital se difuminan, la eficiencia deja de ser opcional y la sostenibilidad pasa a ser una condición necesaria para competir.

De cara a este 2026, seis tendencias globales se destacan como pilares de esta reinvención, moldeando el futuro del sector del retail para hacerlo más inteligente, ágil y, sobre todo, más cercano al consumidor.


El retail media se convierte en un motor central de beneficios
El retail media se destaca como una de las fuentes de ingresos de más rápido crecimiento para los supermercados. Consiste en la venta de espacios publicitarios en los propios canales del retailer (sitios web, aplicaciones y tiendas físicas), aprovechando los datos de los clientes para la segmentación. Los grandes retailers se están transformando en auténticas plataformas publicitarias. Los márgenes de beneficio en publicidad alcanzan hasta el 50%1, muy por encima de los márgenes típicos de la venta de productos. Este cambio estructural implica que, en un mercado de márgenes ajustados, la publicidad digital se ha convertido en una palanca esencial para compensar las presiones sobre el core business. Se estima que la inversión global en retail media alcanzará los 140.000 millones de dólares en 2026, con un crecimiento aproximado del 12% anual2, ganando peso en el universo de la publicidad digital.

El impacto de esta tendencia es profundo. Los ingresos publicitarios están impulsando el crecimiento de los beneficios de los retailers, en un contexto en el que el comercio tradicional se enfrenta a la estancación. En lugar de depender únicamente del margen de reventa de productos, los líderes del retail están monetizando sus datos y plataformas digitales. Muchos supermercados y cadenas de retail han lanzado sus propias redes de retail media, ofreciendo a las marcas fabricantes oportunidades de promoción en los canales del retailer. Esta diversificación de ingresos exige nuevas competencias, que van desde el uso avanzado de datos de clientes hasta la creación de equipos de ventas de medios, pero quienes lo hacen con éxito convierten un negocio tradicionalmente de bajo margen en un híbrido de comercio y medios de alta rentabilidad.

El retail media entra ahora en una fase de madurez, marcada por la profesionalización y la estandarización de las métricas, lo que permite a los anunciantes comparar resultados entre distintos retailers e invertir con mayor confianza. La IA generativa tiene un papel central en esta nueva etapa: acelera la creación y optimización de campañas, adapta los contenidos a cada público y ajusta automáticamente los formatos y presupuestos, potenciando las tasas de conversión. Al combinar los datos propios de los clientes, la tecnología y la creatividad, el retail media se transforma en un ecosistema publicitario integrado y altamente rentable.

En resumen, el retail media ha pasado de ser una «actividad paralela» a convertirse en una pieza central de la estrategia, reforzando los resultados financieros y creando un nuevo campo competitivo en el que los retailers compiten por los presupuestos publicitarios de los fabricantes.


Las marcas propias han llegado para quedarse
Las marcas propias de los supermercados se han consolidado como parte integrante del panorama de consumo global, una tendencia que se ha intensificado en los últimos años y que se mantendrá en 2026. En términos de mercado, las cifras no dejan lugar a dudas: en Europa, las marcas de los retailers ya representan el 38,1% de las ventas del sector alimentario (352.000 millones de euros en 2024). Diecisiete países europeos registran cuotas de marca propia superiores al 30% y, en cinco de ellos, superan el 40%3. A nivel global, la mitad de los consumidores afirma comprar más productos de marca propia que nunca, reflejo de un cambio de percepción: el público ya no ve estas líneas únicamente como alternativas económicas, sino como opciones de valor y calidad equiparables a las marcas de fabricantes.

El impacto de esta tendencia en el retail es significativo y duradero. Durante los períodos de inflación y de presión sobre los presupuestos familiares, las marcas propias ganan terreno al ofrecer una relación calidad-precio atractiva, algo que confirman los estudios que muestran una mejora en la percepción del ratio precio-rendimiento de estas marcas por parte de los consumidores. En 2024, a medida que las ventas en volumen del sector alimentario europeo volvieron a crecer, las marcas propias fueron responsables de más del 75% de ese crecimiento en unidades4, mientras que las marcas de fabricantes contribuyeron mucho menos. Esto demuestra que la oferta propia del retailer impulsó la recuperación del mercado, atrayendo a clientes sensibles al precio y fidelizándolos con gamas de producto renovadas.

