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Retail _ - Grupo Éxito - Lo bueno de servir , De vender correas a multinacional, la historia de Vélez Y Cadena Oxxo completa 80 puntos en el país

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COLOMBIA - Grupo Éxito - Lo bueno de servir...

Fuente: Semana.com


Grupo Éxito - Lo bueno de servir

Al cumplir sus 70 años, la cadena avanza con grandes cambios, mbianos. ¿Cómo lo hace?como la mayor OPA por sus acciones y programas sociales para beneficiar a más colo

El 28 de octubre comenzó en Colombia la mayor operación de venta de acciones de la historia. Ese día empezó a correr el tiempo para concretar la compra del 100 por ciento de los 447 millones de acciones del Grupo Éxito, cuyo precio total equivale a unos 8 billones de pesos.

La operación fue lanzada por la firma brasileña GPA, dueña de la mayor cadena de supermercados de ese país (Pão de Açúcar), y que tiene como principal accionista al grupo francés Casino, dueño también del 55,3 por ciento de las acciones del Éxito.

La estrategia fue planteada para simplificar la estructura organizacional del Grupo Casino en América Latina, que había llegado al límite de la complejidad. Por eso decidieron volver a los básicos y crear una estructura más sencilla, en la que ahora el Éxito dependerá de GPA, que a su vez le responderá directamente a Casino.

Aunque se trata de una sofisticada operación bursátil, no pasó desapercibida entre los millones de clientes que a diario visitan alguno de los 574 almacenes Éxito, Carulla, Surtimax, Superinter o Surtimayorista que operan en 120 ciudades del país.

Si bien pocos clientes conocieron los detalles de la operación, la venta de acciones del Éxito se convirtió en tema de conversación entre quienes van a la cadena de comercio, la cual, buscando garantizar transparencia, ha mantenido una comunicación directa y fluida con cada uno de sus públicos de interés.

Por eso, aunque hace 20 años el grupo francés Casino compró más de la mitad de las acciones del Éxito, los colombianos que diariamente acuden a sus almacenes la siguen percibiendo como propia.

Varios factores han generado este tipo de cercanía. Por un lado, el relacionamiento con su entorno y la preocupación y vinculación de la cadena con las causas sociales de Colombia. También el hecho de ser uno de los mayores generadores de empleo en el país –con más de 41.000 puestos de trabajo directos– y una de las cadenas más innovadoras tanto en formatos como servicios.

En materia de gestión del talento humano, la compañía paga salarios por encima del promedio del sector y el año pasado invirtió 86.000 millones de pesos en más de 520.000 beneficios que entregó a sus empleados y sus familias.

Y en cuanto a innovación, el diseño de nuevos formatos como los Carulla Fresh Market y los Éxito Wow le ha permitido anticiparse a los gustos y cambios de los consumidores, garantizando la fidelidad de sus clientes. A esto se suma la adopción de un proceso de transformación digital que hoy por hoy la convierte en la cadena con mejor estructura de omnicanalidad para atender públicos de todas las generaciones. Estos factores han hecho que el grupo sea uno de los grandes referentes del tejido empresarial colombiano.

En la dimensión social, la compañía tiene un recorrido amplio. Por medio de la Fundación Éxito, trabaja para lograr que a 2030 el país tenga la primera generación de colombianos con cero desnutrición crónica.

Para lograrlo, desarrolla el programa Gen Cero, que en 2018 atendió a 63.400 niños menores de 5 años, quienes recibieron una mejor nutrición y atención integral para ampliar sus oportunidades, asegura Carlos Mario Giraldo, presidente del Grupo Éxito. Este es un buen camino para combatir la inequidad social.

También es la compañía que más les aporta a los bancos de alimentos en el país y, en alianza con la Alcaldía de Bogotá, presentó la primera guía de atención y prevención para erradicar la desnutrición crónica en los niños, con enfoque de salud pública.

CARLOS MARIO GIRALDO

Presidente del Grupo Éxito


Foto: Juan Carlos Sierra

Con los campesinos

No es el único campo en el que confirma su aporte social. Una de las principales preocupaciones de la cadena es cómo beneficiar a los productores locales de bienes y servicios y eliminar intermediarios.

En este frente, el año pasado compraron localmente 92 por ciento de las frutas y las verduras que vendieron en las tiendas. De esta cifra, 82 por ciento lo compraron directamente a 670 agricultores nacionales, “lo que permite la disminución de la intermediación en la compra y redunda en mejores precios y condiciones económicas para el productor”, dice Giraldo.

Por medio de ruedas de negocios campesinas han logrado acercarse a los productores pequeños y medianos. En lo corrido de este año, ya han comprado 1.762 toneladas de alimentos, equivalentes a 2.821 millones de pesos en departamentos como Boyacá, Meta, Caldas, Nariño, Bogotá, Valle del Cauca, Córdoba y La Guajira.

Un caso que destaca Giraldo es la compra de camarón, que ese año realiza el Grupo Éxito en alianza con Sangara Tumaco, para que familias de este municipio encuentren en el cultivo y procesamiento de camarón y en la pesca una alternativa de empleo legal. Para 2019 proyectan comprar 75 toneladas de camarón y 12 toneladas de pescado, que genera más de 100 empleos directos e indirectos en Tumaco.

Otro frente en el que lidera esta cadena tiene que ver con la compra en el país de 93 de las prendas que se venden en los almacenes Éxito. Estas se fabrican en 120 talleres que generan cerca de 8.000 empleos, en su mayoría para madres cabeza de familia.

