Miércoles del Retail

  Cordial saludo

Bienvenidos al Miércoles del Retail... 

Siganme en X como : @jaime_pepo

Señas de cambio: las lenguas de señas y la diversidad

Gestos, expresiones faciales y movimientos corporales: las lenguas de señas y la comunidad sorda.

A través de gestos, expresiones faciales y movimientos corporales dotados de función lingüística, es posible transmitir y recibir información de manera fluida, lo que permite expresar pensamientos, emociones y necesidades de manera natural. De esta manera, las lenguas de señas son de suma importancia para la comunidad sorda, ya que proporcionan una forma eficaz de comunicación.

Pero ¿qué son las lenguas de señas?

Un par de conceptos

Las lenguas de señas, además de ser lenguas naturales, son la lengua materna de las personas sordas. No queda muy claro, ¿verdad? Si no te dedicas a la lengua, probablemente el inicio de este párrafo podría haberte causado confusión, por eso primero es necesario entender dos conceptos: lengua natural y lengua materna. 

Al hablar de una lengua natural hacemos referencia a su pertenencia, a una variedad lingüística que surge de forma espontánea entre un grupo de personas pertenecientes a la misma comunidad. En este apartado entran las lenguas orales (como el español y el inglés) y las lenguas de señas, como lo son la Lengua de Leñas Mexicana (LSM) o la Lengua de Señas Americana (ASL por sus siglas en inglés). Es decir, se han creado de forma natural entre un grupo de personas con el único propósito de comunicarse. 

Por otro lado, la lengua materna es aquella que ha sido aprendida durante la infancia, convirtiéndose en el primer sistema lingüístico complejo del que hacemos uso. Con ella comienza el desarrollo cognitivo y, por lo mismo, es considerada de gran importancia en la vida cotidiana, estudiantil y profesional. Ambos conceptos podrían parecer aislados, sin embargo, son de suma relevancia en el contexto de las lenguas de señas.

Las lenguas de señas

Por sí solas, las lenguas de señas son sistemas lingüísticos sumamente complejos, al ser lenguas naturales poseen su propia gramática, sintaxis y vocabulario. Contrario a la creencia popular, las lenguas de señas no son una versión visual o señada de las lenguas habladas, sino que son estructuralmente distintas. Cada país puede tener su propia lengua de señas con sus propias normas y dentro de estas también pueden existir diferentes dialectos, lo cual solo es un reflejo de la diversidad y es algo que ocurre con todas las lenguas del mundo. 

Además, las lenguas de señas son la lengua materna de las personas sordas, siendo “el medio por el que acceden al lenguaje y al desarrollo cognitivo, emocional y comunicativo”. Resaltar esta información representa un aspecto de suma importancia, puesto que se ha demostrado que el uso de la lengua materna fomenta “mejores resultados de aprendizaje, la autoestima y la capacidad de pensamiento crítico”. Para cualquier ser humano es vital el aprendizaje de la lengua materna en los primeros años de vida. Sin embargo, contrario a los infantes oyentes, las infancias sordas presentan mayor dificultad para acceder a la lengua en sus primeros años.

Tradicionalmente, la cultura se transmite de padres a hijos, pero en la cultura sorda esto no siempre es así. A menudo, los hijos son sordos y los progenitores oyentes, por lo que no basta con que los familiares aprendan lengua de señas, los infantes adquieren el lenguaje de manera rápida y natural en los primeros años de vida, mientras que aprender una segunda lengua como adulto es un proceso mucho más lento, explica Carlos Sanchez, citado por Ortega Díaz.

El lenguaje es primordial para comprender el mundo y  la sociedad. Para los oyentes, aprender un idioma es automático, pero para los progenitores oyentes de infantes sordos, aprender lengua de señas requiere esfuerzo consciente. Esto subraya la importancia de que las infancias sordas tengan acceso a la lengua de señas desde temprana edad, ya que es indispensable para su desarrollo cognitivo y cultural.

Comunidad sorda

La comunidad sorda hace referencia a un grupo de personas que comparten una experiencia común relacionada con la sordera o la pérdida auditiva. Esta comunidad no solo incluye a quienes son sordos de nacimiento o de manera adquirida, sino también a sus familias y amistades.

La comunidad sorda se caracteriza por el uso de su propio idioma, como la Lengua de Señas, que varía según el país o región. Además, tiene su propia cultura, valores y tradiciones. Dentro de esta cultura la sordera no es vista como una discapacidad en el sentido tradicional, sino más bien como una forma diferente de vivir y comunicarse.

De acuerdo con la Organización de las Naciones Unidas, con información de la Federación Mundial de Sordos, se estima en que el mundo hay alrededor de 70 millones de personas sordas, de las cuales más del 80 % viven en países en desarrollo, haciendo uso de más de 300 diferentes lenguas de señas.

La realidad es que la mayoría de las personas sordas nacen de progenitores oyentes, lo que crea un desafío en la transmisión de esta cultura. Pues aunque las familias intenten enseñarles, la verdadera transmisión de valores, costumbres y lengua de la cultura sorda dependerá en gran medida de otros miembros de esta agrupación, lo cual enfatiza la importancia de la comunidad sorda en la educación y el desarrollo cultural de las personas sordas.

Conceptos erróneos sobre las Lenguas de Señas (LS)

Sordo, no sordomudo

El término «sordo» alude a una persona que tiene una pérdida auditiva, que puede variar en grado, desde leve hasta profunda. Esta condición no define a la persona por completo; las personas sordas pueden comunicarse de diversas maneras, ya sea a través de la lengua de señas o una combinación de métodos. Usar «sordo» (o «Sordo» con mayúscula inicial en algunas comunidades sordas) reconoce su identidad y capacidad de comunicarse y participar en la sociedad.

El término «sordomudo», por otro lado, se origina en una visión limitada, y a menudo errónea, de las personas con discapacidad auditiva. Asumir que alguien es «sordomudo» implica que no puede hablar, lo cual no es cierto para todas las personas sordas. Muchas pueden comunicarse ya sea verbalmente o por otros medios. El uso de esta palabra puede perpetuar estigmas y mitos, pues contribuye a una percepción de incapacidad o limitación dentro de la comunidad, lo que puede resultar en discriminación o falta de inclusión en diversas áreas de la vida, desde la educación hasta el empleo. 

Al utilizar «sordo,» se fomenta una comprensión más precisa y respetuosa de las capacidades y experiencias de estas personas, ya que se reconoce la complejidad y diversidad de la vivencia de la pérdida auditiva, promoviendo el respeto y desmantelando estigmas dañinos.

Las lenguas de señas en México

En el 2005, en México se comenzó a conmemorar la Lengua de Señas Mexicana (LSM), por lo que cada 10 de junio diversas asociaciones se reúnen para promoverla y preservarla. Sin embargo, la LSM no es la única en el país, pues convive con la Lengua de Señas Maya Yucateca (LSMY), la Lengua de Señas Chatino (Oaxaca) y la Lengua de Señas de Zinacantán (Chiapas). 

Por sí sola, la LSM tiene cambios léxicos acordes a la región geográfica del país, además que se modifica a la par del contexto e interacción histórica y social, por lo que a lo largo de la nación se utilizan señas que otros ven en desuso o se incorporan algunas nuevas. 

