Retail_ Los pioneros de las tiendas de descuento duro en Colombia (Así nacieron las Tiendas D1)

Por: Ignacio Gómez Escobar

Corría el mes de febrero del año 2009, cuando a través de mi blog (www.igomeze.blogspot.com), recibí un correo desde Munich, Alemania del banquero Michel Olmi. Me comentaba sobre un proyecto comercial que venía estudiando para Colombia y me pregunta si estaría interesado en apoyarlo operativamente en esa iniciativa. Mi respuesta fue afirmativa, como consultor y asesor en negocios de retail, dicho proyecto estaba dentro de mi campo profesional. Esa fue la semilla inicial, ese fue el punto de partida de las tiendas de descuento duro en Colombia, el nacimiento de TIENDAS D1, formato de descuento duro, inspirado en ALDI.

Michel, un verdadero visionario, conocedor de la altísima penetración en el  mercado de este formato de tiendas en Alemania, ideado y puesto en marcha por ALDI en la postguerra, consideró que  podría ser exitoso en algunos mercados latinoamericanos y luego de estudiar varios países se decidió por Colombia. Contactó a Dieter Brandes, un ex alto ejecutivo de Aldi y asesor en proyectos de Descuento duro en Turquía, Polonia, Corea del Sur y México. Con él, Michel fortaleció su idea e invitó a Dieter a acompañarlo como asesor en el proyecto. Luis Abudei, venezolano y amigo desde la infancia de Michel fue su socio de esta aventura en Colombia.

Como resultado de ese contacto en febrero del 2009 y en compañía de Juan Pablo Gómez Estrada y Esteban Gómez Estrada, iniciamos el apoyo a esta idea desde Colombia. Se compraron dos pequeños supermercados en el Valle de Aburrá, en los barrios París de Bello y Buenos Aires en Medellín. A ambos se les puso el nombre provisional de supermercados PAYA.  El objetivo principal era tener una sede inicial e ir conociendo el mercado de los estratos socio económicos 2,3 y 4, los recomendados inicialmente. Rápidamente se creó y registró la sociedad KOBA COLOMBIA S.A.S. Se arrendó un centro de distribución en las antiguas instalaciones de Satexco en el Municipio de Itagüí y allí se instalaron las primeras oficinas. Biviana Valencia, Sandra Orozco, Eliana Posada, Jorge Gonzalez, Natalia Gómez, Yanceli Giraldo, con Juan Pablo Gómez, Esteban Gómez, Luis Abudei y Michel Olmi conformamos un primer equipo. Luego la base de personal se fue ampliando con Juan Manuel Burgos y Rafael Barbosa cubriendo los requerimientos de personal.

El comienzo fue difícil,  por el desconocimiento que existía para la mayoría de los proveedores del formato de tiendas de descuento duro. Generaba desconfianza: la modalidad de negociación para lograr un precio bajo, las diferencias en el manejo de la operación logística, el surtido corto,  en general,  el modelo del formato hizo que esta primera etapa fuera de mucho convencimiento. Hay que hacer un reconocimiento a empresas como Perman, Berlan, Lonchisedas, La Troja, Tortas del Gordo que se la jugaron con el proyecto y hoy son verdaderamente exitosas. Marcas comerciales como Nestlé, Granos Aburra, Colanta, Arroz Caribe, Sonora, Celema y muchos otros también nos acompañaron en estos inicios.

El 31 de Octubre del 2009, se inauguró la primera TIENDA D1, en el barrio SAN PIO de Itagüí y a ella le siguieron rápidamente: Buenos Aires, Placita de Flórez, La América, Barrio París, Florida Nueva, para solo mencionar algunas. Cerrando el 2010 con cerca de 50 tiendas en el Valle de Aburra y Antioquia. En el 2011 arranca la incursión en el Eje Cafetero, iniciando con la construcción de un Centro de Distribución, a la medida de las necesidades, en el Centro Logístico del Eje Cafetero, llegando rápidamente a 10 Tiendas.

En el 2012 llega al Eje Cafetero, el primer competidor directo: TIENDAS ARA de la compañía portuguesa Jerónimo Martins, siendo la segunda cadena de descuento duro en llegar a Colombia.

Los primeros años se manejaron con un perfil muy bajo, TIENDAS D1 era prácticamente desconocida, sólo los vecinos de cada tienda eran quienes las visitaban cada día con más frecuencia, aprovechando el ahorro y la calidad de los productos, reconociendo que un portafolio de productos bien escogido les permitía satisfacer sus necesidades de “canasta básica”. El número de clientes creció exponencialmente y la única publicidad era el referido de cada cliente a sus vecinos, sus amigos y sus familiares.

Las grandes cadenas de retail desconocían a TIENDAS D1, no le prestaban importancia. No respondieron a tiempo y aún hoy no lo hacen. Se darán cuenta, tarde,  que afecta a su mercado “la mordida o picadura de un millón de hormigas que la pisada de un elefante”.