El tema ambiental es otra de las grandes preocupaciones. Con el programa ‘Mi planeta con acciones claras para la reducción de huella de carbono’ trabajan iniciativas para reducir el uso de plástico y de empaques, así como para utilizar materiales más reciclables. De 2015 a la fecha se ha reducido en 61 por ciento la entrega de bolsas plásticas en el punto de venta, y hoy las frutas y las verduras son ciento por ciento libres de icopor. Además, en los supermercados Carulla FreshMarket ya están a disposición de los clientes las bolsas de malla reutilizables para la sección de frutas y verduras. En 2020 esperan masificar su uso en todos los puntos de venta.

La cadena también apoya la creación de segundas oportunidades a los colombianos. De la mano de la Fundación Acción Interna, de Johana Bahamón, creó la primera campaña de publicidad ideada dentro de una cárcel en el mundo: Carulla se Viste de Campo.
En sostenibilidad social, trabaja para acabar la desnutrición infantil a 2030 670 productores colombianos venden directamente a la cadena, y se benefician de mejores precios al eliminar a los intermediarios.

EN CIFRAS MÁS EMPLEO

El Grupo Éxito es el mayor generador de empleo del sector privado nacional. Pero no se trata solo de cantidad: el año pasado invirtió más de 86.000 millones de pesos en otorgar más de 520.000 beneficios a sus empleados y sus familias.


RESULTADOS GENERALES POR DIMENSIÓN

Ha logrado adaptarse rápidamente a los cambios de un contexto muy volátil, debido a la buena interpretación del entorno y la sintonía permanente con las necesidades de sus clientes.



Siete décadas después de comenzar, Éxito no solo es un referente en gestión social, generación de empleo, manejo del recurso humano y adaptación a un entorno cambiante. Es una compañía que ha logrado trascender y transformarse para mantener su esencia de generar valor a los colombianos.

De vender correas a multinacional, la historia de Vélez...

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PORTAFOLIO

Con apenas 22 años y sin haber culminado sus estudios de básica secundaria, Juan Raúl Vélez inició haciendo correas de reata y de algodón que cortaba en su cama, poniéndoles hebillas de enganche a mano para, posteriormente, ir a venderlas en el centro de Medellín, Antioquia.

Después de estos productos se vinieron más y con diferentes materiales, entre esos el cuero. En 1986 nació la marca Vélez, luego de que su fundador y presidente se diera cuenta de la importancia de darle un nombre a sus artículos.

Una vez realizado esto, el empresario empezó a diversificar el portafolio con otros productos como bolsos, billeteras y calzado. En 1994 vio la necesidad de empezar a abrir tiendas.

Lo anterior se dio, según el ejecutivo Vélez, porque “era muy difícil el pago de la cartera en el tema de los distribuidores y, además, no exhibían el producto de la manera que nosotros queríamos”.

Hoy en día, la compañía tiene 330 tiendas distribuidas en siete países, en los cuales Colombia tiene la mayor presencia de estos. Otras de las naciones en las que están son Perú, Panamá, Guatemala, El Salvador, Costa Rica y México.

Entre los objetivos de la empresa está el de seguir expandiendo la marca fuera del país, pues en su radar está Europa y quieren iniciar con España.

A la fecha, las exportaciones de la compañía pesan entre el 10% y 12%, pero la idea es que sigan creciendo porque ya están exportando cueros a Italia y Australia, más las tiendas que quieren abrir fuera del país.

De otro lado, Vélez resaltó que tienen “la curtiembre en Amagá, Antioquia, la más moderna de Colombia y una de las más modernas de América Latina. La planta de transformación del cuero la tenemos en Medellín, y toda la producción está en esta ciudad”.

Asimismo, aseguró que tienen “una integración completamente vertical, contamos con 4.000 empleados directos entre artesanos, tiendas y parte administrativa”.
Entre los productos más vendidos de la marca están el calzado, bolsos y cinturones en ambos segmentos, femenino y masculino.

En términos de producción, la compañía realiza cuatro millones de unidades anuales. Año a año, Vélez ha venido creciendo al 10% en este renglón, de acuerdo con su presidente y fundador.

Entre los planes de la compañía antioqueña para el próximo año está abrir las tiendas que ya tenían separadas en centros comerciales, “que ya no son muchas porque estamos ahora transformándolas con novedades en la imagen y un formato nuevo, que es mucho más amplio y acogedor. Este año remodelamos unas 20 y el otro año haremos 20 más. Este tema nos tendrá muy concentrados en cuanto a inversión”, dijo Vélez.

Por último, el empresario destacó que “el colombiano es una persona ‘echada pa’ lante’, muy emprededora que le gusta generar empleo, pero el Gobierno le tiene que jugar a eso, a apoyarlos a generar oportunidades y riqueza”.OTRAS APUESTAS

El fundador de la compañía también explicó que de las 330 tiendas que tienen actualmente en los siete países, cerca de 270 están en Colombia. De estas, 200 corresponden a la marca Vélez, que es más manufacturada y premium, respecto a otras firmas que crearon hace cuatro años conocidas como Tannino y Nappa. Sobre estas últimas, dijo que entre ambas suman 70 puntos ubicados más que todo en ciudades intermedias y municipios de 150.000 habitantes. Tannino cuenta con productos que tienen 20% o 30% menos cuero que los de Vélez, y Nappa son artículos con materiales sintéticos. Buscan llegar a todos los estratos.

Cadena Oxxo completa 80 puntos en el país... 

Lo más probable es que la red de tiendas acelere el crecimiento para entrar a otras regiones del país. Chile y Perú, mercados en desarrollo.



Oxxo está en Bogotá y Bucaramanga.
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PORTAFOLIO



La cadena de comercio Oxxo cierra el 2019 con 80 tiendas en Colombia.

Se ha concentrado principalmente por desarrollar la marca en Bucaramanga y en Bogotá, ciudades donde el año pasado tenía unos 60 establecimientos.

(Oxxo siente el costo de los arriendos).

Así, Mauricio Reyes, director de Comunicación Corporativa de Femsa, explica el crecimiento que ha tenido la empresa en el negocio del comercio que tiene una historia de cuatro décadas en México, donde opera casi 19.000 locales.