Si en un país como México hay más de tres lenguas de señas… ¡Imagina cuántas debe haber alrededor del mundo!

Señas de cambio

A pesar de ser una cultura ampliamente extendida, la comunidad sorda sigue siendo discriminada y aislada. Miroslava Cruz Aldrete y Edgar Sanabria Ramos aclaran que el reconocimiento jurídico de las lenguas de señas como lenguas nacionales ha sido insuficiente para lograr una mejora en la vida de muchas personas sordas señantes, lo cual solo demuestra la falta de política lingüística: en México, solo el 14 % de las personas sordas van a la escuela, 35 % no tienen estudios y únicamente el 4.1 % tiene acceso a la educación superior.

La importancia de las lenguas de señas trasciende a la mera comunicación. Son una herramienta vital para la inclusión y la igualdad de oportunidades para las personas sordas. Al proporcionar un medio de expresión accesible y efectivo, permiten una participación plena en la sociedad, acceso a la educación, el empleo y los servicios públicos, así como el ejercicio de sus derechos como ciudadanos. Además de su función práctica, las lenguas de señas también son un pilar fundamental de la identidad cultural de la comunidad sorda.

Y yo, como oyente, ¿qué puedo hacer? Es primordial reflexionar sobre el papel de las lenguas de señas en nuestra sociedad y en nuestras vidas personales, cuestionarnos cómo podemos apoyar y promover su uso, y qué podemos hacer para fomentar la inclusión y la igualdad de oportunidades para las personas sordas en todos los ámbitos de la vida. Aspectos importantes que merecen nuestra atención y acción.

Pues como explica la página de Cultura Sorda “El sordo no es un enfermo: es más bien un extranjero”.

Joaquín Jiménez (Juver): "Es un error olvidar que las marcas de la distribución

Son también marcas para el consumidor"

El especialista en zumos ha elaborado un nuevo plan estratégico con el que espera llegar a más consumidores. A pesar de los vientos de cola de la marca blanca y la persistente inflación de costes en la categoría, sus perspectivas para su año fiscal 2024-25 son buenas.

Juver atraviesa un momento de grandes retos. El pasado ejercicio volvió a la senda de los resultados positivos después de dos años con pérdidas por los grandes incrementos de costes y el desfase temporal en su aplicación a las tarifas.

En un contexto marcado por la pujanza de las marcas blancas —o 'marcas exclusivas', como prefiere denominarlas Joaquín Jiménez— y la fuerte subida de costes, aún vigente en zumos, el fabricante murciano sigue viendo oportunidades en el mercado nacional.

En 2024-2025 espera reeditar sus éxitos, enfocado en reformular sus productos tradicionales, conquistar nuevos territorios y consolidar su liderazgo en el canal Horeca. Hablamos acerca de éstos y otros temas con Joaquín Jiménez, director comercial y de Marketing de la empresa murciana propiedad de Grupo Conserve Italia.

— FRS: Tras vuestra visionaria apuesta por diversificar y entrar en el canal Horeca, éste representa ya una parte importante de la facturación. ¿Os ha ayudado a crecer en estos tiempos difíciles para los fabricantes?

— Joaquín Jiménez: Sin duda. Hace diez años, en Juver realizamos un análisis estratégico de las tendencias y, desde entonces, hemos invertido muchos recursos para ser líderes en Horeca. Este término, en realidad, es un cajón de sastre que abarca todo el consumo fuera de casa: desde hostelería independiente a vending, residencias de la tercera edad, hoteles o cadenas de restauración organizada, como Burger King. En todas estas ocasiones queremos estar junto al consumidor, mejorando su experiencia con el mundo de los zumos.

En España, el 55% de nuestras ventas en marca Juver proceden de Horeca, mientras que el 45% corresponde a Retail

— FRS: ¿Qué porcentaje de vuestra facturación representa?

— JJ: En España, el 55% de nuestras ventas en marca Juver proceden de Horeca, mientras que el 45% corresponde a Retail. Hoy, Horeca es nuestro canal más potente, sobre todo la hostelería independiente, especialmente bares y cafeterías. También destaca, dentro del canal, el negocio de los hoteles y la restauración social (hospitales colegios, residencias, etc).

— FRS: El canal Retail implica hoy grandes dificultades para los fabricantes. ¿En qué situación os encontráis vosotros?

— JJ: Es cierto. En muchas cadenas, la marca de distribuidor o marca exclusiva, como nos gusta denominarla en Juver, ocupa el 70% o más, dejando poco espacio para competir. Por eso estamos realizando un cambio, tanto en posicionamiento como en nuestro territorio de marca. Sabemos que debemos reformular nuestra propuesta de valor ya que, en Retail, la categoría de zumos está muy apalancada en precio.Instalaciones de Juver.

— FRS: Además, las enseñas están jugando bien sus cartas.

— JJ: Totalmente. Lo mismo pasó, por ejemplo, en el sector textil con Zara, al principio no se le tuvo en cuenta y hoy es líder mundial. En la categoría de zumos se nos ha olvidado que la marca exclusiva o marca de distribuidor es marca también y, en algunos casos, con liderazgo claro en su segmento y se comporta como tal en packaging, surtido, propuesta de valor, etc. Hacendado es una marca reconocida por el consumidor, y se puede decir lo mismo de las marcas Carrefour, Dia, Spar, Auchan, Hiperdino o Alimerka. Todas tienen atributos de marca asignados por el Consumidor. Al final, hay una sola cuota de estómago y la pelea es con todos.

— FRS: ¿Cuál es el territorio por el que queréis que se mueva vuestra marca?

— JJ: Pues verás, hemos hecho un estudio de usos y actitudes, con entrevistas a más de 3.000 consumidores y no consumidores, y nos han explicado que los hábitos han cambiado. Antes veían el zumo como una forma fácil de tomar fruta, pero hoy lo toman por placer, porque les gusta.

Hacendado es una marca reconocida por el consumidor, y se puede decir lo mismo de las marcas Carrefour, Dia, Spar, Auchan, Hiperdino o Alimerka. Todas tienen atributos de marca asignados por el Consumidor. Al final, hay una sola cuota de estómago y la pelea es con todos

— FRS: Eso cambia los códigos...

— JJ: Así es, cambia los códigos desde los que debemos comunicar. También existe mayor preocupación por tomar zumos sin azúcar, sin colorantes ni conservantes, etc., pero el principal factor de decisión es el sabor. Queremos potenciar esto: el sabor, el disfrute de la vida, compartir experiencias.

— FRS. ¿Habéis logrado innovar en los últimos años?

— JJ: En los últimos años, nos hemos centrado principalmente en consolidar nuestra presencia y adaptarnos a los cambios del mercado, priorizando la calidad de nuestros productos y la satisfacción de las necesidades de nuestros consumidores.

Ahora estamos renovando nuestro enfoque en la innovación, con el objetivo de responder de manera más efectiva a las expectativas del mercado y explorar nuevas oportunidades de crecimiento. Esta apuesta se traduce en varias líneas de trabajo. Queremos adentrarnos en el segmento Silver, expandirnos en categorías Ready to eat, como las compotas, y seguir identificando territorios y oportunidades que aún están por descubrir. Y, sobre todo, aumentar nuestra conexión emocional con el consumidor.