Esta es la historia de los primeros años en el mercado de TIENDAS D1, una empresa 100% Colombiana fruto de la idea de un visionario acompañado por  un grupo de inversionistas Venezolanos, Alemanes y un equipo en Colombia multidisciplinario de personas y proveedores, que lo apoyó desde sus inicios. Es la cronología de una compañía liderada hoy accionariamente por  Valorem, del Grupo Santodomingo y que cuenta con más de 600 tiendas a nivel nacional, que ha permeado  todos los estratos socio económicos,  con especial éxito  los estratos altos, que sumada a TIENDAS ARA y MERCADERIAS JUSTO&BUENO, los tres formatos de descuento duro, han impactado de una manera impensable en tan corto tiempo  el negocio del retail, llegando a cerrar el 2016 con ventas de algo más de 3.2 billones de pesos y  a tener el 7% del mercado. Cuya penetración en los hogares creció en un 59% en el último año, éstos gastan $19 de cada 100 pesos en estos formatos según datos de Nielsen.

Gracias a estar en el lugar adecuado y en el momento oportuno, tuve la fortuna de participar de manera activa en el inicio de este fenómeno del comercio en Colombia.

Retail_ ¿Qué es lo que tanto nos gusta de las tiendas D1, Justo&Bueno y Ara?

¿Qué es lo que tanto nos gusta de las tiendas D1, Justo&Bueno y Ara?

Aunque compramos en supermercados y tiendas de barrio, los expertos indican que cada formato satisface diferentes necesidades.

María Alejandra Medina

El origen de las tiendas de superdescuentos, por lo general, se relaciona con la Alemania de la posguerra, en la que estos formatos fueron ejemplo de la capacidad, casi milagrosa, del empresariado de resurgir. Además, ayudaron a los consumidores a acceder a lo básico y a ahorrar. La revolución llegó hace poco a Colombia, en condiciones muy diferentes, pero en la antesala de una desaceleración económica y una reforma tributaria que, a los ojos de quienes estudian el mercado, ha sido “la tormenta perfecta” para la propagación de decenas de D1, Justo & Bueno y Ara.

Ofrecer precios mucho más bajos que los de las tiendas de barrio o los hipermercados, como ocurre en D1 y Justo & Bueno, se conoce como ‘descuento duro’. Estos negocios se han levantado en espacios que parecen bodegas. No hay mucha arandela. En el caso de Ara, que pertenece a un grupo portugués, se podría hablar de un 'descuento blando', es decir, en principio, menos agresivo. Eso se nota desde que uno entra a la tienda: hay más acabados, color y decoración, y también más marcas. Por lo tanto, una gama más amplia de precios.

¿Qué buscar y dónde?

En un D1, según un vocero de la compañía, el consumidor puede encontrar al menos una marca de todo lo básico que usa un hogar colombiano y, en promedio, un 30% más económico que en un canal tradicional. La marca “genera ahorros que son trasladados al consumidor”, explica la fuente. Allí se transa solo en efectivo y si el comprador quiere asumir el costo de llevar bolsas plásticas del almacén, debe pagar 50 pesos por cada una. En Justo & Bueno es posible pagar con tarjeta, pero las bolsas también se pagan por aparte. 

De acuerdo con Miguel de la Torre, director de nuevos negocios de Kantar Worldpanel, las tiendas de descuento son fuertes en lácteos y alimentos en general, y se parecen a un supermercado en los productos de aseo del hogar. De hecho, según datos que tiene Kantar, entre lo más comprado en D1 están el detergente y la leche líquida; en Justo & Bueno, el papel higiénico y la leche líquida; y en Ara, el arroz y la leche líquida. “El supermercado moderno tiene peso en cuidado personal: champú, tratamiento capilar, crema antiarrugas. Pero la tienda de descuento ahí no juega tan bien”.

Vender en el mundo actual

Los nuevos formatos han mordido el 9% del mercado de los hogares, según Fenalco. Estos se han caracterizado por su rápida expansión. D1 ya sobrepasó las 600 tiendas. Según medios de comunicación, Ara –en donde es posible pagar con tarjeta, pero solo de Bancolombia– espera llegar a 371 este año. Y Justo & Bueno aspira alcanzar unas 450. De acuerdo con Carlos Mansilla, profesor del CESA y la Universidad del Rosario, ha habido estudios que muestran que este tipo de tiendas se pueden duplicar en puntos de venta en cuestión de dos años. 

Eso los pone cada vez más cerca de los consumidores. La distancia máxima ideal entre el hogar y el punto de venta es de 150 metros, para que se pueda llegar a pie, dice Mansilla. Por eso, cree que las tiendas de descuento han sido inteligentes al vender en formato pequeño y fácil de cargar. Rafael España, director económico de Fenalco, apunta otro factor en el éxito de este modelo: las familias cada vez son más pequeñas y las personas comen con mayor frecuencia afuera. Los mercados no son tan grandes como antes. Al sumar a estos elementos la falta de tiempo, resulta ideal un formato pequeño.