“Creo que el ritmo de crecimiento se va a acelerar en los próximos años. Nos tardamos en conocer los gustos del consumidor colombiano, hay peculiaridades en cada país”, explicó el directivo al resaltar la importancia que ha tenido el país para Oxxo.

De hecho, señala que la oferta de un buen café y de pan caliente han sido dos variables relevantes para el desarrollo de la marca en el mercado colombiano.

(Oxxo planea abrir 100 tiendas más en Bogotá).

El café vendido en las tiendas en Colombia es marca Andatti. Proviene de una mezcla de granos 100% colombianos, de proveedores del Huila, explicó Mauricio Reyes al hablar sobre la operación de la cadena y su aporte al fortalecimiento en otros países.

“Ha sido muy interesante ver cómo conocer las demandas del consumidor colombiano nos abrió los ojos para estar más atentos a las preferencias de clientes en Chile o en Perú, donde estamos abriendo. En ese sentido el aprendizaje de Oxxo en Colombia ha sido muy relevante para nosotros”, señaló Mauricio Reyes.

En Chile, por ejemplo, hay una buena oferta de vinos y también ha tenido acogida el pan caliente.

Igualmente, el ejecutivo agregó que “en Lima comenzamos hace poco y tenemos 30 puntos. Realmente ha sido una operación reciente en un mercado que tiene la cultura de las tiendas de conveniencia o de proximidad”. 

Mercadeo 4.0 _ Kotler

La nueva era del Marketing , El secreto del éxito de los minoristas de descuento duro , H&M abre su primera tienda en Medellín con lleno total , LO QUE SUCEDERÁ MAÑANA: habrá más tiendas físicas, y más comercio electrónico

Cordial saludo

Opinión: La nueva era del Marketing...

Gracias a la disrupción digital, los negocios han dado un giro 360° y el rol de Marketing se ha convertido en un brazo imprescindible para crear una estrategia de mercado asertiva, hoy más que nunca el CMO debe de responder a 3 preguntas clave: ¿cómo redefiniremos este nuevo rol? ¿qué hacer para que este sea cada vez más analítico/digital y no pierda el toque humano? ¿cómo incrementar el ROI y amplificar el valor de marca para el consumidor?

El marketing tradicional como lo conocemos, era un área que se dedicaba meramente a ejecutar funciones creativas y de comunicación en pro de la estrategia del negocio, en muchas ocasiones, trabajaba en silos y solo se ejecutaba un plan de esfuerzos aislados sin ninguna meta estratégica.

El nuevo rol del marketing, no solo trata de nuevas formas de planeación y ejecución. Estamos en una nueva era en la que el área se hace responsable de temas de mayor impacto y con un importante índice de decisión a nivel ejecutivo como: el storytelling, la experiencia del cliente, el pricing y los analytics.

El nuevo rol, además, nos exige más creatividad y ya no puede ser habilitado solo por directores de arte o diseñadores tradicionales, sino que ahora requiere ser habilitado por tecnología, cloud, diseño UX/UI, ciencia de datos, inteligencia artificial y hasta responsabilidad social. En suma, marketing pasó de ser policía de la marca a ser un motor de crecimiento e innovación. 

No obstante, esta nueva función tiene un reto importante: la estrategia digital. En este sentido, los miembros del board cuentan con opiniones contrarias al respecto. Las visiones que el CEO, el CFO, el COO o incluso un CTO pueden tener sobre el marketing, pueden ser muy lejanas lo impide en muchas ocasiones una buena proyección dentro del plan de negocios de la compañía y justo es el CMO quien debe mediar.

El otro gran dilema es es lograr un marketing analítico digital y cada vez más humano

Como sabemos, las organizaciones actualmente invierten en branding y advertising masivo, y crean “Journeys” de experiencia omni-canal que pueden rastrear y seguir el ciclo de vida del consumidor. Existen dos momentos medulares de esto:

1. Cuando el consumidor se siente invadido, porque se da cuenta que la tecnología lo está siguiendo a través de la red.
2. Cuando el consumidor cruza del mundo digital al mundo físico, y una persona de ventas, servicio, u operaciones, no puede dar el servicio o soporte que el consumidor esperaba como parte de la promesa de marca.

En suma, el marketing tiene que ser más centrado en el cliente, más “humano”, y esto significa a efectos prácticos, que los parámetros de personalización y atención deben estar muy cuidados para no sobre prometer y más bien sobre entregar una experiencia coherente.

Fuente: https://www.america-retail.com/opinion/opinion-la-nueva-era-del-marketing/

El secreto del éxito de los minoristas de descuento duro
Sachon, Marc
 
Cuando los hermanos y empresarios alemanes Karl y Theo Albrecht lanzaron su primera tienda Aldi en Alemania a principios de 1960 nunca hubieran imaginado que, solo 40 años después, la cadena de descuento tendría en su haber más de 8.000 tiendas en 18 países.

El auge internacional de las cadenas minoristas de descuento duro empezó a principios de la década de los noventa. Actualmente, las cadenas minoristas alemanas Aldi y Lidl dominan el mercado del descuento duro (hard discount) y del descuento suave (soft discount), con un total de 15.000 tiendas por todo el mundo.

Aldi es sin duda el líder del sector del descuento duro y sirve de modelo para las cadenas de la competencia de otros países. Por su parte, Lidl encabeza el mercado del descuento suave. En 2009, las dos cadenas de descuento pasaron a formar parte de los 10 supermercados minoristas más importantes del mundo y obtuvieron unos ingresos brutos de más de 60.000 millones de dólares.

En esta nota técnica, el profesor del IESE Marc Sachon analiza el secreto del modelo de descuento duro en la venta al por menor. En primer lugar, muestra que los clientes se centran en dos parámetros: el coste y la calidad.