— FRS: El crecimiento exponencial de la marca blanca ha dejado contra las cuerdas a los fabricantes de marca, pero ¿sirve de algo seguir lamentándose y seguir sin hacer autocrítica? Da la sensación de que algunos importantes fabricantes no logran superarlo y no son capaces de llegar a conclusiones válidas para reconquistar al consumidor a través del retail más marquista.

— JJ: Personalmente, creo que la queja, como la negación dentro del proceso de duelo, puede tener su momento, pero no podemos instalarnos eternamente en ella, porque hay otros que mientras que nos estemos lamentando estarán buscando soluciones y oportunidades. Hay que aceptar la situación y reaccionar. Debemos jugar con las reglas que existen. En el ADN de Juver está buscar los puntos de encuentro con todos los operadores. Intentamos hacer un buen diagnóstico, ser fiables y seguir adelante.

— FRS: Los retailers justifican que necesitan incorporar la MDD a su surtido para seguir atrayendo clientes a sus tiendas…

— JJ: Totalmente. Necesitan establecer un posicionamiento en precios; este modelo lo ha definido el consumidor, sin duda. Los fabricantes de marcas globales debemos trabajar en nuestras propuestas de valor, aprender de toda la competencia y conectar emocionalmente con los consumidores. Sólo así nos haremos un hueco en su mente y en su carro de la compra o en su opción fuera del hogar.

Hemos visto una contracción en volúmenes muy importante, porque la demanda en la categoría es muy elástica al precio. Se han perdido entre 15 y 20 millones de litros en zumo de naranja, que se han pasado a otros sabores más baratos

— FRS: En otro orden de cosas, ¿creéis que, efectivamente, lo peor de la inflación ha pasado?

— JJ: Bueno, en nuestro caso no. Nuestra categoría sigue muy afectada por la inflación. El concentrado de naranja brasileño está en máximos históricos: lo que antes costaba 2.000 dólares ahora cuesta 7.500 dólares, y este año la subida de costes le ha tocado a la manzana y a la piña.

— FRS: Esto ha debido afectar a vuestros volúmenes.

— JJ: Sí, hemos visto una contracción en volúmenes muy importante, porque la demanda en la categoría es muy elástica al precio. Se han perdido entre 15 y 20 millones de litros en zumo de naranja, que se han pasado a otros sabores más baratos.

— FRS: El último ejercicio crecisteis y retornaste a la senda del beneficio, ¿podéis adelantarnos vuestras previsiones para vuestro próximo ejercicio fiscal?

— JJ: Bueno, no te puedo adelantar cifras, pero en estos primeros meses nuestros resultados están siendo alentadores, pero no podemos dormirnos en los laureles y seguir apretando los dientes y luchando por cada Consumidor.

Los hard discount superarán 4.200 tiendas en Colombia si se da integración de Ara y Colsubsidio

Esta movida le suma 104 puntos de venta a Ara para consolidarse como la segunda fuerza del segmento, D1 lidera con 2.500 tiendas en 530 municipios de Colombia

Tiendas Ara es otro actor del formato discounter que ha ganado en participación de mercado, especialmente este año. Foto: Cortesía

En épocas en las que la inflación aún se mantenía alta en Colombia y los precios de productos básicos de la canasta familiar no eran lo suficientemente competitivos para los consumidores, el segmento de hard discount apareció como una alternativa para cubrir esta necesidad.

Inicialmente apareció D1, en 2009, y poco a poco se fueron sumando dos competidores más que, unidos, han cambiado el panorama del retail y las formas de consumo en el país: Tiendas Ara (del conglomerado portugués Jerónimo Martins) en 2013 e Ísimo a finales de 2022.

Con el anuncio del miércoles de la semana pasada de la Superintendencia de Industria y Comercio sobre las intenciones de integración entre la división de Mercado Colsubsidio a Tiendas Ara, esta última estaría cerca de alcanzar los 1.500 puntos de venta y consolidarse como la segunda fuerza del formato discounter. Junto a los locales de D1 e Ísimo, este segmento superaría la barrera de 4.200 tiendas en Colombia.

Colsubsidio anunció el cierre de sus 104 supermercados por “la presencia de suficientes jugadores de gran tamaño y capacidad de inversión”. Esta decisión da cuenta del posicionamiento que se ha ganado el hard discount en detrimento de segmentos tradicionales como las grandes superficies, las tiendas de barrio y pequeños distribuidores.

Puede leer: Colombia logra el tercer mejor crecimiento económico en la OCDE, detrás de EE. UU. y Chile

PUBLICIDAD

Alejandro Useche, docente de la Escuela de Administración de la Universidad del Rosario, comentó que “el cierre de Colsubsidio generará una reestructuración de los clientes. Ellos podrían migrar hacia alternativas que hacen parte de una oferta suficiente en Colombia”.

D1, el líder del segmento

Haciendo una radiografía del segmento, Tiendas D1 lleva la delantera, tanto por el número de puntos de venta como por los ingresos que generó el año pasado ($17,4 billones según el reporte de la Supersociedades). D1 cuenta con 2.500 tiendas en 530 municipios de 31 departamentos del país. También cuenta con un flujo diario de 1,6 millones de visitantes en sus puntos y, para satisfacer la demanda, mueven más de 600.000 cajas en sus centros de distribución.

De la misma manera, emplean a 23.000 personas, siendo la mitad de ellas mujeres. Una de los éxitos de D1 se basa en el apalancamiento de las marcas propias. De acuerdo con información entregada por la compañía, ocho de cada 10 de sus productos son de ellos.

“Tenemos varias marcas propias, líderes de mercado, que se han ganado un lugar de preferencia en los hogares colombianos y se destacan por su volumen de venta. Por ejemplo, Rendy en papel higiénico, servilletas y toallas de cocina; Latti es la marca más vendida de leche en el país, Bonaropa y Brilla King para productos de cuidado de la ropa y aseo del hogar y Horneaditos en pan industrializado”, comentó Christian Bäbler Font, Ceo de D1.

Otra de las estrategias de la compañía para ganar nuevos clientes ha sido el lanzamiento de una línea de ropa. “Los productos los incorporamos a nuestra sección de Extraordinarios. Creemos que una canasta ampliada de productos es importante para los colombianos, aún más si es a precios competitivos”, agregó Bäbler Font.

Tiendas Ara es otro actor del formato discounter que ha ganado en participación de mercado, especialmente este año. Con la apertura de 87 tiendas nuevas, que se suman a las 1.377 de la actualidad, y de un centro de distribución en Palmira (que contó con una inversión de $200.000 millones), la compañía sigue con su proceso de expansión.

De acuerdo con el reporte financiero del tercer trimestre, Ara registró ingresos por $3,17 billones, aunque representa una caída interanual de 3,1%. Sin embargo, durante 2023, las actividades de la compañía totalizaron $12,3 billones, lo que equivale a un crecimiento de 43,2% si se mira el año inmediatamente anterior.

Desde la orilla de Ísimo, perteneciente al Grupo Olímpica, es el más joven entre los del formato discounter con su aparición a finales de 2022. Dos años después, la compañía ya tiene 250 puntos de venta en 83 municipios de 11 departamentos.