¿El fin del comercio como lo conocemos?

Los expertos coinciden en que hay dos grandes afectados por la 'quinta revolución' del comercio: la tienda de barrio y los hipermercados, que, respectivamente, tienen 46 y 12% del mercado del consumo de los hogares. Cada uno, desde la aparición de D1, Justo & Bueno y Ara, ha perdido entre dos y tres puntos porcentuales de participación, dice Fenalco. Sin embargo, las cadenas de hipermercados no han estado al margen de ese formato: hemos visto pequeños puntos de venta de Metro (los mismos de Jumbo) y también Éxito Express. 

Un punto fuerte que están aprovechando los dueños de las grandes superficies es la omnicanalidad: llegar por canales virtuales u otros formatos, como ocurre con Carulla o Surtimax, que apuntan a sectores diferentes. Para de la Torre, la apuesta que deben hacer los supermercados es seguir diferenciándose por la innovación: vender la marca que tiene un práctico dispensador de jabón lavaloza, que además cuida las manos, por ejemplo. Según Mansilla, los parqueaderos y las plazoletas de comidas siguen siendo un plus de los hipermercados.

En el caso de la tienda de barrio, hay consenso en que tienen que innovar. De la Torre asegura que las tiendas de barrio están muy arraigadas en el comprador colombiano, y pueden convivir con los nuevos formatos, pero en la medida que se tecnifiquen, adopten datáfonos, código de barras y tecnología, en general. ¿Por qué no comunicarse con sus clientes por Whatsapp? Para ello, Fenalco resalta la importancia de la ayuda del Estado y de que ellos trabajen como gremio. La idea de que todos coexistan de forma complementaria, atrayendo al cliente por razones diferentes, no suena descabellada.

El arroz en cifras

- En D1, 454 gramos de arroz cuestan $1.250.

- En Justo & Bueno se consiguen 500 gramos por $1.400.

- En una cadena tradicional se pueden encontrar 1.000 gramos de una marca propia por $3.510. 

- En Ara podrá ver arroz en $7.200 por 3.000 gramos.

Nota: Aunque no se trata de productos del todo equivalentes, el ahorro en las tiendas de descuento es cercano al 20%. Pero si como consumidor no se fija tanto en la marca, puede ser una opción interesante. 

Las etapas del comercio en Colombia, según Fenalco

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La primera se dio en los años cincuenta, cuando Carulla rompió con el mostrador y el “¿en qué le puedo ayudar?” a cambio de unas góndolas abiertas al público. 

La segunda vino con la creación de las marcas propias de los supermercados, generalmente más económicas. 

Luego llegaron las tarjetas de crédito de los almacenes para financiar las compras, que pronto fueron seguidas por la cuarta etapa, con el comercio electrónico: hacer mercado por Internet.

Fuente: http://cromos.elespectador.com/columnistas/que-es-lo-que-tanto-nos-gusta-de-las-tiendas-d1-justo-bueno-y-ara-25270

Retail_ Los 5 supermercados más caros y más baratos en Colombia para comprar estos 7 productos

Los súpermercados de bajo costo han penetrado en el 67% de los hogares colombianos, estas cadenas se han logrado posicionar en el país compitiendo con los grandes almacenes y también con las tiendas de barrio. Detrás de estas tiendas hay grandes grupos económicos, Ara es parte del conglomerado portugués Jerónimo Martins, D1 pertenece al grupo Valorem de la familia Santo Domingo, y Justo Y Bueno es de Mercadería S.A.S, que inicialmente crearon el formato D1.

Fuente :https://www.las2orillas.co

A CONTINUACIÓN, TE PRESENTAMOS LOS SÚPERMERCADOS MÁS CAROS Y MÁS BARATOS EN COLOMBIA PARA COMPRAR ESTOS 7 PRODUCTOS:

Café 500 gr

Éxito: $8.416

Justo y Bueno: $6950

Carulla: $6.180

D1: $6050

Ara: $5.660


www.elcolombiano.com

Jabón para manos:

Carulla: $7.050

Éxito: $6.760

Ara: $4.450

D1: $3.100

Justo y Bueno: $3.050


www.semana.com

Detergente:

Carulla: $5.860

Éxito: $5.340

Ara: $5.250

Justo y Bueno: $3.100

D1: $3.050

Panela

Ara: $5.570

D1: $3.900

Justo y Bueno: $3.750

Carulla: $2.550

Éxito: $2.490


www.elcolombiano.com

Aceite (botella)

Carulla: $14.200

Justo y Bueno: $13.950

Éxito: $12.480

D1: $12.950

Ara: $12.950

Fríjoles (bolsa por 1000 gr)

Ara: $3.050

Éxito: $2.600

Carulla: $2.660

D1: $2.550

Justo y Bueno: $2.450

Bolsa de leche

Éxito: $2.150

Carulla: $1.990

Ara: $1.850

Justo y Bueno: $1.600

D1: $1.550

Retail__ China transforma el retail mundial...