Teniendo esto en cuenta, el objetivo de los minoristas de descuento duro es proporcionar a los clientes productos básicos de primera necesidad al precio más bajo posible, pero manteniendo un alto nivel de calidad. Esto se consigue mediante cuatro políticas fundamentales:

Un surtido limitado de productos.
Aumento de la oferta de productos de marca privada a bajo precio.
Una buena relación calidad-precio, es decir, alta calidad a bajo precio.
Operaciones eficientes.
Menos es más

La oferta de un surtido limitado de productos es el pilar más relevante del modelo de descuento duro, ya que permite a los minoristas proporcionar un gran volumen de productos básicos y llevar a cabo operaciones eficientes. Esto implica tener que limitar la variedad de las categorías de productos que se ofrecen y las unidades de gestión de inventario (SKU) dentro de cada categoría.

El gran volumen de productos que se adquiere es el resultado de centrarse en los productos de uso diario, además del gran número de tiendas de que disponen. Por ejemplo, en 2006, el zumo de naranja y el papel higiénico fueron los productos de más importancia para Aldi y Lidl en Europa. Estos productos de uso diario garantizan compras repetidas y frecuentes y pocas SKU.

Los comercios de descuento duro se centran en productos de marca privada, de manera que ofrecen pocas marcas comerciales (por ejemplo, Aldi vende menos del 10%). Por el contrario, los comercios de descuento suave suelen ofrecer una gama más amplia de productos, que también incluye más marcas comerciales.

Ventajas e inconvenientes de la marca privada

Los comercios de descuento duro emplean marcas privadas por dos razones esenciales. En primer lugar, este tipo de marcas implican menos costes, de modo que se puede establecer precios más reducidos. En segundo lugar, los comercios de descuento duro pueden ejercer más influencia sobre su base de abastecimiento, ya que pueden cambiar de proveedor más fácilmente: es la tienda de descuento quien posee la marca, no el fabricante.

La creación de marcas privadas permite al minorista prescindir del intermediario, ser más selectivo a la hora de escoger proveedores e implementar los controles de calidad que quiera.

Aun así, los productos de marcas privadas presentan dos grandes inconvenientes. El primero de ellos es que cualquier culpa o responsabilidad por problemas relacionados con la calidad pasa a ser del mismo minorista, en vez del fabricante. El segundo inconveniente es que a los clientes les resulta más difícil reconocer o identificarse con una marca privada que una marca nacional. Por este motivo, tanto la calidad como la relación calidad precio son aspectos cruciales.

Calidad, no cantidad

Los comercios de descuento duro han adoptado el lema “calidad, no cantidad”. Así, destacan la buena calidad de sus productos estándar de marca privada, aunque ofrecen una gama limitada de productos.

Los proveedores deben pasar unos controles de calidad rigurosos y cumplir con unos objetivos muy definidos. Los comercios de descuento duro pueden sustituir o cambiar rápidamente su proveedor según la calidad y servicio que proporciona. Ello lleva as los minoristas a mantener un alto nivel de competencia o rivalidad entre sus proveedores y establecer una relación calidad precio competitiva.

La reducción del número de SKU permite que los minoristas se puedan centrar en la calidad en vez de la cantidad, y que las operaciones se puedan llevar a cabo sin problemas y de la manera más eficiente posible.

Operaciones eficientes

Las operaciones eficientes y rentables son la espina dorsal de todo modelo minorista de descuento duro que tenga éxito. Motivados por el objetivo actual de realizar rápidas rotaciones de inventario, los comercios de descuento duro a menudo pueden aprovecharse de los efectos secundarios funcionales que surgen de ellas, es decir, entregas frecuentes y capital circulante reducido.

Otra técnica que se utiliza es la reexpedición (cross-docking), una práctica logística que consiste en descargar los productos de un vehículo de transporte directamente a otro en un centro de reexpedición, con la finalidad de evitar incurrir en costes de almacenaje. En Aldi, más del 90 por ciento de los productos que se incluyen en el catálogo de productos estándar se distribuye a través de instalaciones de reexpedición (el resto se trata de productos locales, como el pan).

Los comercios de descuento duro prestan atención a los detalles de todos los apectos relacionados con las operaciones. Sachon pone de ejemplo las cajas registradoras de Aldi, que son cortas y no disponen de una zona de separación al final para guardar la compra en las bolsas. Esto hace que los clientes tengan que guardar deprisa los productos adquiridos en los carros de compra y se dirijan hacia la salida tras pagar. A diferencia de otras cadenas de supermercados, como Walmart o Tesco, no hay zonas de cafeterías, otra medida encaminada a que los clientes hagan la compra lo más rápido posible y que no permanezcan mucho tiempo en el establecimiento.

Tal vez, una de las características más importantes de los comercios de descuento duro es que no existe un departamento de marketing o de estrategia, o que no se establezcan colaboraciones con asesores. Como la atención se centra en las operaciones y en la satisfacción del cliente (productos de calidad a bajo precio), no resulta necesario invertir en marketing o comunicación, puesto que los productos y el modelo de operaciones venden por sí mismos. Aldi compite en operaciones eficientes y en una filosofía basada en convertir en oro cada céntimo antes de gastarlo, una cultura que los hermanos Albrecht establecieron hace más de 40 años y que hoy sigue extendiéndose por las empresas.

Establecimiento de patrones

El modelo de descuento duro es un claro ejemplo de coherencia estratégica: se produce una perfecta armonía entre estrategia empresarial, estrategia operacional y operaciones diarias, y cada elemento refuerza a los demás. También sirve de ejemplo para demostrar el hecho de que diferentes estrategias empresariales pueden tener éxito dentro de la misma industria: Aldi se basa en el modelo de descuento duro; Wamart, en el surtido completo de productos, y Seven-Eleven Japan sigue el modelo de tienda de conveniencia. Todos estos comercios comparten sector, y también éxito.