Estratégicamente, los retailers están invirtiendo más que nunca en sus marcas. Se está produciendo una expansión hacia nuevas categorías, incluidas líneas premium, gourmet, ecológicas o con diferenciación funcional, que compiten con las marcas líderes. Este movimiento aumenta el poder de negociación de los distribuidores frente a los proveedores y mejora los márgenes, ya que los productos de marca propia suelen tener costes de producción más bajos y fidelizan a los clientes a la marca de la tienda. Una implicación práctica es que los retailers se convierten en curadores y productores, no solo en intermediarios, ganando control sobre el desarrollo del producto, el envase y el posicionamiento del precio. 

En 2026, podemos esperar una cartera aún más sólida de marcas propias, desde las básicas y económicas hasta las líneas exclusivas de alta calidad, consolidando esta tendencia como pilar estructural del retail moderno.


Innova, evoluciona y prepárate para el futuro del retail
La escasez de mano de obra impulsa la adopción de la IA y la automatización
La crónica escasez de mano de obra está acelerando la incorporación de la automatización y la inteligencia artificial (IA) en el retail. Los datos recientes ilustran claramente este desafío: en 2024, el sector retail solo logró cubrir el 49% de los objetivos de contratación previstos, lo que supone una caída respecto al 58% alcanzado en 2023. A nivel global, el 74% de los empleadores afirman tener dificultades para encontrar talento cualificado para puestos en tienda y logística5. Incluso con aumentos salariales e incentivos, muchos puestos siguen vacantes. Este desequilibrio, agravado por las expectativas de los trabajadores de mejores condiciones y flexibilidad, ha llevado a los retailers a buscar soluciones tecnológicas para mantener el negocio en funcionamiento.

En respuesta, la adopción de la IA y la automatización ha alcanzado un punto de inflexión. Las empresas líderes están invirtiendo en herramientas de IA para optimizar los turnos y las previsiones de la fuerza laboral, utilizando sistemas predictivos que ajustan los horarios según el tráfico de clientes, eventos o incluso las condiciones meteorológicas. Las tareas repetitivas se están automatizando, liberando a los empleados para funciones de atención al cliente. Las cajas de self-checkout se han vuelto comunes en los supermercados y los robots aparecen en tiendas piloto y almacenes. Otros ejemplos prácticos incluyen sistemas de machine learning que optimizan los precios y los stocks en tiempo real. Estas inversiones ya se reflejan en el mercado: se estima que el valor de los servicios de IA en el retail pasará de 5.000 millones de dólares a más de 31.000 millones en 20286, lo que indica el ritmo acelerado de adopción tecnológica.

El impacto hasta 2026 será visible en tiendas y cadenas de suministro más eficientes y menos dependientes del trabajo manual. Para los líderes del retail, esto supone un aumento de la productividad, pero exige la recualificación de la mano de obra. En términos estratégicos, la automatización ayuda a mitigar el impacto del aumento de los salarios y la escasez de personal, garantizando operaciones más resilientes. Sin embargo, será fundamental equilibrar la tecnología con el toque humano: las tiendas del futuro combinarán eficiencia automatizada con empleados centrados en actividades de mayor valor añadido, como el asesoramiento especializado, la experiencia del cliente y la resolución de excepciones. Quienes adopten la IA y la automatización de forma inteligente no solo lograrán sortear la falta de mano de obra, sino también rediseñar la experiencia de compra para alcanzar un nivel superior de conveniencia y personalización.


La recogida en tienda se convierte en el punto fuerte del modelo omnicanal
En el universo del retail omnicanal, la modalidad de comprar online y recoger en tienda (BOPIS – Buy Online, Pick up In Store), también conocida como Click & Collect, se ha consolidado como el equilibrio perfecto entre la conveniencia digital y la experiencia física. La mayoría de los grandes retailers ya ofrece la modalidad BOPIS, lo que refleja la creciente demanda de soluciones que combinan la agilidad en la entrega con la comodidad digital. Por ejemplo, el mercado estadounidense de BOPIS alcanzó los 112.000 millones de dólares en 2023, con previsiones de crecimiento anual superiores al 16% hasta 2032. Este ritmo sitúa al BOPIS como uno de los segmentos de más rápido crecimiento dentro del comercio electrónico, reforzando el papel de las tiendas físicas como hubs logísticos en la estrategia omnicanal7.