Boston Consulting Group BCG acaba de publicar el primero de una serie de artículos, sobre el futuro del retail en el mundo. Ofrece una visión general del comercio electrónico en China hoy en día y explora algunas de esas diferencias claves. Mall & Retail ha querido reproducirlo en esta edición. Imagine estar en medio de Times Square, rodeado de luces intermitentes, vendedores que hablan rápido, artistas callejeros, música en vivo, atascos de tráfico ruidosos y muchas otras distracciones. Ahora imagina que estás en línea y rodeado por el mismo caos pero en las redes. Bienvenido al mercado digital de China, donde las compras son una aventura, con sitios web que cambia rápidamente el contenido, las ofertas, los productos, los colores y las opciones. Para los compradores occidentales acostumbrados a compras online simples y transaccionales, será un choque cultural.

China tiene más actividad de comercio electrónico que cualquier país en el mundo de hoy. Según la Oficina Nacional de Estadísticas de China, los consumidores chinos gastaron US $ 750 mil millones en línea en 2016, más que los Estados Unidos y el Reino Unido combinados. Ese es un número impresionante, pero aún más interesante es la forma en que el mercado digital de China, las plataformas tecnológicas y los comportamientos en línea han evolucionado en comparación con los mercados occidentales. Estas diferencias ofrecen una visión del futuro de las compras y ofrecen información valiosa para las empresas de todo el mundo.

La revolución digital de la mano de los teléfonos inteligentes.

Cuando Amazon interrumpió las compras estadounidenses en los años noventa, tanto los minoristas como los consumidores tuvieron que repensar sus hábitos profundamente arraigados. Por el contrario, la venta al por menor física en China era menos desarrollada. La revolución digital coincidió con el crecimiento de la renta disponible y el consumo. Como resultado, el comercio electrónico rápidamente se convirtió en la norma, y su desarrollo se aceleró hasta el punto en que China se adelantó a occidente.

China es también pionera en el comercio móvil. Muchos consumidores saltaron completamente la era de PC, pasando directamente a los teléfonos inteligentes. Esto puede explicar por qué los teléfonos Samsung con pantallas más grandes se apoderaron de China mucho antes de que lo hicieran en los mercados occidentales. Según las estimaciones de la industria, las compras en línea realizadas con teléfonos móviles representarán el 74% del comercio electrónico total en China en 2020, en comparación con sólo el 46% en Estados Unidos.

El ritmo del comercio electrónico no parece estar disminuyendo: se espera que la industria crezca un 20% anual en China durante los próximos cinco años, dos veces más rápido que en Estados Unidos y el Reino Unido. Este crecimiento se verá impulsado no sólo por el aumento del gasto individual, sino también por una afluencia esperada de cientos de millones de nuevos consumidores, muchos de las ciudades más pequeñas y áreas rurales, que aún no han entrado en línea.

Como parte de este crecimiento, esperamos ver una mayor penetración del comercio electrónico en categorías de productos que pueden ser sorprendentes para Occidente. Hoy en día, los consumidores chinos compran todo, desde alimentos orgánicos hasta autos de lujo en línea. Durante los próximos cinco años, las compras en línea se extenderán y profundizarán en una amplia gama de categorías. Según algunas proyecciones, sólo cinco categorías en los Estados Unidos, como libros y ropa, capturarán más del 40% de los compradores electrónicos. En China, 15 categorías, desde aperitivos hasta servicios financieros, alcanzarán este nivel de penetración.

Características del e-commerce Chino.

La única historia minorista de China ha dado lugar a uno de los mercados digitales más avanzados del mundo. Con sus compradores sofisticados, el volumen masivo de transacciones, la velocidad rápida de la innovación, y la integración de medios sociales, multimedia, y otros canales, el ambiente en línea de China ofrece una ojeada en el futuro.

Algunas características clave de los consumidores, marcas y plataformas de compras en el paisaje en línea de China lo diferencian claramente de los mercados en línea en Occidente.

Los consumidores chinos están ansiosos por gastar dinero, y pasan mucho tiempo comprando.

En China, ir de compras es algo más que la transacción. Se trata de entretenimiento, descubrimiento y compromiso social con amigos, celebridades e influenciadores de Internet. En promedio, los consumidores de China pasan casi 30 minutos al día en el Taobao de Alibaba, el principal mercado de comercio electrónico del país, casi tres veces más de lo que un consumidor estadounidense normalmente gasta en Amazon. Y son muy conscientes de la marca, si no es particularmente fiel a la marca. Por ejemplo, el típico adolescente chino puede recordar 20 marcas de cosméticos mientras que el promedio de los adolescentes de EE.UU. puede identificar sólo 14. Los jóvenes de China son también los más "gastar amistoso" en el mundo: el 42% siente la necesidad de comprar más cosas, en comparación con 36 % En el Reino Unido y los EE.UU.

La intensa competencia de marca impulsa la innovación constante.