Artículo basado en: The Hard Discount Model in Retailing

Fuente: El Colombiano.co

H&M abre su primera tienda en Medellín con lleno total


La compañía abrió este sábado las puertas de su primer local en la capital antioqueña en el C.C. El Tesoro. La próxima apertura será el 23 de noviembre en Viva Envigado. FOTOS Julio César Herrera
MEDELLÍN MODA


POR VIVIANA SUÁREZ Y CAROLINA TAMAYO | PUBLICADO EL 02 DE NOVIEMBRE DE 2019


Decenas de fans de la marca madrugaron este sábado para asistir a la apertura de H&M, la empresa sueca que abrió su primera tienda en el centro comercial El Tesoro de Medellín. Los dos primeros en la fila recibieron bonos de 500.000 pesos y llegaron desde el pasado viernes a las 5:00 de la mañana.

Lea la historia de las primeras dos personas que llegaron a H&M

La tienda abrió sus puertas a las 11:00 de la mañana, luego del corte de cintas y un concierto de ChocQuibTown. Todavía a las 7:00 de la mañana las personas alcanzaron los bonos de 60.000 pesos que se iban a entregar a las primeras 500 personas en fila.

Para el día de apertura, la marca armó un campamento sobre un tapete negro para que los clientes pudieran descansar lo más cómodamente mientras esperaban.






El local comercial suma 2.870 metros cuadrados. La compañía ha generado más de 200 empleos con la apertura de sus locales, facturó 23.769 millones de dólares a nivel global entre enero y noviembre de 2018, según el informe para accionistas. Esa cifra representó un incremento de 5,4 % frente a 2017.

En Colombia, la marca reportó ventas por cerca de 405 millones de coronas (146.495 millones de pesos, según la Superintendencia de Sociedades). Este año, los nuevas tiendas en Medellín esperan atraer al menos 4.000 nuevos clientes.






Crece el comercio local

Con la apertura de la primera tienda inicia la reactivación del comercio del sector textil en Medellín. Según Sergio Soto, director de Fenalco en Antioquia, con la puesta en marcha de la segunda tienda, el próximo 23 de noviembre, en Viva Envigado, el crecimiento del comercio en la ciudad podría verse impactado entre 0,5 y un punto porcentual.

Este será el impacto de H&M en la economía en Medellín




“Nosotros celebramos su llegada porque es una marca que combina precios asequibles con un liderazgo en el clúster de moda, lo que la hace muy atractiva para el consumidor”, destacó.

5SEP2019

LO QUE SUCEDERÁ MAÑANA: habrá más tiendas físicas, y más comercio electrónico

Si eres retailer, la clave está en entender lo que está sucediendo afuera.
Afuera el mundo está cambiando…. Como siempre.
Alrededor de 108 mil millones de personas han vivido en nuestro planeta. Esto significa que el tamaño de la población actual representa el 6.5% del número total de personas que han escrito la historia de la humanidad.
En la media que ha crecido la población, ha crecido el comercio minorista. Es así de sencillo: a más población, más tiendas. Y seguirá siendo así.

En 1970, en 1980, en 1990  había  menos tiendas físicas que las que hay hoy, 2019. Es más, en 2019 hay más tiendas físicas en el mundo que en 2017, y nadie podrá demostrar lo contrario.  Y en los próximos años  habrá muchas más tiendas físicas de las que hay hoy, si el mundo no se hunde en una pesadilla económica, habrá más tiendas físicas y más comercio electrónico.  Habrá sitio para los dos.

En el 1800 la población mundial era de alrededor de mil millones de personas y aumentó 7 veces desde entonces.
Pero es verdad, en contra de la mitología popular, de que el crecimiento poblacional está descendiendo en el mundo. En 1965, la mujer promedio en el planeta tenía 5 hijos . 50 años después, es menos de la mitad. La tasa de crecimiento de la población mundial alcanzó su punto máximo entre 1962 y 1963 con una tasa de crecimiento anual del 2.2%; pero desde entonces, el crecimiento de la población mundial se ha reducido a la mitad. La duplicación más rápida de la población mundial ocurrió entre 1950 y 1987: una duplicación de 2.5 a 5 mil millones de personas en solo 37 años ; la población mundial se duplicó en poco más de una generación. Acuda a la historia del Retail, analícelo con rigor, descubrirá que esos años fue el ascenso exponencial del número de tiendas, de centros comerciales, etc . No ha existido ni un solo caso en la historia de la humanidad hasta hoy, donde haya crecido la población, la economía haya ido medianamente bien, y en el inventario de cierres y apertura haya resultado que haya menos tiendas físicas.

Las explosiones de población son temporales. Eso nos dice la historia. En muchos países, la transición demográfica ya ha finalizado, debido sobre todo a la baja fertilidad.

Hoy somos más viejos: en 2018, el número de personas mayores de 64 años en el mundo superó el número de niños menores de 5 años. Es la primera vez que sucede en la historia de la humanidad. En los Estados Unidos, los menores de 5 años ya eran superados en número por los mayores de 64 años en 1966. En España era 1970; en Corea del Sur fue 2000. En un mundo de personas mayores,  nos dicen que prácticamente las tiendas físicas van a desaparecer y que los senior van a olvidar un habito de ir a tiendas físicas forjado durante décadas para empezar a amazonizarse hasta el extremo de dejar de ir a tienda alguna.

Por otro lado, 8 de cada 10 personas en el mundo vivirán en Asia o África para el año 2100. Donde las tasas de penetración de tarjetas de crédito y débito y de bancarización apenas llegan en muchos casos al 15% de la población. Aún así, tienen el poco rigor intelectual como para decirnos que en el mundo habrá menos tiendas físicas en los próximos años.