Ísimo apunta a que, en 2027, ya cuenten con 1.500 tiendas en más regiones de Colombia. “La visión es convertirnos en la principal cadena de hard discount en el país, reconocidos por ofrecer productos innovadores con precios competitivos y accesibles que contribuyan al bienestar y calidad de vida de nuestros clientes, proporcionando una experiencia única”, se lee en su sitio web.

En aras de prevalecer como el supermercado con las mayores ganancias y no perderle pisada a los discounters, Éxito está llevando a cabo un plan de reconversión de tiendas que, aunque Juan Carlos Calleja anticipó en agosto que tomará tres años en concretarse, ya lleva 24 ‘reconvertidos’ y aspira a cerrar el año con al menos seis más.

“Estamos en vías de simplificar nuestra arquitectura de marca y centrados en desarrollar estos dos formatos principales hacia la máxima eficacia y productividad”, aseguró Calleja.

Conservemos   

Saludos

Miércoles del Retail

  Cordial saludo

Bienvenidos al Miércoles del Retail... 

Siganme en X como : @jaime_pepo

Así una receta casera se convirtió en un negocio de $97.000 millones en ventas

Milagros está sacudiendo el mercado de la belleza y cosmética en Colombia. Este proyecto que cumple 10 años ha logrado ventas por $97.000 millones y hoy se ubica en las primeras posiciones en ventas de su categoría.

Una inversión de $300.000, una receta casera y una publicación en Facebook fueron los tres ingredientes que convirtieron a Milagros en un feroz competidor del mercado de la belleza en Colombia.

Esta historia inició hace 10 años en Caldas, Antioquia, un municipio cercano a Medellín. Para aquella época, Milagros podría haberse convertido en un emprendimiento de ropa o en cualquier otra idea de negocio que trajera ingresos a una familia humilde que vivía en La Mansión, un barrio de invasión en las vías del Ferrocarril de Antioquia. Pero no. Terminó siendo una de las marcas más atractivas de su categoría, que hoy tiene como embajadora a la Miss Universo colombiana, Paulina Vega.

“Ha sido un caso de éxito muy particular, pero no el único. Las redes sociales han permitido que personas que no tienen un capital gigante puedan dar a conocer masivamente su negocio en cuestión de segundos, optimizando recursos y maximizando resultados. En estas plataformas una publicación puede llegar a millones de personas, y eso es lo que ha dado origen a muchísimos fenómenos del marketing digital en el país”, destaca Vanexa Rojas, gerente general de Milagros.

En el 2014 no había una dinámica comercial tan fuerte como la de hoy en estas plataformas, pero sí quienes estaban dispuestos a probar qué tan efectivos podrían ser estos canales para la venta. Con solo tres productos, un aceite para pestañas, un tratamiento para el cabello y una mascarilla facial -todos caseros y envasados sin etiqueta alguna- Milagros vendió $1 millón en su primera semana. En diciembre de ese mismo año, las ventas de la marca cumplieron el sueño de vivienda propia de aquella familia en La Mansión, Caldas. A partir de ahí ha tenido un crecimiento vertiginoso gracias a la experticia que desarrolló en la categoría.

Milagros.

Rentabilidad con impacto social

Su propósito desde el inicio era que la rentabilidad de la compañía fuera acompañada de un impacto positivo hacia los otros, sin ser un proyecto sin ánimo de lucro. Por eso cuando el negocio se expandía a otras regiones y demandaban sus productos en Bucaramanga, Pereira y otras zonas del país, articularon una red de vendedoras, que con inversiones mínimas pudieran tener el portafolio de Milagros y distribuirlo en sus regiones, al tiempo que generaban ingresos para ellas y sus familias.

“Esto ha sido parte fundamental del éxito de la compañía. La expansión fue tan efectiva porque se entregó la venta a personas que conocían sus regiones, permitiéndonos una mayor personalización”, detalla Rojas.

“En estas plataformas una publicación puede llegar a millones de personas, y eso es lo que ha dado origen a muchísimos fenómenos del marketing digital en el país”, destaca Vanexa Rojas, gerente general de Milagros.

A la fecha, la marca tiene entre 150 a 170 puntos de ventas físicos, que incluye burbujas y locales en centros comerciales (operados por las vendedoras a modo de franquicia, ninguno pertenece directamente a Milagros).

En términos financieros, en 2023 reportaron ventas por $97.000 millones y este año evidencian un crecimiento del 54%, por encima de sus proyecciones del 15% al 20% a inicio de 2024. “Todo esto con 19 referencias versus otras compañías del segmento de belleza que compiten con cientos de productos”.

Respecto al número de empleados, en el interior de la organización cuentan con 70 empleados, pero este número es mucho mayor, considerando las vendedoras, mensajeros y demás proveedores con los que trabajan. Según indica Rojas, impactan a aproximadamente 5.000 familias en el país.

Bogeda Milagros.

En el 2023, Milagros entró a Novaventa para ampliar sus canales de comercialización, y allí ha logrado posicionarse como la marca capilar líder del catálogo. Aunque hasta la fecha habían sostenido su operación en los canales existentes, su siguiente apuesta es crear su propio comercio electrónico para apalancar sus próximas metas de crecimiento.

El secreto de la formulación

Una visita del Invima cuando tenían siete meses en el mercado puso en aprietos a Milagros, que hasta el momento ofrecía productos caseros. Fue la primera vez que lidiaron con los desafíos normativos de montar empresa, pero que supieron aprovechar como una oportunidad para llevar a otra escala el negocio.

“La decisión estratégica de Milagros fue especializarse en el cliente y en la innovación y desarrollo, y delegar la producción a los laboratorios”, dice Rojas. Comenzaron con un laboratorio pequeño que no les exigía grandes volúmenes de producción, sino que se acomodara a la demanda que tenían. A medida que lo han requerido, se han aliado con otros laboratorios de belleza, entre ellos uno de los más grandes de América Latina, sin que la fórmula deje de ser 100% colombiana.

Siendo la efectividad de las formulaciones una de sus promesas de valor más importantes, hay una alta exigencia de soluciones que estén a la vanguardia de las tendencias del mercado y las necesidades del cliente. “Contamos con muchísimas ventajas ya que al tener varios expertos trabajando con nosotros, con equipos multidisciplinarios, hemos aunado esfuerzos para que la formulación sea lo primero y seguir siendo, como ‘famosos por los resultados’”, asevera Rojas.

Milagros.

Internamente cuentan con un departamento de calidad que vigila que cada producto mantenga sus estándares y que se logre el mejor resultado. “Nuestro proceso de innovación y desarrollo se enfoca en tres pilares: uno es el conocimiento profundo del cliente, el segundo es retar a nuestros laboratorios a tener la fórmula más eficiente y el tercero es que ésta sea tan buena para ser el primer contacto de venta”.

Internacionalización

Si una lección les quedó de la visita del Invima es que cada objetivo hay que hacerlo con la asesoría correcta, comenta la gerente. Por ello, aunque su próxima meta es la internacionalización, están dando pasos calculados para cumplir con la reglamentación de cada mercado al que aspiran.

“Llevamos año y medio en este proceso y ya tenemos elegidos los cuatro países a los que vamos a llegar: Estados Unidos, México, Ecuador y Chile, donde tenemos una base de clientes que ya está esperando la marca”.