Los jugadores establecidos y los principiantes continuamente crean nuevas ofertas y modelos de servicio para mantenerse un paso por delante de la competencia. En las categorías altamente competitivas tales como cosméticos, lechería, y confitería, el liderazgo del mercado cambia constantemente mientras que los nuevos entrantes jockey para la atención. Los comerciantes en línea en China no tienen miedo de probar nuevos productos, fallar, y tratar de nuevo, en lugar de adherirse a un calendario rígido de lanzamientos de productos. Se han vuelto cada vez más sofisticados en su uso de los canales multimedia y múltiples para alcanzar y atraer a los consumidores. Además, están a la vanguardia en el uso de datos, análisis e información de los consumidores para comprender mejor al cliente y están avanzando hacia un desarrollo de productos impulsado por el consumidor.

Las plataformas integradas y sin fisuras convierten las compras en divertidas y fáciles de comprar.

En China, los sitios de noticias, los juegos, los vídeos y el comercio electrónico están interconectados en los principales concentradores en línea, con ubicaciones de productos de clic para comprar y enlaces rápidos a las opciones de pago. A diferencia de los compradores en línea en otros países, los consumidores chinos rara vez visitan sitios web de empresas o marcas. En su lugar, descubren lo que quieren comprar a través de mercados en línea como Taobao, aplicaciones de entretenimiento como iQiyi y WeChat, la plataforma de medios sociales más popular de China. Taobao y WeChat, dos de las cinco aplicaciones más importantes de China, han evolucionado hasta convertirse en super-aplicaciones todo en uno. Taobao, que comenzó como un solo sitio de comercio electrónico, ahora ofrece características sociales y de entretenimiento. WeChat, que comenzó como una plataforma social, ahora permite a los usuarios comprar y vender productos. Estas super aplicaciones también ofrecen una amplia variedad de servicios en línea y fuera de línea. Los usuarios pueden enviar dinero a la gente, pedir comida, llamar a un taxi, establecer una cita con el médico, pagar facturas y obtener entradas para el cine. En los Estados Unidos y el Reino Unido, los consumidores necesitarían una aplicación diferente para cada una de estas actividades.

Fuente: Boston Consulting Group BCG. o www.mallyretail.com/index.php?id=2380

Retail_ ¿Cómo Calculo la Venta por Metro Cuadrado?

En una convención anual de la empresa se encontraron dos gerentes de tienda de zonas geográficas diferentes y uno le pregunta al otro:

Gerente 1: ¿Cuánto vendes por metro cuadrado?

Gerente 2: Aproximadamente 13 millones de pesos 

Gerente 1: Esa es una buena cifra, yo vendo 9 millones de pesos

Gerente 2:  ¿Y cuántos metros cuadrados de sala de ventas tienes?

Gerente 1: Mi área es de 8.500 metros cuadrados

Gerente 2: Ah, pero entonces vendes muy bien, porque yo tengo 4.000 metros cuadrados no más

Gerente 1: Si, pero tú tienes un espacio muy rentable, muy productivo

Gerente 2: Si, es de los mejores indicadores de la empresa

¿Con estos datos podrías decirme cuánto vende anualmente cada tienda?

Fácil ¿no?

La tienda del gerente 1 vende 9.000.000 x 8.500 y la tienda del gerente 2 vende 13.000.000 x 4.000 lo que significa:

Tienda 1 = 76.500 millones de pesos de venta anual

Tienda 2 = 52.000 millones de pesos de venta anual

Por simple deducción entonces concluimos que para calcular la venta por metro cuadrado de una tienda debemos tomar el total de sus ventas anuales y dividirlo por el área de ventas de la tienda.

Ventas x M2 = Venta Año / Área de Ventas

Este indicador lo puedes calcular por departamentos y por secciones de la tienda, y te sirve para tomar algunas decisiones con respecto a los espacios asignados a esos mismos, de tal manera que logres rentabilizarlos en la medida de lo posible.

Igualmente te puedes comparar con otras tiendas de la cadena, de tu competencia y contra la media de la compañía.

¿Por qué el Gerente de la Tienda 2 que vende menos que la Tienda 1, dice que su indicador de ventas por metro cuadrado es de los mejores de la empresa?

Porque así venda menos, su espacio esta mejor rentabilizado que el de la Tienda 1, saca mejor provecho de cada metro cuadrado de la tienda.

Imagínate que si el Gerente de la Tienda 1 lograra vender lo que vende la Tienda 2 por metro cuadrado, sus ventas anuales pasarían de 76.500 millones a 110.500 millones, increíble ¿verdad?

Y con toda seguridad que al tener la Tienda 2 menos metros cuadrados, el número de personas para operar debe ser mucho menor que el personal de la Tienda 1, lo cual le incrementa aun mucho más su rentabilidad.

Veamos otro ejemplo para que haya más claridad sobre el tema:

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La sección de Aseo Personal de la tienda vende al año la suma de 875 millones de pesos con un área de ventas de 120 metros cuadrados y la sección de Aseo Hogar vende la suma de 1.024 millones de pesos con un área de ventas de 125 metros cuadrados. ¿Cuanto es la venta por metro cuadrado de cada una de estas secciones?