El mayor crecimiento poblacional sucederá en Africa. Hoy, su población es de alrededor de 1.3 billones; para el año 2100 se proyecta que se triplique a 4,3 mil millones. El 40% de la población mundial vivirá en África en 2100 , mientras que Asia verá una caída significativa de casi el 60% hoy a poco más del 40% para ese año. La mayoría de la gente siempre vivió en Asia: hoy es 60% hace doscientos años, era 68%. En otras palabras, todos los extraterrestres que nos hayan visitado en los últimos siglos, al regresar a casa, y tener que definir a eso llamado “ser humano”, definirían un ser con los ojos rasgados.

Europa es la única región donde se espera que disminuya la población: hoy su población ronda los 747 millones; para el año 2100, se proyecta que caerá a 630 millones. Hombre, no hay que ser un lumbreras, para afirmar que en 2100 va a haber (en número) menos tiendas físicas que hoy, con una disminución del 16% de la población. Pero no será por el crecimiento sin límite del comercio electrónico (el cual tiene un techo de cristal en cualquier país, pero de eso hablaré en otro artículo).

El aumento de 7 veces de la población mundial en el transcurso de dos siglos hizo entre otras cosas que necesitáramos más alimentos y recursos para una gran población mundial , y como pueden imaginarse se multiplicaron, entre otras cosas, el número de tiendas en el mundo. Y seguirá así en las próximas décadas. Es sencillo: a más personas en el mundo, más tiendas. Es tan sencillo como eso. Por eso es ridículo lo que nos cuentan las grandes consultoras (sobre todo norteamericanas, aunque alguna se está desdiciendo últimamente, de que en el mundo irán menguando drásticamente las tiendas físicas),entre otras cosas por el crecimiento de las ventas del comercio electrónico. En el futuro, habrá más tiendas físicas y más comercio electrónico. Aunque es verdad, que en algunos sectores, en algunas economías, habrá menos tiendas físicas, pero fuera de esa afirmación, lo demás es falso, y falto de rigor.

El fin de las tiendas físicas es una teoría de una calidad intelectual sonrojante, y absolutamente ridícula. Como he dicho en miles de ocasiones, el gran enemigo del Retail físico no es en absoluto el comercio electrónico, es la crisis. Si los apologistas del Retail apocalipsis, se dedicarán desde sus despachos de la Gran Manzana o de la City a estudiar la historia del Retail entenderán que en épocas de crisis el Retail mundial cayó, y en épocas de bonanzas el Retail físico subió , como ha subido este último año en la casi totalidad de las economías sin importar la subida del comercio electrónico. En resumen: la gente va más a las tiendas que en la crisis global cuando el comercio electrónico (2008,2009 o 2010) no tenía el peso que ahora.

Y por otro lado, no exista nada tan falto de rigor que decir que  porque el Retail físico crece en un 4% mientras que el online lo hace en un 200%, la carrera se está acortando, y quien sabe si en el horizonte próximo veremos un sorpaso,  pues es como decir como las previsiones actuales dicen que Yemen crecerá en 2019 al 20% mientras que Alemania roza el cremiento negativo, pronto los veremos a la par.

Es tan falto de cualquier tipo de rigor científico, que solo hay que mirar a los grandes actores a  los que llaman ignorantemente retailers online. Alibaba lleva una década desarrollando su retail físico, fundiéndolo silenciosamente con su retail online. Hoy es el retail del mundo con más presencia física: nadie está de algún modo presente en más de un millón de tienda de barrio, tiene cientos de tiendas operadas directamente por ellos, y tiene parte del negocio de enormes cadenas de reailers chinos con miles de tiendas, o centros comerciales. Alibaba abrió en Madrid, y fue una revelación para muchas publicaciones especializadas: Alibaba baja al mundo físico. Aparte de lo anterior, lleva años abriendo formatos físicos operados cien por cien por ellos, más allá de sus supermercados Freshippo. Por ejemplo, ayer día 4 de septiembre de 2019 abrió una tienda en Singapur (lo cual ha pasado completamente desapercibido, y ni un solo medio especializado en Retail en castellano se ha hecho eco) de 6,000 pies con muebles y artículos para el hogar, y utensilios de cocina. Es de un gusto pésimo alardear de que uno fue el primero que levantó la mano, y de hacerlo no dice mucho positivo de quien lo hace, pero permitanme que les diga que hace años que levanté la mano, en medio de la tormenta-timo del retail apocalipsis. Permitanme ser arrogante, aunque sea solo por un día.

Autor: Laureano Turienzo. Consultor &Asesor empresas Retail

Retail futuro: los expertos aseguran que la tienda del mañana "generarán experiencias y relaciones" con las marcas, Argentina: Makro entra en el negocio de venta directa Y La tecnología detrás de los almuerzos de 'Muy

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Retail futuro: los expertos aseguran que la tienda del mañana "generarán experiencias y relaciones" con las marcas...

"Hay que adaptar la tienda a la evolución del cliente, a su nivel de exigencia", afirmó el CEO de Carrefour España, Rami Baitiéh, en un evento reciente

El cliente siempre ha cambiado, lo único que está ocurriendo ahora es que cambia más rápido que nunca debido a la tecnología", ha precisado Baitiéh, quien ha señalado que, como consecuencia de la transformación del consumidor y de sus nuevas necesidades, en los hipermercados de Carrefour se ha implantado un espacio nuevo para que "las familias se diviertan", puntualizó el sitio America-retail.

En la misma mesa redonda también ha participado el CEO de Worten, Miguel Mota, para quien "la tienda física seguirá existiendo en el futuro, pero su papel será distinto al clásico, ya que debe aportar experiencias y relaciones con las marcas". Por su parte, para el presidente y CEO de Tendam, Jaume Miquel, la tienda "no es un elemento aislado, sino una parte del ecosistema que, junto a la operativa digital, ha de ofrecer experiencias al cliente".