Paulina Vega, embajadora de Milagros.

Es con este fin que se unieron a Paulina Vega, que hoy es una de sus embajadoras en las redes sociales. “¿Quién más que ella podía abrirnos las puertas a un consumidor internacional?”. La Miss Universo 2014 recibió distintas referencias de Milagros para probarlas y el resultado no pudo ser más positivo.

“Hemos generado conversación en redes sociales, que es muy importante para una marca, eso queríamos y lo logramos con Paulina”, agrega.

Para el 2025 aspiran a cruzar las fronteras de su milagro empresarial.

Esto es lo que va a pasar con los subsidios de Colsubsidio, ¿se terminan?

A través de un comunicado oficial, la entidad explicó las razones que llevaron a tomar esta drástica medida, que sin duda sorprendió a sus afiliados

Colsubsidio anunció el cierre de sus supermercados en regiones como Bogotá y Cundinamarca - crédito Colsubsidio

La Caja Colombiana de Subsidio Familiar, conocida como Colsubsidio, generó gran revuelo entre sus afiliados al anunciar el cierre definitivo de todos sus supermercados en distintas regiones del país, incluidas Bogotá, Cundinamarca, Tolima, Armenia, Risaralda, Meta, Boyacá y Valle del Cauca. Esta decisión, que sorprendió tanto a los clientes como a los empleados, marcó el fin de una era para una cadena que había operado durante 67 años, brindando beneficios a miles de familias afiliadas.

A través de un comunicado oficial, la entidad explicó las razones que llevaron a tomar esta drástica medida, que sin duda sorprendió a sus afiliados. Según lo señalado por Colsubsidio, la decisión de cerrar sus supermercados en varias regiones del país fue consecuencia de la creciente competencia con cadenas comerciales que operan bajo el modelo de “hard discount”, una estrategia que ofrece precios extremadamente bajos en una gama limitada de productos.

Este modelo es adoptado por varias grandes cadenas comerciales que, al centrarse en precios de descuento agresivos, lograron captar una parte importante del mercado, lo que dificultó la competitividad de Colsubsidio. “La verdad en este momento la competencia está muy dura. Hay una realidad con mercados de bajo costo que lleva a que sea imposible mantener el modelo de negocio actual”, señaló la organización.

Ahora puede seguirnos en nuestro WhatsApp Channel y en Facebook.

La estrategia “hard discount” de competidores fue clave en la decisión de Colsubsidio - crédito Colsubsidio

El cierre dejó en el aire múltiples interrogantes entre los afiliados, especialmente sobre el futuro de los subsidios y otros beneficios que tradicionalmente gestionaban a través de estas tiendas. Muchos expresaron su preocupación por cómo esta medida afectaría su acceso a productos básicos y a los descuentos asociados con la caja de compensación. Además, el impacto en los empleados y en las comunidades donde operan estos supermercados añadió un nuevo nivel de inquietud al anuncio.

Hasta este momento, estos beneficios pueden ser reclamados mensualmente en las cajas registradoras y droguerías dentro de las sedes comerciales. Además, el bono lonchera, destinado a menores de edad en instituciones educativas, permite redimir productos de la cadena.

Sin embargo, con el cierre, surgieron preguntas sobre dónde se podrán gestionar estos y otros beneficios en adelante. Ante estas inquietudes, Colsubsidio informó a RED+ que “los subsidios seguirán, pero más adelante se dirán todos los detalles sobre esta y demás inquietudes generadas por el cierre”. La entidad también informó que, a pesar del cierre de los supermercados, los afiliados tendrán la posibilidad de seguir reclamando los beneficios y subsidios en una variedad de puntos de atención que permanecen habilitados.

Afiliados expresaron preocupación por la futura gestión de subsidios - crédito Alcaldía de Soacha

Entre estos se incluyen las droguerías asociadas a la organización, los llamados centros ágiles diseñados para brindar un servicio eficiente, los centros de servicio que ofrecen atención personalizada, y los puntos Paga Todo, que están distribuidos estratégicamente para facilitar el acceso de los usuarios en el país.

Por otro lado, la organización explicó que la decisión de clausurar los supermercados no implicará despidos de personal. “Está claro que no se despedirá a nadie, la gente será reubicada, y a los proveedores se les pagará”, afirmó Colsubsidio, dejando en claro su compromiso de proteger los empleos y las relaciones comerciales afectadas por esta medida.

Empleados serán reubicados, según Colsubsidio, sin despidos - crédito Colsubsidio

A pesar de que Colsubsidio aún no proporcionó información completa sobre cómo se llevará a cabo la entrega de los subsidios a largo plazo tras el cierre de sus supermercados, la entidad reafirmó su compromiso de asegurar que estos beneficios continúen llegando a los afiliados que dependen de ellos. En un esfuerzo por brindar tranquilidad, destacó que su prioridad será garantizar que las ayudas económicas se mantengan activas y disponibles, aunque con posibles ajustes en su forma de entrega o en los puntos donde podrán reclamarse.

Los Calleja fortalecen participación en Grupo Éxito con traslado de acciones (ADR) en EE. UU.

El ADR de Éxito es uno de los de peor comportamiento de empresas colombianas en Wall Street y ha perdido más de un 40 % en lo corrido del año.

Juan Carlos Calleja, presidente de Grupo Éxito. Imagen: Facebook Carlos Calleja.

Grupo Éxito anunció que su controladora, Cama Commercial Group Corp, subsidiaria de los salvadoreños de Grupo Calleja, solicitó el traslado de sus American Depositary Receipts (ADRs) ante JP Morgan en EE. UU.

Esta solicitud impacta a 106.158.488 acciones (ADR), que representan 849.267.904 acciones ordinarias de Éxito. Estos títulos fueron adquiridos durante la oferta pública realizada en EE. UU., con la cual Cama alcanzó una participación del 66,44 % de Éxito, tal como se reportó el 22 de enero de 2024.

Tras el traslado de los ADR las acciones ordinarias resultantes fueron consolidadas directamente en la participación de Cama. De este modo, los Calleja mantienen el control sobre Éxito, con un total de 1.127.117.641 acciones ordinarias, que representan el 86,84 % del capital social de la compañía.

Así, los principales accionistas de Éxito quedan de la siguiente manera:

Este movimiento refleja una estrategia de consolidación de activos por parte de Grupo Calleja, reforzando su posición dominante en Éxito y reestructurando su participación en el mercado estadounidense.

Este movimiento de la familia Calleja, que adquirió el Grupo Éxito a inicios de año, se da en momentos en que la acción de la compañía de retail en EE. UU. no pasa por un buen momento.

Al cierre de octubre, el ADR de Éxito era uno de los de peor comportamiento de empresas colombianas en Wall Street. Con corte al décimo mes del año, las acciones con mayores caídas eran Procaps y Éxito con -53 % y -43 %, respectivamente.

Atento a comentarios 

Miércoles del Retail

  

¿Qué se logró en la COP16?

Por Manuel Rodríguez

La COP 16 deja grandes metas y tareas por cumplir en defensa del medio ambiente. Colombia, con esto, logra posicionarse como un país líder en el tema, siendo uno de los más biodiversos del mundo.