Aplicando la fórmula que explicamos antes tenemos lo siguiente.

VM2 = Venta Año / área de ventas

Aseo Personal

VM2 = 875.000.000 / 120

VM2 = $ 7.291.666 por metro cuadrado

Aseo Hogar

VM2 = 1.024.000.000 / 125

VM2 = $ 8.192.000 por metro cuadrado

Tal como puedes observar, la sección de Aseo Hogar es más rentable que la de Aseo Personal, como directivo de la tienda deberías preguntarte qué puedes hacer para que la sección de Aseo Personal venda lo mismo que vende la sección de Aseo Hogar, y dentro de las alternativas tendrías:

• Up-Selling (Venta Adicional)
• Cross-Selling (Venta Cruzada)
• Identifica los productos que más rotan y que se deben resurtir permanentemente para darles mayor participación en el lineal.
• Identifica aquellos productos cuya rotación es muy baja y disminúyele el espacio o descontinualos de tu portafolio.
• Aprovecha los lanzamientos de nuevos productos de tus proveedores y amplia la exhibición de estos mientras todo el mercadeo dure.

Fuente: https://www.gerenciaretail.com/2017/06/09/como-calculo-la-venta-por-metro-cuadrado/amp/

Tiendas de Ahorro _ Aldi...

Seguro que ha estado en una de esas estrambóticas cenas temáticas con muchos invitados, pero ¿ha asistido alguna vez a una fiesta Aldi?

Son fiestas a las que los invitados han de llevar comida y bebidas compradas en la cadena de supermercados de descuento alemana Aldi. Olvídese de pasteles sofisticados o vinos caros. Aquí basta con una salsa tikka masala de 0,99 euros y un vino crianza de 2,99.

El principio Aldi, ofrecer un número limitado de productos alimenticios de alta calidad a precios tirados, está detrás de una historia de éxito que ha aupado a sus fundadores a los primeros puestos de la lista de Forbes de los más ricos del mundo

Fundada en 1946 por los hermanos Theo y Karl Albrecht, Aldi se ha convertido en toda una institución en su país de origen, Alemania.

"Aldi" deriva de la combinación de las iniciales del apellido familiar y la palabra "discount" ("descuento"). A principios de la década de 1960, los hermanos se repartieron el negocio: Theo Albrecht asumió el norte de Alemania (Aldi Nord) y Karl Albrecht se hizo cargo del sur (Aldi Süd).

Ambas divisiones operan de forma autónoma, pero los hermanos siguen colaborando y se reúnen a menudo para coordinar actividades y compartir los detalles de sus operaciones respectivas. Actualmente, Aldi Norte y Aldi Sur facturan en conjunto 37.000 millones de euros y poseen 7.200 establecimientos en 15 países.

La ventaja competitiva de Aldi radica en sus operaciones. Así lo explican el profesor Marc Sachon y el asistente de investigación Jordan Mitchell en el caso "Aldi: un icono del comercio minorista alemán", que analiza en profundidad las actividades de Aldi: la operativa de las tiendas, el centro de distribución, las funciones corporativas y la expansión internacional de la empresa.

El principio fundamental de Aldi es ofrecer un surtido limitado de 900 productos alimenticios básicos de calidad al precio más bajo posible (cuando la mayoría de los supermercados dispone de unos 15.000). Algunos analistas han situado los precios de Aldi incluso por debajo de los de la americana Wal-Mart. 

Los Albrecht contemplan el surtido limitado y los precios bajos como un todo inseparable, y creen que es mejor prescindir de todos los extras y centrarse en lo estrictamente necesario. "La gente se alimenta más de lo que no come", ha dicho Theo Albrecht en alguna ocasión.

El modelo de Aldi se basa en cuatro características esenciales: sencillez, alta calidad, frugalidad y confidencialidad. El experto Dieter Brandes ilustró estos principios en once mandamientos que han sido la clave del éxito de los Albrecht:

1. Ante todo, sencillez.
2. Procura ganarte la confianza de tus clientes.
3. Fíjate unos objetivos claros y cíñete a ellos.
4. Mejora los detalles todos los días.
5. No optimices, maximiza.
6. Conoce tu situación, pero no pierdas el tiempo en presupuestos y cifras.
7. Prueba ahora, perfecciona después.
8. Sé justo con tus proveedores y ayúdales a mejorar su negocio.
9. Basa tu gestión en la confianza y el control.
10. Habla de modo que la gente pueda entenderte.
11. No importa el éxito que tengas, sé ahorrativo y sobrio.

Todas las tiendas Aldi ocupan aproximadamente 1.000 metros cuadrados, y el 90% de los productos alimenticios disponibles son secos. El cliente sólo puede pagar en metálico, con tarjeta de débito o con cupones. Casi todos los productos son de marca blanca. Las tiendas no tienen mobiliario ni decoración, sino que están equipadas con estanterías sencillas y una fila de congeladores. Todos los productos están en las cajas en las que fueron transportados, colocadas directamente en las estanterías, los congeladores o el suelo para ahorrar tiempo.

