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Así es Silpo, el supermercado ucraniano más "bonito" del mundo

El retailer reabre más de 100 tiendas en medio de la invasión rusa

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Cristian Gallegos

En un intento de retomar la normalidad en Ucrania, el minorista Fozzy Group, que gestiona la cadena ucraniana Silpo, ha logrado reabrir más de 100 tiendas que permanecían cerradas debido a la invasión rusa. Hablamos de Silpo, el retailer que vino a revolucionar la estética de los supermercados a nivel mundial.

RetailNewsTrends lo define como "La cadena de supermercados más bonita del mundo", y estamos de acuerdo. Es cosa de ingresar a su página web para ver que el concepto de este supermercado rompe con todos los tradicionalismos del universo retailer.

Este supermercado, una de las mayores cadenas nacionales de tiendas de alimentos en Ucrania, ha apostado por cambiar el concepto tradicional de retailer alimentario al implementar un "universo mágico" que hace vivir a los clientes una experiencia con temáticas personalizadas en cada uno de sus establecimientos.


La revolucionaria cadena de supermercados cuenta con 253 tiendas en 59 ciudades ucranianas, 76.000 marcas propias e importaciones y, además, el retailer avanza en sostenibilidad y solidaridad.
Sostenible y solidario

Sobre el primer punto, Silpo es conocido por su autosuficiencia. Incluso, a inicio de este año, se le adjudicó a una de sus tiendas el certificado de construcción ecológica BREEAM (Building Research Establishment Environmental Assessment Method).

Respecto a la solidaridad, el modelo de este retailer pone en marcha un proyecto de apoyo y desarrollo a pequeños fabricantes ucranianos llamado 'Shop Traditions'.

Tiendas temáticas y renovación de imagen

Según cuenta Food Retail, este supermercado se ha diferenciado por experimentar en el interior de sus tiendas. Hace cinco años, el minorista empezó a desarrollar un "concepto temático" para sus supermercados individuales, y en 2018 amplió el experimento a toda su red de comercio.

De esta forma, cada Silpo tiene un diseño característico propio que va renovando su imagen. "La idea es crear espacios temáticos personalizados para cada uno de sus establecimientos. Así, los consumidores pueden embarcarse en el universo de Van Gogh, de la cultura asiática o del lejano Oeste, pero también pueden encontrarse con estrellas del rock o naves espaciales", señala el medio de retail.

En 2019, la revista European Supermarket, incorporó a tres de estos supermercados de diseño temático en el top 25 de las mejores tiendas de Europa.
Ayuda humanitaria

Este retailer no ha estado ajeno al conflicto que se vive en Ucrania. En los primeros cien días, Fozzy Group ha entregado más de 1.300 toneladas de producto a las fuerzas armadas, hospitales, orfanatos y personas necesitadas, según cuenta food retail.


En colaboración con el Gobierno de Ucrania y la fundación benéfica CFE, ha distribuido 490 toneladas de ayuda humanitaria a través de su red de tiendas. "Soñamos con la victoria y un regreso completo a la vida normal de todos los ucranianos", han manifestado desde la cadena en un comunicado.

 - Señalan a Corabastos por supuesto bloqueo a bodega El Canasto, 'prima' de tiendas Ara - PORTAFOLIO

Corabastos© Mauricio Moreno / Portafolio

La Superintendencia de Industria y Comercio (SIC) abrió una investigación y formuló un pliego de cargos a la Corporación de Abastos de Bogotá S.A. (Corabastos), debido a un aparente juego sucio que desencadenó en la no entrada de un local de la bodega El Canasto, línea de negocios de la empresa Jerónimo Martins, propietaria de Tiendas Ara en Colombia, según información de la emisora 'Blu Radio'.