El Marco Mundial de Biodiversidad

La Convención de Biodiversidad (CDB) fue firmada en la histórica Conferencia de Río de Janeiro sobre Medio Ambiente y Desarrollo en 1992 por 120 jefes de Estado y 70 altos dignatarios. 

Como miembro de la delegación colombiana, recuerdo bien cómo en los procesos de negociación, tanto de este tratado internacional como de la Convención de Cambio Climático, existía la expectativa de que a partir de lo acordado el declive de la biodiversidad y el calentamiento global estarían en vías de solución unos años después.

Con la firma de la Convención de Biodiversidad, se tenían entre las principales expectativas:  

• Detener la deforestación de los bosques y la explotación insostenible de la fauna silvestre, pero desde 1992 esta ha sumado aproximadamente 420 millones de hectáreas y desde 1970 el total de las poblaciones de fauna silvestre ha disminuido en un 73 %. 
• Aprovechar en forma sostenible los recursos vivos del mar, pero en los últimos años la sobreexplotación se ha incrementado, estando las poblaciones de un amplio número de especies de peces en creciente disminución. 

En síntesis, la Convención de Biodiversidad ha tenido muy poco éxito, para decir lo menos, una situación que es similar en el caso de la Convención de Cambio Climático.

Frente al poco éxito alcanzado con la Convención de Biodiversidad y sus dos protocolos, el Marco Mundial de Biodiversidad de Kunming-Montreal, acordado en la COP15, es una gran esperanza para hacer que estos tratados cumplan a cabalidad con sus objetivos. 

Por eso las COP siguientes a la COP15 (que se celebran cada dos años), incluyendo la recientemente culminada COP16) se encaminan fundamentalmente a lograr la implementación global del Marco Mundial.

Foto: Henry Hueso-UNISANPABLO La DSI consiste en la escritura digital (o descripción) del ADN y el ARN, que luego se almacena en bases de datos accesibles tanto para actores privados como público.

La COP 16 en Cali

Se analizan aquí cuatro de las prioridades establecidas para la COP16 y los resultados alcanzados:

Prioridad 1:  Verificación del estado de implementación del Marco Global de Diversidad Biológica Kunming-Montreal mediante las acciones nacionales, como las Estrategias y Planes de Acción Nacionales sobre Biodiversidad (NBSAPs) así como el examen del progreso colectivo.

Resultados: después de dos años de firmado el Marco Global de la Biodiversidad, el 80 % de los países no han cumplido con su compromiso de presentar sus estrategias nacionales, lo que hizo imposible cumplir con esta prioridad. Queda aplazado para que se ejecute a lo largo de los dos próximos años, antes de la COP17. 

 Prioridad 2: Movilización de recursos y acuerdos financieros como medio para lograr la implementación.

Resultados: 

1. Se dieron avances muy modestos en el incremento de los recursos financieros concesionales de carácter público. Por eso sigue existiendo una enorme distancia entre los US$200.000 millones al año requeridos y los comprometidos, que son apenas una fracción. 

Estos recursos públicos concesionales, procedentes de los países desarrollados, son fundamentales, por ejemplo, para la restauración. En el caso de la Amazonía se estima que es necesaria la restauración de cien millones de hectáreas (Carlos Nobre) como medida esencial para evitar que supere el límite de inflexión, más allá del cual se iniciaría un proceso de sabanización.

Otro ejemplo es el de la protección del medio ambiente marino de alta mar más allá de las jurisdicciones nacionales, cuyo programa de acción se concluyó en la COP16, después de ocho años de negociaciones lo que de por sí es un gran logro. Pero su implementación solamente será posible con sustantivas contribuciones económicas de los países desarrollados.

1. La banca multilateral anunció el incremento de sus recursos de crédito. Son recursos necesarios para financiar actividades de protección ambiental que producen ingresos que permiten repagar los créditos (saneamiento básico o energías renovables convencionales y no convencionales), pero que no son aplicables a la restauración masiva de bosques y otros ecosistemas, para los cuales son imperativos los recursos concesionales de los países desarrollados. 
2. La banca privada anunció que incrementará sus recursos de crédito, los cuales son particularmente necesarios para el sector privado. 
3. En la erradicación de incentivos perversos que contribuyen a la destrucción de la biodiversidad se avanzó muy poco; estos ascienden a USD 500.000 millones anuales. 

A modo de ilustración, se menciona el caso de los bosques: entre 2015 y 2023 la banca privada otorgó créditos por US$160.000 millones para establecer cultivos de soya, palma de aceite y ganaderías para leche y carne, en áreas que en su momento eran selvas tropicales. 

Prioridad 3: Acceso a los recursos genéticos y distribución justa y equitativa de los beneficios que se deriven de ello tanto a los países de origen como a las comunidades indígenas por sus conocimientos tradicionales, cuando sea el caso. 

En particular recibió atención la información digital sobre secuencias de recursos genéticos (Digital Sequence Information, DSI).  La DSI consiste en la escritura digital (o descripción) del ADN y el ARN, que luego se almacena en bases de datos accesibles tanto para actores privados como público. 

Esto ha hecho posible el acceso libre del contenido de información digitalizada de los recursos genéticos en los sectores industrial, farmacéutico y agrícola, sin necesidad de acceder a muestras físicas. 

El uso de la DSI de recursos genéticos podría ser una forma de promover la conservación y el uso sostenible de los recursos genéticos y de la biodiversidad (el objetivo 1 del CDB, consagrado en su Artículo 1), así como para garantizar la compartición justa de los beneficios derivados de los recursos genéticos a los países de origen y a las comunidades indígenas, por sus conocimientos tradicionales (el objetivo 3 y el artículo 8j de la CDB que se desarrollan en el Protocolo de Nagoya)

Además, el uso de la DSI podría ser la más nueva frontera de la biopiratería, la cual podría denominarse biopiratería digital.

Resultados: 

1. Como diferentes observadores lo han afirmado en un momento histórico, los participantes celebraron la decisión de establecer este Órgano Subsidiario permanente sobre el Artículo 8 (j) y otras disposiciones del Convenio sobre la Diversidad Biológica (CDB) relacionadas con los Pueblos Indígenas y las comunidades locales (PICL), así como una decisión sobre el papel de las personas de ascendencia africana en la implementación del CDB.
2. En cuanto a las secuencias (DSI) de los recursos se adoptó una decisión sobre la puesta en funcionamiento del mecanismo multilateral de distribución de beneficios derivados de su uso y se estableció el Fondo Cali.

Aunque contiene elementos no vinculantes y se basa en una base indicativa para las contribuciones monetarias, el mecanismo tiene por objeto colmar parte de la brecha financiera de la biodiversidad y recompensar a los dueños y administradores de la biodiversidad. 

Las posibles modalidades para la puesta en funcionamiento del mecanismo multilateral se adjuntan a la decisión y se espera que el acuerdo final sobre las mismas se concluya en la próxima COP, haciendo hincapié en que todos los usuarios de la información sobre datos digitales de recursos genéticos deben compartir los beneficios derivados de su utilización de manera justa y equitativa. 

Se ha propuesto que los usuarios de las DSI en sectores que se benefician directa o indirectamente de su uso en sus actividades comerciales deben contribuir al fondo mundial con el 1 % de sus beneficios o el 0,1 % de sus ingresos, como tasa indicativa. Se considera que para que el fondo de Cali sea efectivo estas contribuciones deben tener un carácter obligatorio.  