Las tiendas tienen una plantilla media de tres personas: un encargado y dos ayudantes. Todos colocan los productos, limpian la tienda, vigilan que no haya hurtos y cobran a los clientes. 

La mayoría de los establecimientos Aldi tienen una actividad frenética, por lo que esperan de su personal que sean rápidos. A cambio, los empleados cobran el doble del salario normal en este tipo de supermercados. Y aun así, los costes de personal de Aldi representan tan sólo el 3% de las ventas, frente al 9% de un supermercado tradicional.

Aldi está organizada en unidades de 50 u 80 tiendas. Esta estructura exime a la empresa de publicar sus resultados financieros (en Alemania, la ley establece que las empresas que no llegan a un volumen de ventas determinado no están obligadas a hacer públicas sus cuentas de resultados).

También contribuye a la consecución del propósito de descentralización y simplificación de Aldi. Cada unidad tiene su propio centro de distribución. Mediante un sistema hub-and-spoke, el centro de distribución provee a todas las tiendas en un radio de 50 kilómetros.

Los proveedores pagan todos los costes de transporte al centro de distribución de Aldi. Aproximadamente el 5% de todos los productos van directamente a las tiendas. Algunos incluso se fletan con las cajas abiertas de forma que puedan ser colocadas en el suelo nada más llegar a la tienda.

Cerca del 90% de los productos que recibe el centro de distribución son trasladados inmediatamente a los muelles de carga de los camiones que los llevarán a las tiendas.

  

La primera expansión internacional de la empresa se produjo en 1967, cuando Aldi Sur compró la cadena de supermercados austriaca Hofer. Desde entonces, Aldi Sur se ha introducido en Australia, Gran Bretaña, Irlanda, Eslovenia, Suiza y Estados Unidos. Por su parte, Aldi Norte se ha establecido en Bélgica, Dinamarca, Francia, Luxemburgo, Holanda, Portugal y España. La mayoría de las operaciones internacionales lucen la marca Aldi excepto los supermercados Hofer de Austria y los Trader Joe's de Estados Unidos, participados por Aldi Norte.

Perspectivas de futuro

No cabe duda de que el modelo de Aldi es un gran éxito. Los expertos en distribución minorista pronostican unos beneficios después de impuestos de entre 1.100 y 1.300 millones de euros. 

La productividad por metro cuadrado se estima en 8.650 euros, cuando en los supermercados tradicionales no llega a los 4.000 euros. Con una empresa tan sólida financieramente y una operativa tan eficiente, uno podría preguntarse qué dificultades se le presentarán a Aldi en el futuro.

La globalización continua y la expansión de otras cadenas le aguardan.

Mientras tanto, le proponemos que visite una tienda Aldi para comprobar personalmente la eficiencia de su operativa. Puede que no le quede más remedio si recibe una llamada invitándole a una fiesta Aldi.

Fuente. http://www.ieseinsight.com/doc.aspx?id=00571&ar=11&idioma=1

Retail_ La verdad sobre la cadena de “resfrío”

Sí, cadena de “resfrío”, no cadena de frío porque la realidad en Colombia – y seguramente no es sólo aquí – es que la tan promocionada no existe (al menos para los productos refrigerados) en los grandes, medianos y pequeños supermercados.

Aunque no lo podemos afirmar para todos, son muy pocas las excepciones. Con los cambios de temperaturas en ese manejo inadecuado de la cadena de abastecimiento, disminuye la vida útil del producto, aumentan las averías y es afectada la calidad.

¿Y esto por qué ocurre? Porque la cadena no funciona de manera adecuada. Veamos…

Muy temprano por la mañana, 4 AM o antes, el productor entrega sus despachos por las rutas de entrega en pequeños vehículos refrigerados con capacidad de una a dos toneladas. Lo hace al mismo tiempo que un número muy importante de fabricantes que también han vendido sus productos a SUPERMERCADO EL EJEMPLO (nombre ficticio que colocamos para explicarlo). Cargados los vehículos con la entrega para el súper, salen “en carrera” para hacer una larga fila que lleva leche fresca, queso, yogur y más productos que requieren para su adecuada conservación una adecuada cadena de frio.

Al llegar a SUPER EJEMPLO, deben esperar hasta las 6 am que se inicie el recibo de dichos productos, recibo que sólo es hasta las nueve o 10 AM máximo. ¿Cuántos de esos vehículos dejan encendido el equipo de refrigeración mientras esperan? Puedo asegurar que ninguno. La temperatura en el furgón sube y es probable que al hacer recibir los productos, ya esté cerca de la temperatura ambiente.