La razón de este éxito radica en los beneficios para ambas partes. Para el consumidor, es una solución que combina lo mejor de dos mundos: la comodidad de comprar online, sin colas ni desplazamientos largos, y la inmediatez y la ausencia de costes de entrega al recoger personalmente el pedido. Para el retailer, la recogida en tienda reduce la logística del “last mile”, evitando los elevados costes de enviar cada pedido individual al domicilio del cliente, y aumenta el tráfico en las tiendas. Cada visita para recoger un pedido es una oportunidad de venta adicional, ya que muchos clientes que acuden a la tienda terminan realizando compras no planificadas, lo que eleva el ticket medio.

No sorprende, por lo tanto, que los retailers están apostando por este modelo. Algunos ejemplos prácticos incluyen los supermercados con zonas de recogida drive-through para recoger los productos comprados online y las grandes tiendas que han destinado mostradores y equipos específicos para la entrega rápida de pedidos Click & Collect. En resumen, la recogida en tienda se ha consolidado como pieza clave de la estrategia omnicanal, equilibrando los costes logísticos con la optimización de la experiencia del cliente, un verdadero punto óptimo que los líderes del sector seguirán mejorando.


La logística omnicanal bajo presión
Detrás de la fachada conveniente del omnicanal, la logística del retail atraviesa una etapa de presión extrema, marcada por el aumento de los costes y la creciente complejidad operacional. La exigencia de los consumidores por entregas rápidas y gratuitas, junto con volúmenes de pedidos online sin precedentes, está llevando los sistemas de fulfillment al límite. El “last mile” (el trayecto final hasta el cliente) puede representar hasta el 53% del coste logístico de un envío8, convirtiéndose, con diferencia, en la etapa más cara del e-commerce. Esto significa que cuando un retailer ofrece entregas en 24 horas sin coste, a menudo está asumiendo una carga financiera considerable, reduciendo aún más unos márgenes ya de por sí reducidos. Además, la multiplicación de envíos pequeños individuales (en lugar de palés voluminosos para las tiendas) y la necesidad de gestionar stocks integrados en tiempo real añaden capas adicionales de desafío operacional.

Otro factor crítico son las devoluciones online, que han alcanzado niveles sin precedentes y afectan directamente a la rentabilidad del sector, generando costes de transporte inverso, procesamiento, reempaquetado o descuentos para la reventa. Esta «economía de las devoluciones» resulta costosa y ha forzado cambios de política: casi el 72% de los retailers ya cobran alguna tasa en determinados casos de devolución, en un intento de frenar abusos y recuperar parte de las pérdidas. Sin embargo, estas medidas chocan con las altas expectativas de los consumidores, ya que el 81% afirma que las devoluciones gratuitas 9 son un factor clave en su decisión de compra, lo que genera un dilema entre controlar los costes o satisfacer al cliente. Muchos comerciantes ya reportan consecuencias derivadas de estas nuevas tasas, incluyendo quejas e incluso la pérdida de clientes debido a políticas más restrictivas.

Esta presión logística omnicanal obliga a los líderes del retail a replantearse los modelos y a invertir en eficiencia. Están surgiendo diversas estrategias de mitigación: desde alianzas con operadores 3PL (third-party logistics) y redes de puntos de recogida para reducir los costes unitarios de entrega, hasta ajustes en el servicio, como importes mínimos para obtener portes gratuitos o la ampliación de las ventanas de entrega para optimizar rutas. Algunos retailers están rediseñando los envases y los procesos de picking para aumentar la productividad, mientras que otros apuestan por la automatización en los almacenes para acelerar la expedición a menor coste. Aun así, la exigencia sigue creciendo: el consumidor de 2026 espera una experiencia omnicanal perfecta (comprar desde cualquier canal, recibir donde quiera y devolver sin complicaciones) y al menor coste posible. La capacidad de los retailers para gestionar esta tensión entre rapidez, conveniencia y sostenibilidad financiera será un factor diferenciador clave. Aquellos que optimicen su operación lograrán convertir el omnicanal de un sumidero de márgenes en un vector competitivo a largo plazo.


Las regulaciones de sostenibilidad moldean la economía del retail
La sostenibilidad se está convirtiendo en un factor determinante para los costes y la estrategia de negocio. Las recientes leyes y normativas medioambientales están reconfigurando la economía del retail al imponer requisitos más estrictos que afectan desde la producción y el envasado de productos hasta la huella de carbono de las operaciones. 