Prioridad 4: la Paz con la Naturaleza, planteada por Colombia.

Resultados: Como la ministra Muhammad lo subrayó, “La Coalición Mundial de Paz con la Naturaleza se convirtió en una consigna social y eso para nosotros tiene un valor incalculable porque es desde allí que se hace el cambio”.

La COP 16 fue un gran éxito para Colombia

La masiva movilización nacional promovida por el gobierno, y en particular por la ministra Muhammad, en alianza con el alcalde de Cali y la gobernadora del Valle del Cauca en torno a la COP, es un hecho sin precedentes en la historia de la Convención. 

Se realizaron foros, seminarios, etc., previos a la realización de la COP16 y durante ella, tanto en la zona azul como en la zona verde. A la zona verde la visitaron más de un millón de personas. En la zona azul se acreditaron 23.000 personas y en ella se realizaron, aparte de las negociaciones que son su razón de ser principal, cientos de foros y conferencias.  

La COP 16 se constituyó en la mayor campaña de educación ambiental en la historia de Colombia y fue un medio para crear mayor conciencia ambiental. Además, fue una gran vitrina para subrayar la importancia de Colombia como el segundo país más rico en biodiversidad del mundo.

¿Los helados de Ísimo valen la pena? Sabores, precios y más

Esta tienda de precios bajos también está compitiendo con sus helados y todo parece indicar que son ricos y muy económicos

Por: Las Dos Orillas 

Los colombianos están optando cada vez más por las tiendas 'hard discount', atraídos por la combinación de precios asequibles y productos de calidad. Ísimo, es una de las nuevas entradas en este competitivo mercado y ha experimentado un crecimiento bastante veloz, expandiéndose a lo largo del país y posicionándose rápidamente como un fuerte rival de gigantes como D1 y Ara. Hoy le contamos si los helados de Ísimo son tan buenos como dicen.

La creadora de contenido enfocada en la prueba y reseña de productos ‘lapequemafe’, se compró cuatro sabores y los probó frente a cámara para decir con sinceridad que le parecieron. Si usted es amante de los helados puede darse la oportunidad de probar estos y decidir por usted mismo si le gustan.

Cómo son los helados de Ísimo

Tienen un precio de $6.750 cada uno y la creadora compró cuatro sabores, maracuyá, ron con pasas, frutos rojos y brownie. Del primer sabor afirma que aunque estaba rico pero prefería el de D1. Sin embargo, cuando probó los otros tres sabores no pudo contenerse y dijo que eran extremadamente buenos, cremosos y con un sabor muy intenso. Los recomendó y dijo que ‘no se pierde la plata’ pues están muy baratos y deliciosos.

Éxito y Carulla fortalecen sus estrategias de ahorro también en la región Caribe para alivianar el bolsillo de las familias en tiempos retadores

Grupo Éxito cree firmemente que como empresa tiene la responsabilidad de aportar al bienestar y a la dignificación de las familias colombianas y de la región Caribe, y lo hace a través de sus diferentes estrategias de ahorro.

Entre sus palancas de ahorro en la región están la ampliación del surtido y la mejor relación calidad - precio de los productos con “Precio Insuperable”, y ofertas con “Días temáticos” de descuentos especiales.

Éxito y Carulla se convierten en los dos grandes destinos de compra para los colombianos y en especial para la región Caribe.

Además, con la Fundación Éxito la compañía ha venido trabajando por el bienestar de los niños y niñas de la región, con corte a septiembre de 2024, se ha beneficiado a más de 7.000 niños y niñas, entregando más de 20.000 paquetes de alimentos.

Grupo Éxito con sus marcas Éxito y Carulla fortalece sus estrategias de ahorro en la región Caribe, con ofertas y días de descuentos especiales todos los días del año, las marcas ofrecerán productos a precios competitivos, la mayoría de ellos de la canasta básica familiar, brindando una experiencia única, un descuento real y tangible y un ahorro permanente para las familias de la región, en tiempos económicos desafiantes. Esta es una de las maneras como la compañía aporta su granito de arena al bienestar y a la dignidad de las familias de la zona.

Entre las estrategias de las marcas se destacan “Precio Insuperable” y “Días temáticos”. La primera, ofrece los mejores precios del mercado relación precio – calidad en más de 1000 productos, gran parte de ellos de la canasta básica familiar. La segunda, ofrece días de descuentos especiales todas las semanas, con “Martes de frutas y verduras”, “Miércoles de carnes” y “Viernes de celebración”. Esto se suma a los descuentos de fin de semana de quincena y no quincena, con los que los colombianos pueden ajustar o hacer su mercado completo en los almacenes de las marcas.

“Nos sentimos felices porque con el fortalecimiento de las estrategia de ahorro, aportamos al bienestar y a la dignidad de las familias. Nuestro objetivo es que los más de 1.600.000 clientes que compran en nuestros almacenes de la región Caribe, puedan encontrar mayor oferta de productos y de esta manera realizar su mercado completo en nuestras tiendas. Con nuestras marcas Éxito y Carulla, nos comprometemos a ofrecer calidad, precios justos y un surtido amplio para satisfacer las necesidades de las familias, especialmente en la región Caribe. En estos tiempos retadores, fortalecer nuestras estrategias de ahorro, como “Precio Insuperable”, “Días temáticos” y ampliación de surtido, es esencial para aliviar el bolsillo de nuestros clientes y convertirnos en sus principales destinos de compra” afirmó Carlos Calleja, presidente de Grupo Éxito.

“Precio Insuperable” es una alternativa de ahorro y alivio para el bolsillo de los colombianos, una estrategia que a lo largo del tiempo ha venido evolucionando y hoy está presente de manera permanente en todas las tiendas de Grupo Éxito del país y en los canales de comercio electrónico. Durante el 2024 ha tenido tres etapas, en la primera, en abril de 2024 se unieron productos de gran consumo y de frescos con proveedores de marca nacionales; además, se sumaron a la estrategia productos de categorías como entretenimiento, hogar - bazar y textil, conservando la premisa de los precios más bajos del mercado en relación calidad – precio. En textil, entraron las marcas propias de Grupo Éxito Arkitect, Bronzini y People con productos diferenciales y con excelentes precios.

En la tercera etapa, en octubre de 2024, las marcas siguen trabajando por el bienestar de los colombianos de la mano de más de 80 proveedores, brindando precios competitivos en más de 200 marcas de diferentes categorías. Con más de 190 referencias en productos de gran consumo, más de 60 referencias textiles y de hogar, y más de 130 referencias en productos de entretenimiento, los clientes pueden disfrutar de un portafolio diseñado para todos los gustos y necesidades.

La estrategia “Precio Insuperable” ha tenido una gran acogida por los clientes de la región, muestra de ello es que más de 500 mil clientes han adquirido productos de las marcas participantes en “Precio Insuperable”, y se evidencia preferencia por productos como: botella de agua normal, harina de trigo, sal marina, leche deslactosada y mantequilla esparcible, que están en el top 5 de los más vendidos en la región Caribe durante el año en curso.