Por otra parte, la directora general de Ikea Ibérica, Petra Axdorff, ha enfatizado que su compañía se enfrenta al reto de ofrecer una mejor respuesta omnicanal a las peticiones de sus clientes, "a quienes debemos ofrecer una respuesta satisfactoria en todo lo que piden".

Para el CEO de Carrefour España, los principales retos se focalizan "en utilizar menos plásticos en productos y embalajes, en potenciar la digitalización e impulsar la relación humana, ya que estamos en una profesión de servicio" y agregó que "tenemos una vocación de servicio, de amar y ayudar a la gente; todo lo que hacemos es para responder a las necesidades de nuestro cliente".

A juicio de Miguel Mota, los retailers "no están enfocados en el cliente, sino en procesos y gestión interna; es necesario enfocarse más en el cliente". Asimismo, el CEO de Worten también ha subrayado la necesidad que tiene el comercio de ganar agilidad por la descentralización y el empoderamiento de los equipos para que tomen decisiones.  

"La moda tiene que reinventarse", ha aseverado Jaume Miquel, precisando que debe hacer frente a factores como el cambio climático, que está condicionando las compras, y adaptarse a la tecnología, ofreciendo una nueva relación al cliente que permita conseguir rentabilidad.

"Somos unos privilegiados, porque en 3.000 años de comercio estamos viviendo, justo en este momento, la transformación más importante", ha afirmado el presidente y CEO de Tendam, para quien la omnicanalidad ofrece una gran oportunidad de negocio, ya que "un cliente omnicanal consume un 60% más que otro que es monocanal".

De todas formas, el directivo ha reconocido que una omnicanalidad mal ejecutada es "un colador", ante lo que se hace necesario "manejar adecuadamente la combinación de dato y fidelidad". Para Miquel, "la gran ventaja actual es que ya no existe una norma única en retail".

Fuente : https://www.iproup.com/economia-digital/8394-carrefour-miguel-mota-jaume-miquel-Retail-tiendas-generaran-experiencias-y-relaciones-con-las-marcas

Argentina: Makro entra en el negocio de venta directa...

Oracle Retail le permitió a Makro reestructurarse como mayorista B2C y mejorar la satisfacción del cliente en un 96%.

La principal red mayorista de América Latina, Makro, se sometió a una transformación digital y comercial con Oracle Retail para abordar cambios clave en el mercado mayorista de autoservicio (cash-and-carry). Así, la compañía ha dejado de abastecer solo al mercado B2B para expandir su negocio de venta directa. Con Oracle Retail, Makro pudo adaptarse fácilmente a esta transición controlando mejor el inventario, estandarizando las operaciones y mejorando la experiencia de la tienda en cinco países.

“Elegimos Oracle Retail como nuestro socio tecnológico para expandir nuestro negocio y desarrollar estrategias más sofisticadas para proporcionar a nuestros clientes una mejor experiencia”, dijo Marcelo Abrantes Pinheiro, CEO de Makro Food Services. “El inventario es un componente crítico de la satisfacción del cliente. Si su información es clara y precisa, puede proporcionar productos al cliente en todas las interacciones en la tienda. Como ejemplo, después de implementar Oracle Retail Forecasting, pudimos mejorar nuestra calificación de servicio al cliente al 96.5% y reducir el inventario en 4.5 días“.

Parte del Grupo SVH, Makro tiene 170 tiendas y más de 17,000 empleados en toda América Latina. Para respaldar esta transformación comercial, Makro eligió Oracle Retail Merchandising System, Oracle Retail Merchandise Financial Planning y Oracle Retail Demand Forecasting. El proyecto comenzó con Oracle Retail Merchandising System, que sustenta esta moderna plataforma minorista y entregó un modelo con aproximadamente 1,400 procesos de negocios en múltiples países y en múltiples monedas.

Oracle Retail Consulting (ORC) desempeñó un papel fundamental en el diseño de proyectos para garantizar la alineación con las mejores prácticas integradas en las soluciones Oracle Retail. Retail Consult, miembro nível Gold de Oracle PartnerNetwork (OPN), ha proporcionado un conocimiento profundo de los mercados minoristas locales, habilidades lingüísticas y conocimiento de soluciones en Brasil, Argentina, Perú, Colombia y Venezuela.

“Una vista única de pedidos, clientes e inventario es la base sobre la cual se ejecutan todos los demás artículos. Makro se enfoca en establecer estos componentes y asegurar que la fundación tenga la arquitectura adecuada”, dijo Mike Webster, vicepresidente senior y gerente general de Oracle Retail. “Makro ya está obteniendo resultados excepcionales de este proyecto transformador completo, que tiene como objetivo ofrecer una mejor experiencia al cliente en línea y en sus tiendas físicas”.

Fuente:america-retail.com/argentina/argentina-makro-entra-en-el-negocio-de-venta-directa/

La tecnología detrás de los almuerzos de 'Muy'


La cadena de restaurantes busca tener más de 30 sedes para finales de año.



José Guillermo Calderón, creador de Muy, es también miembro de la Junta Directiva de Merqueo, otro emprendimiento colombiano  

Almorzar en Bogotá puede resultar caótico para miles de empleados de oficina en ciertas zonas de la ciudad. Mientras una persona camina, hace fila, pide la comida y esta llega a su mesa, se van al menos 30 minutos. Por eso, la promesa de atención en menos de ocho minutos y un almuerzo balanceado por menos de 10.000 pesos (que está listo en tres minutos) suena muy atractiva.  