Por ejemplo, la Unión Europea ha establecido en su legislación de residuos el objetivo de que el 65% de los residuos de envases sean reciclados antes de finales de 2025, obligando a fabricantes y distribuidores a reformular materiales, invertir en envases sostenibles y contribuir financieramente a los sistemas de reciclaje. 

Varios países ya han implementado prohibiciones sobre plásticos de un solo uso, límites al desperdicio alimentario y objetivos de reducción de emisiones alineados con el Acuerdo de París. Las grandes empresas en mercados como la UE y el Reino Unido están obligadas a reportar públicamente sus emisiones de CO₂ y los riesgos climáticos, integrando indicadores ESG en los informes financieros, lo que aumenta la presión por descarbonizar las cadenas de suministro del retail y puede exponer a los retailers a sanciones o pérdida de inversores si no demuestran progresos reales.

Todo esto puede implicar costes iniciales significativos: desde la conversión de flotas logísticas a vehículos eléctricos, la instalación de paneles solares en tiendas, la adopción de iluminación LED y sistemas de refrigeración ecoeficientes, hasta la reformulación de las líneas de productos para utilizar materiales ecológicos y envases de menor volumen. Sin embargo, también existe una dimensión económica positiva: los consumidores (especialmente los Millennials y los Gen Z) valoran las marcas sostenibles y están dispuestos a recompensarlas. Los estudios muestran que los clientes aceptarían pagar, de media, cerca de un 10% más por productos fabricados de forma sostenible10, lo que puede compensar parte de la inversión si el retailer es capaz de comunicar y aportar valor medioambiental genuino. Por otro lado, también surgirán ahorros derivados de prácticas sostenibles, ya que menos desperdicio implica menos costes.

Estratégicamente, los líderes del sector entienden que la sostenibilidad regulatoria es tanto un riesgo como una oportunidad: un riesgo, si se ignora y deriva en multas elevadas o pérdida de reputación; una oportunidad, si se integra como parte del modelo de negocio, dando paso a la innovación (nuevos productos y servicios «verdes»), a la preferencia del consumidor y al acceso a financiación. En resumen, las regulaciones medioambientales en ascenso están redefiniendo las «reglas del juego» económicas. Los retailers deberán incorporar los costes de la sostenibilidad en sus cuentas, pero quienes lo hagan de forma estratégica podrán cosechar los frutos de un posicionamiento de mercado resiliente y responsable, en sintonía con las expectativas de la sociedad.

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Conclusión: nuevas oportunidades estratégicas para retail en 2026

Las tendencias del retail para 2026 perfilan un sector en plena reinvención, donde cada desafío trae consigo nuevas oportunidades estratégicas. En conjunto, estos seis vectores están redefiniendo las fuentes de ingresos, la estructura de costes y las propuestas de valor en el retail.

Para los líderes del sector, las implicaciones son claras: adaptarse con agilidad es imperativo. Las empresas que sepan capitalizar el potencial del retail media y de sus bases de datos de clientes podrán desbloquear ingresos adicionales de alto margen y ganar ventaja competitiva frente a los proveedores. Quienes refuercen sus marcas propias consolidarán la fidelización y protegerán sus márgenes en un momento en el que los consumidores son especialmente sensibles al precio. La adopción de soluciones de IA y automatización, por su parte, no solo mitiga la escasez de talento, sino que eleva la eficiencia operacional a un nuevo nivel, preparando a las organizaciones para el futuro del trabajo en el comercio.

Al mismo tiempo, el éxito omnicanal exigirá seguir optimizando la experiencia “figital», integrando las tiendas físicas y digitales de forma fluida y transformando posibles puntos de fricción (como el last mile o las devoluciones) en factores de fidelización. La sostenibilidad también ha emergido como una directriz inevitable: los líderes con visión sabrán integrarla en el núcleo de la estrategia, convirtiendo las obligaciones regulatorias en elementos diferenciadores de mercado.