Es así como “Precio Insuperable” ha logrado un crecimiento en ventas del 16,2% y una participación en ventas total de Grupo del 10,65%. En 2024, más del 90% de los productos con “Precio Insuperable” fue comprado a proveedores colombianos, fortaleciendo así la economía local y construyendo una relación de valor compartido que beneficia a todos los involucrados. Al comprar directamente de proveedores y emprendedores locales, Grupo Éxito contribuye al fortalecimiento de la economía local y contribuye en la construcción de un círculo virtuoso en el que no solo gana la compañía, sino también los clientes y los proveedores.

Además, con el objetivo de seguir fortaleciendo las estrategias de ahorro, la compañía desde agosto de 2024 implementó “Días temáticos” una oferta de descuentos segmentada por categorías:

· “Martes del campo”: 30%de descuento en todas las frutas, verduras y flores.

· “Miércoles de carnes frescas”: 20% de descuento en cortes seleccionados de carne de res y de cerdo y en todo el pollo y la pescadería.

· “Viernes de celebración”: 25% de descuento en vinos, espumosos y champagnes.

· “Sábado de parrilla”; 20% de descuento en todas las cervezas importadas, artesanales y sin alcohol y 15%dto en carnes de res, cerdo, pollo y pescado fresco.

En la región caribe, más de 300 mil clientes han comprado durante los “Días temáticos”.

“En Grupo Éxito trabajamos día a día para brindar un surtido más completo y con descuentos especiales para todos nuestros clientes. Nuestras marcas continúan sumando a sus estrategias de ahorro, con herramientas como “Precio Insuperable” y “Días temáticos”, las cuales ofrecen precios especiales los 365 días del año. Hoy, desde la región Caribe, somo más de 5.000 colaboradores y alrededor de 150 proveedores, para ofrecer los mejores productos y a los mejores precios a los más de 1.600.000 clientes que compran en nuestros almacenes de la región. En Grupo Éxito, priorizamos el bienestar de los colombianos, por, además de ofrecer un alivio económico a través de nuestras estrategias, buscamos dejar huella en las comunidades. Esto lo logramos a través de aliados clave, como la Fundación Éxito, quienes con su trabajo han invertido más de $2.300 millones en lo corrido del 2024, aportando al desarrollo y la nutrición de los niños y niñas del país,” afirmó expresó Carlos Mario Giraldo, gerente general de Grupo Éxito.

Además de las estrategias de ahorro, Grupo Éxito viene trabajando en el proyecto de unificación de sus marcas de retail bajo Éxito y Carulla, con el objetivo de buscar eficiencia y la forma de hacerlo es bajo estas dos marcas líderes y emblemáticas que están en el corazón, la mente y la preferencia de los colombianos, con una importante presencia a lo largo y ancho del país. En total, a octubre de 2024 se han reconvertido 24 tiendas, 14 a Carulla y 10 a Éxito, dos de ellas en la región Caribe; además, se tiene proyectada la reconversión de Surtimayorista Malambo a Carulla, la cual se suma a las 24 tiendas de Carulla y los 34 almacenes Éxito que se tienen en la zona, convirtiendo a estas marcas en los dos grandes destinos de compra para los habitantes de región Caribe.

Para Grupo Éxito, el trabajo en la región Caribe es mucho más que una estrategia comercial, es también una apuesta por el desarrollo, el crecimiento y la generación de oportunidades para la región, muestra de ello es que ha beneficiado, en lo corrido del año, a más de 7.000 niños y niñas con más de 20.000 paquetes de alimentos, aportando a la nutrición infantil, porque una mejor nutrición significa un futuro más prometedor. Además, más del 2% de la compra local que realiza la compañía es en la región.

Un ejemplo de ello es Inversiones Lache, una arrocera del caribe colombiano que desde hace 30 años desarrolla esta labor. Desde hace 20 años son proveedores de Grupo Éxito y actualmente desarrollan la marca propia de arroz Ekono, Éxito y Carulla, las cuales hacen parte de “Precio Insuperable”

“Grupo Éxito creyó en nosotros, creyó en la costa y en los proveedores regionales y de ahí para adelante hemos crecido de la mano” Luis Miguel Lache Gómez, gerente de Inversiones Lache, proveedor de arroz de Grupo Éxito.

Como parte de su compromiso con la región Caribe, Grupo Éxito también impulsa el desarrollo y la economía local a través de Viva Barranquilla, un centro comercial que se ha consolidado desde su inauguración en 2016 como un importante lugar de encuentro para la comunidad y un referente comercial y gastronómico único en el sector. Viva es el centro comercial más grande de la región Caribe con más de 153.000 metros cuadrados de área construida y una ocupación del 99%, Viva Barranquilla alberga 251 marcas, de las cuales 77 son regionales, y recibe en promedio a un millón de visitantes al mes. Este espacio, además, genera aproximadamente 3.000 empleos directos e indirectos, reafirmando el compromiso de la compañía con el crecimiento de la región y su apuesta por dignificar y fortalecer el bienestar de sus habitantes.

Las marcas de Grupo Éxito seguirán transformando su oferta, adaptando sus estrategias a las necesidades actuales de los habitantes de la región Caribe y de toda Colombia. Los tiempos son desafiantes y, como compañía, Grupo Éxito reafirma su compromiso con el bienestar de los colombianos.

Logística

REDUCIR INVENTARIOS DE MOVIMIENTO LENTO : 7 ESTRATEGIAS.

Jesús Franco Charris    La gestión del #inventario es un aspecto crítico en la #operación de cualquier almacén, especialmente en el sector de #repuestos. Uno de los mayores desafíos que enfrentamos es el lento movimiento de productos, que puede afectar la #eficiencia y los costos. Aquí comparto 7 estrategias efectivas para reducir este inventario y optimizar nuestras operaciones: 

 Análisis de ABC: Clasifica tus #productos en función de su importancia y rotación. Esto te permitirá enfocar tus esfuerzos en los artículos de mayor valor y movimiento. 

 Promociones y Descuentos: Implementa ofertas para incentivar la #venta de productos de movimiento lento. Esto no solo ayuda a reducir el #inventario, sino que también atrae a nuevos #clientes.

  Optimización de la Reposición: Ajusta tus niveles de reabastecimiento basándote en la demanda real. Implementa métodos como el Just in Time (JIT) para reducir el exceso de #stock.

  Colaboración con Proveedores: Trabaja de la mano con tus #proveedores para establecer condiciones flexibles de devolución o intercambios. Esto puede ayudar a liberar espacio y reducir costos.

  Venta en Lotes: Agrupa productos de movimiento lento y ofrécelos como paquetes a precios especiales. Esto puede motivar a los #clientes a adquirir más de lo que originalmente planeaban. 

 Mejorar la Visibilidad del Inventario: Utiliza tecnología de gestión de inventarios que te permita rastrear y monitorear el #movimiento de productos en tiempo real. Esto facilitará la identificación de #artículos que necesitan atención. 

 Capacitación del Personal: Asegúrate de que tu equipo esté bien entrenado en la gestión del #inventario. Un personal informado es clave para implementar #estrategias efectivas y detectar oportunidades de mejora. Implementar estas #estrategias no solo te ayudará a reducir el #inventario de movimiento lento, sino que también optimizará tus #operaciones y mejorará la rentabilidad. ¿Tienes alguna otra estrategia que funcione bien en tu #almacén?

Atento a sus comentarios