Es la propuesta de Muy, que concreta su modelo de negocio con tecnología: Este no es un restaurante en el que usted se siente y un mesero apunte su pedido. Es una pantalla táctil, que parece un celular gigante, la que permite elegir el menú, entre seis platos diseñados o hacer adiciones. Después de ingresar el pedido, la orden se hace y se paga ante un cajero. La promesa es que incluso en horas pico usted recibirá su comida menos de cinco minutos después de ordenarlo. 

Muy se lanzó en Bogotá en octubre de 2018. En menos de seis meses ya tienen cinco sedes en la ciudad y generan, según José Guillermo Calderón, su CEO, más de un centenar de empleos. Al mes, calculan, producen 70.000 almuerzos.

La idea surgió de una necesidad del mercado que identificaron años atrás con su equipo de trabajo cuando, en compañía del emprendedor Miguel McAllister, crearon Domicilios.com. Calderón fue CEO de Domicilios y ahora también es miembro de la junta directiva de Merqueo.

“El sector de almuerzos es un mercado muy importante. Más de la mitad de todos los servicios de food service en Colombia, incluyendo cafeterías y restaurantes, se enfoca en la hora del almuerzo. Quisimos enfocar nuestros recursos y tecnología para solucionar ese problema”, explica Calderón.

José Guillermo Calderón, CEO y fundador de Muy 

Tecnosfera

Es un concepto que combina la experiencia online con la vivencia offline. Desde la idea, vimos la necesidad de tener puntos físicos porque cuando solo se es digital se deja mucho por fuera.

Muy apunta a clientes con afán, pero no deja de lado el deseo de muchos de encontrar un lugar para sentarse a comer con tranquilidad.

“Es un concepto que combina la experiencia online con la vivencia offline. Desde la idea, vimos la necesidad de tener puntos físicos porque cuando solo se es digital se deja mucho por fuera. La gente quiere salir, compartir, sentarse con los amigos y poder tener una experiencia fuera del trabajo”. 

Las cocinas están llenas de humanos corriendo como locos con información limitada.

Además de las pantallas digitales, los esfuerzos de automatización de Muy incluyen el desarrollo de una aplicación interna que permite monitorear la temperatura de las neveras en las que se almacena la comida, pues “nos dimos cuenta de que al dejar abierta la nevera duraba menos la comida”.

En tiempo real pueden saber la producción de sus restaurantes. Con tecnología llevan seguimiento del inventario, calculan cuántos insumos se gastaron, cómo va la rotación de los platos de temporada o cuántas ventas registraron. Calderón dice que una sede puede producir unos 300 almuerzos solo en hora pico.

Por otra parte, el sistema de registro es capaz de reconocer un usuario que los visite por segunda vez y, con algún uso, empezar a ofrecer opciones de menú basadas en los gustos detectados por órdenes anteriores. Eso lo llaman ‘algoritmo de proyección de demanda’.

“Si trabajamos con proyección, sabemos qué tiene más demanda y podemos prepararnos para tener las cosas disponibles”, explica el emprendedor y agrega: “Las cocinas están llenas de humanos corriendo como locos con información limitada. Hacer fríjoles puede tomar dos horas y, si se acaban, ya a las 3 ó 4 de la tarde no están los clientes. Los sistemas nos ayudan a prevenir eso al ver la dinámica de la demanda desde los datos, no las suposiciones”.Experiencia de usuario

Durante su lanzamiento, los primeros dos días, la cadena ofreció más de 1.000 almuerzos gratis. Para los días siguientes ofrecieron combos dos por uno. Dicen que la primera experiencia en el centro es fundamental para que los clientes vuelvan. Normalmente cuenta de una persona que está dispuesta a ayudar a quienes presentan inconvenientes con las pantallas a la hora de hacer sus órdenes.

A mediodía, la sede de la 35 con 13, que abrió hace un par de semanas, tiene una fila de al menos unas 20 personas. En menos de 10 minutos, todos ellos han pasado a la estación siguiente. El ritmo es frenético.

Hago el registro, pido mi plato y me asignan un número para pagar. No acabo de salir de la caja cuando escucho mi nombre. En 30 segundos, mi plato estaba listo, aunque una persona de la cocina me informó que se acabaron las albóndigas. Me da otra opción y el plato sale con pollo.

Entre 3 y 5 minutos toma preparar un almuerzo como este 

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Con todo, eso es algo que quieren mejorar: evitar que las personas ordenen algo que ya no esté disponible. Para eso están trabajando en una prueba de un sistema que les permita en tiempo real identificar cuándo se acaba un ingrediente y retirar de las pantallas todos los platos que lo incluyan hasta que la cocina vuelva a abastecerse. Pueden ser quince minutos, pero evita una mala experiencia.

El punto de mi visita está estrenando un desarrollo propio. Se trata de un sistema para dispensar jugos con el que quieren reemplazar el típico molinillo que da vueltas y bate las bebidas.

Dentro de la cocina hay cuatro filas de ensamblaje para los almuerzos. La comida reposa en bandejas que mantienen el calor con agua y está lista para servirse de forma repetitiva. En la parte trasera del dispensador de jugos se encuentra un sistema de barriles con válvulas bien ensambladas. Este desarrollo, de los primeros que realizó su equipo de ingeniería robótica, se parece a los dispensadores de cerveza que se detienen con un toque suave para evitar el desperdicio de líquido.

Hacer más desarrollos en robótica no es su único plan. En este trimestre están impulsando una alianza con Redeban para incluir datáfonos en las pantallas de atención a los clientes. Para este año, esperan lanzar su aplicación móvil y lograr al menos un 25 por ciento de las ventas en ese canal.

Este 2019 esperan llegar a Ciudad de México, con un menú adaptado a los gustos locales. La proyección es contar con 30 puntos para fines de año y llegar como una solución saludable y práctica para ciudades de mucha congestión y movimiento

LINDA PATIÑO
En Twitter @LinndaPC y en Instagram @Lindapatcar
REDACCIÓN TECNÓSFERA