En resumen, las tendencias identificadas apuntan a una necesidad de mejora del rendimiento del retail: más tecnológico, basado en datos, omnicanal y, al mismo tiempo, más atento al valor a largo plazo, ya sea económico, medioambiental o social. Los ejecutivos del sector deben anticiparse y ajustar el rumbo, en lugar de resistirse al cambio. Esto implica invertir en una cultura de mejora continua y en la innovación de la cadena de suministro, desarrollar nuevas competencias en los equipos y establecer alianzas estratégicas. 

En 2026, los ganadores del retail serán aquellos que hayan reinventado su negocio a la luz de estas tendencias. Prepararse hoy para ese futuro cercano es tanto el desafío como la oportunidad para todos los líderes del sector: la recompensa será una posición resiliente en un retail reinventado.

ReferenciasAI Digital. (2025, November 4). Retail Media Networks. ↩︎
Ibid. ↩︎
Ibid. ↩︎
Lim, S. F. W. T. (2024, November 19). Cutting Last‑Mile Delivery Costs. MIT Sloan Management Review. ↩︎


Consumo saludable crece en Colombia: Grupo Éxito impulsa feria con descuentos de hasta 30 %


El Grupo Éxito anunció el lanzamiento de la Feria Vida Sana 2026, una iniciativa que responde al aumento en la demanda de productos saludables en el país.

 La compañía reportó un crecimiento del 28 % en ventas de esta categoría durante 2025, consolidándola como una de las más dinámicas de su portafolio.

De acuerdo con la compañía, cada vez más colombianos priorizan el bienestar, la nutrición y el equilibrio en sus hábitos de consumo. Esta tendencia se refleja en el desempeño de la categoría Mundo Saludable, que también registró un aumento del 17 % en unidades vendidas durante el último año.

Este comportamiento ha llevado a fortalecer la oferta de productos con mayor valor nutricional y alineados con estilos de vida más conscientes.


Feria con descuentos y experiencias Éxito

La Feria Vida Sana 2026 ofrecerá más de 100 productos con descuentos de hasta el 30 % en los almacenes Carulla, Éxito, Surtimax y Super Inter a nivel nacional. La iniciativa estará vigente hasta el 1 de abril e incluirá la participación de más de 30 marcas enfocadas en bienestar, nutrición, cuidado personal y sostenibilidad.

Además de la oferta comercial, el evento contará con 67 charlas y degustaciones orientadas a promover hábitos saludables. Estas actividades se desarrollarán en puntos estratégicos como Carulla Country y Éxito Unicentro en Bogotá, así como en Éxito Envigado y Carulla Oviedo en Medellín.


Oferta enfocada en bienestar integral


Los productos estarán organizados en categorías como alimentos saludables, belleza vegana y aseo ecológico, con propuestas que combinan nutrición, cuidado personal y sostenibilidad. Según la compañía, el objetivo es facilitar el acceso a opciones que promuevan un estilo de vida equilibrado y consciente.

Ana María Lopera, gerente de Mercadeo del Grupo Éxito, señaló que la feria busca acompañar a los consumidores en la toma de decisiones informadas, ofreciendo alternativas accesibles y alineadas con sus nuevas prioridades.

Con esta iniciativa, el Grupo Éxito continúa fortaleciendo su apuesta por el bienestar integral y el consumo responsable. La Feria Vida Sana 2026 se proyecta como un espacio que combina oferta, educación y experiencias, en línea con la transformación de los hábitos de compra en Colombia.


Antioquia: de don Tomás a los “paracos”


Felipe no se refería a Bogotá: hablaba de Medellín y de Antioquia, en un escrito en la pared: “Raza de mercaderes que especula / Con todo y sobre todo. Raza impía / Por cuyas venas sin calor circula / La sangre vil de la nación judía”. El cuento de Gregorio Gutiérrez González, titulado “Felipe”, el mismo de la imprescindible “Memoria del cultivo del maíz en Antioquia”, se publicó en la década de 1850-60 en el Periódico El Pueblo.

Y, más tarde, Tomás Carrasquilla mostraría la avaricia, el arribismo, el agiotismo de los nuevos ricos de Medellín en su magnífica novela urbana Frutos de mi tierra (1896). Y también, en otras dos de sus novelas, pueden advertirse la simulación y las puestas en escena del esnobismo antioqueño y medellinense, como se lee en Grandeza y Ligia Cruz.