Se entregan en canastillas, se reciben a temperatura ambiente, los conteos son largos porque lo usual es que las entregas no sean certificadas. Cuando el súper meta todo a sus neveras, el producto ya está a temperatura ambiente. Adiós, cadena de frio…

Las dificultades en la entrega de productos para tiendas y supermercados son muy grandes. Las zonas para recibo de mercancías son unos “cuellos de botella” que frenan todo flujo de materiales y no pareciera que se quiera hacer algo al respecto.

Esta situación, que aparentemente es normal, incrementa de una manera significativa los costos logísticos y estos, como cualquier costo, siempre va cargado al producto y lo termina pagando el comprador final.

Esos cuellos de botella, esa dificultad al recibir los productos, obliga a las tiendas y supermercados a tener inventarios suficientes para que el flujo de productos por la registradora al vender, al ser mayor que el flujo en las zonas de recibo, no presenten “rupturas de stock”, que como sabemos, generan costos ocultos al estar agotados los productos. Asimismo, el mayor inventario necesario afecta la rotación del capital invertido en inventarios.

¿Pero en dónde se origina el problema? En muchos casos, desde el diseño mismo de las tiendas y supermercados. No se da suficiente importancia a las zonas de recibo, no se programa el número adecuado de puertas, los patios para vehículos no son suficientes. Se da importancia al diseño de la tienda misma, al “layout” y poca importancia a las áreas de servicio.

Es obligación nuestra, de quienes estamos involucrados en la logística y la cadena de abastecimiento, que cada vez que tengamos la oportunidad de hablar del tema, lo hagamos así parezca arar en el desierto.

Fuente: http://www.america-retail.com/opinion/la-verdad-sobre-la-cadena-de-resfrio/

Prospectiva del retail en Colombia: Como permanecer frente a los Grandes del Comercio!!!

Colombia un mercado de oportunidades, con continuos tratados de libres comercios vigentes y no vigentes, donde todo ha trasformado: Industria, Mercados, Consumidores, Canales, Sociedad, Tecnología entre otros.

El sector Retail caracterizado como  una organización industrial que en el curso reciente de los años se ha visto alterada con motivo del ingreso de grandes operadores al mercado colombiano o su consolidación a través de procesos de integración empresarial. Este ingreso ha supuesto de una parte, la progresiva eliminación de participantes tradicionales (muchos ellos, PYMES), incapaces de competir y  ha supuesto una significativa mejora en la calidad de la oferta hecha a los consumidores.

Este preámbulo tiene por finalidad presentar desde el mercado local Medellín y su área metropolitana,  el comportamiento de los grandes del comercio  de cara al desarrollo de los centros de acopio comercial y presencia de nuevos formatos en el ámbito nacional. 

El sector retail indudablemente es uno de los que más ha crecido en el país, la entrada de grandes marcas como Carrefour (Hoy Cencosud con sus marcas Jumbo, metro, essy), Jerónimo Martin de Portugal con su marca Ara, Grupo Koba con D1, los chilenos con replay,  Falabella , Homecenter , la presencia de Pricesmart, el desarrollo de Supermercado Euro y sus tiendas Big,  el ensanchamiento de otras como Éxito con nuevos formatos ( surtimax, surtimax – aliado, exito express , éxito vecino) ,  y la lucha de los medianos por no perecer ante los grandes, lo ha convertido en uno de los renglones dentro del comercio al por menor   que más genera empleo en el país.  Podría decirse que el subsector emplea no menos de 300.000 personas en las diferentes regiones.

Si en una época de nuestra historia la confección y la construcción fueron las locomotoras de empleo en el país. Hoy es el retail expresado en centros comerciales, comercio especializado, establecimiento de descuento, tiendas de conveniencia, supermercados, tiendas de descuento, hipermercados, outlet, franquicias, mercados de abastos y tiendas de barrio.

En ese orden de ideas sólo podrán encontrarse grandes diferencias si se apunta al personal capacitado y al servicio como propuesta de valor para los clientes, si se logra encontrar el enlazamiento productivo dentro de la cadena donde todos obtengan beneficios, no como sucede en la actualidad donde los grandes obtienen sus magníficas utilidades a costa de los proveedores y de sus clientes.  Las posibilidades de las cadenas independientes están marcadas en esos dos aspectos, pero si y sólo si, encuentran obtener mayor productividad en su gente, sus empleados, sus estrategias innovadoras y diferenciadoras

Numerosas investigaciones acerca del desempeño del capital humano han llegado a la misma conclusión, se motiva e incentiva si éste se encuentra plenamente formado, ello le dará mayor movilidad en la escala organizacional, mayores oportunidades de crecer personal y laboralmente, por ello plantear toda una estrategia de formación integral, donde la academia y el retail se involucre  en tiempos dinámicos , poco razonables y agitados.

La presente idea busca  el proceso de formación profesional y personal para los empleados de la base en el retail, ofrecimiento que se ajusta a la pertinencia y oportunidad organizacional de acuerdo con indagaciones previas pero que obviamente se ajustará a las necesidades de la organización, apuntando a obtener mayores niveles de productividad en el personal que se encuentra de cara al cliente tanto interno como externo.

Jaime Pérez Posada