Y, si queremos otras perspectivas de la denominada “antioqueñidad”, podemos apreciar asimismo la viveza, la agilidad mental, la ingeniosidad para escapar de un problema, así como la potencia de las palabras, del canto y la cultura oral en un cuento de antología como ¡Que pase el aserrador!, de Jesús del Corral, con un avispado personaje que puede ser una especie de Scheerezada paisa: Simón Pérez.

Antioquia, primera región de Colombia que alcanzó, antes que Bogotá, identidad cultural gracias a la literatura (y no tanto al comercio, a la minería, a la caficultura, ni a otras maneras de la acumulación de capitales), también agregó a su repertorio de plusvalías y otras ganancias, un proyecto industrial, que iba de la mano con la política y la religión, que advino en los albores del siglo XX.

Pero, además, en medio de ideas de progreso, hubo una Antioquia excluyente. Una que impuso en el orden mental y cultural diferencias raciales, sociales y de otra naturaleza. La Antioquia blanqueada, la que temía a las “impurezas de sangre”, la que quería probar que en su torrente genealógico no había nada de judíos ni de moros, y menos de negros e indígenas. Una Antioquia —la del hierro entre las manos— que invisibilizó a las tierras bajas, consideradas, según el pensamiento de las élites, como territorio de infieles, de carnavaleros, de paludismo y pecadores.

Y aquella misma Antioquia, de discursos eugenésicos, la de abundantes periódicos y revistas, la de poetas y músicos y pintores y otros locos, la de fábricas a montón, la que se creía de “raza” superior y distinta, también fue cuna de un movimiento obrero díscolo. Y protagonizó, por la presencia masiva de proletarias en la primera fábrica textilera fundada en el valle de Aburrá, la primera huelga en Colombia, en 1920, con la figura cimera de Betsabé Espinal, llamada, entre tantos apelativos acuñados por los reporteros de entonces, la Juana de Arco colombiana.

Es la Antioquia de los Panidas, que eran trece: muchachos alborotadores de la conventual parroquia, los del “pacto suicida”, los que tuvieron antorchas como Fernando González, Ricardo Rendón, Tartarín Moreira y León de Greiff, que escandalizaron la aldea de “gente necia, local y chata y roma”, gente de “inopia en los cerebros”, como bien la vapuleó en su poema Villa de la Candelaria el poeta de todos los sonidos y todos los nombres.

Claro: hay una maravillosa Antioquia de la Escuela de Minas, de ingenieros tan inteligentes como Alejandro López, de peones y obreros y trabajadores y fogoneros y artesanos que componían bambucos y leían las novelas de Eugenio Sue; como también una oscura Antioquia de bandidos, de “aplanchadores”, de mafiosos, esos mismos que, con sus carteles criminales convirtieron a Medellín en la ciudad más peligrosa del mundo.

Hubo una Antioquia altanera, de colonizadores, de mazamorreros, de quienes tendieron rieles y construyeron un ferrocarril, pero también una Antioquia en la que la “semilla del diablo” tuvo abonos. Y aquí nacieron, en mala hora, los grupos de “limpieza social”, los paracos que en un principio tuvieron diversos nombres, como el de Muerte a Secuestradores, los de las convivir, estructuras que produjeron masacres y desplazaron poblaciones… Y aquellas tierras, al principio marginadas del “progreso”, como Urabá y el Magdalena Medio, se hicieron visibles por la presencia de las llamadas “autodefensas”.

¿A qué tanta alharaca por el discurso de un candidato presidencial, y más cuando se descontextualiza, si, en efecto, Antioquia y Medellín son cuna de sublimidades como de repudiables asesinos y otros peligrosos delincuentes? Tierra de gran literatura, así como heredad de capos mafiosos. Origen de grandes industrias y comercios, como sede de sicarios y otros tantos maleantes. Es la cuna de Barba Jacob, pero, a su vez, de pistoleros que van a implorarle a una virgen para que no les deje fallar “la vuelta”.

Nuestra historia está atravesada por contradicciones. Es una tierra de creadores deslumbrantes, pero también de patanes y, peor aún, de criminales de lesa humanidad. No todo se finca en la riqueza ni en “un mayor volumen de la panza”.

Una adecuada educación amplía nuestros horizontes y nos familiariza con el saludable hábito de NO juzgar a los demás .

A. Vidal


Jaime Pérez Posada 

Asesoría , Formación y Consultoría en Mercadeo y temas afines. 

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