Este embrollo sería por un tema de libre competencia, lo que generaría para Corabastos multas valoradas por hasta 2.600 millones de pesos. De hecho, según informa la emisora, cuando se conoció la posible llegada de El Canasto a la plaza en el año 2023, varios de los comerciantes que trabajan en la central habrían considerado que se iba a generar un ambiente de competencia desigual entre la empresa de Jerónimo Martins y los locales comerciales allí establecidos. (Le puede interesar: Este es el outlet de remates en tiendas ARA, con descuentos hasta del 75 %). Entre las versiones que giran alrededor de este caso, hay varias que apuntan a que los empresarios de Corabastos habrían intentado modificar el reglamento interno de funcionamiento y se habría establecido un nuevo apartado que habría impedido la llegada de grandes almacenes de cadena, según 'Blu Radio'.


Corabastos Mauricio Moreno. EL TIEMPO© Proporcionado por Portafolio

La SIC, por su parte, asegura que ya existen varios almacenes en la central de abastos y esta supuesta medida estaría infringiendo la libre competencia. (Más: Nuevo supermercado que llega a competir con Ara, D1 e Ísimo: ¿de cuál se trata?). "La delegatura cuenta con suficientes evidencias que permitirían concluir preliminarmente que Corabastos habría ejecutado una práctica con la idoneidad suficiente para restringir el ingreso de nuevos agentes al mercado de comercialización de bienes y servicios al interior de la central de abastos mayorista más grande de toda Colombia", menciona la entidad de vigilancia. Según el expediente de la SIC, la empresa de los 'hard discount' había solicitado quedarse con un local, pero uno de los papeles solicitados por la central habría estado vencido, por lo que la solicitud fue negada. Habría sido ese momento en el que los comerciantes de la central imposibilitarían la entrada de este comercio.



Corabastos Mauricio Moreno. EL TIEMPO© Proporcionado por Portafolio

"Los comerciantes de Corabastos habrían conocido de la posible llegada de Jerónimo Martins y, por consiguiente, promovieron la modificación del RIF (Reglamento Interno de Trabajo) ante la junta directiva de Corabastos para impedir que Jerónimo Martins o cualquier otra empresa catalogada como un gran almacén pudiera ingresar como arrendatario, subarrendatario, cesionario o adjudicatario de locales en arriendo de Corabastos”, dice la resolución de la SIC. (Puede leer: 'Adaptarse a las nuevas regulaciones, uno de los desafíos de los empresarios': EY). Hasta el momento, la investigación se sigue adelantando y ya existe un pliego de cargos contra Corabastos y, por lo menos, a dos de sus directivos.

"Entre noviembre y diciembre se hacen más o menos 80% de las ventas de Maizena" - LA REPUBLICA

Tatiana Vivas, gerente de Maizena en Unilever, aseguró que venden 4,4 millones de unidades de productos de temporada, que representa $32.000 millones en facturación

Cristian Acosta Argote

Lucas Martínez

No hay nada más tradicional en Navidad que la natilla y los buñuelos.Desde niños, los colombianos asocian estas recetas con la época decembrina, la familia, novenas y las festividades más importantes de esta temporada del año.

Maizena es una de las empresas más reconocidas durante este periodo por sus mezclas para natillas y buñuelos. Tatiana Vivas, gerente de Maizena en Unilever, aseguró que venden 4,4 millones de unidades de productos de temporada al año, lo que arroja facturación de $32.000 millones.

Maizena

¿Cuántas natillas y buñuelos esperan vender este año?

Nos hemos consolidado como la marca líder del segmento en la categoría de natillas y buñuelos. Tenemos un ‘top of mind‘ de 76%, con un liderazgo en tiendas tradicionales, mercados y supermercados. Esto se refleja en más o menos 4,4 millones de unidades de productos de temporada vendidos anualmente. Estamos hablando de ventas superiores a $32.000 millones cada año.

¿Cuánto se vende durante la época de diciembre?

Arrancamos con nuestras ventas desde septiembre, los últimos cuatro meses empezamos a hablar con nuestros clientes. La época en la que más se vende la natilla es cuando arranca Navidad, en noviembre. Desde este mes, la gente empieza a hacer su árbol y a comer natilla y buñuelo. Entre noviembre y diciembre se hace más o menos 80% de nuestra ventas.

Clara Inés PardoExperta en comercio

“Las empresas trabajan en Navidad con productos de temporada, los cuales incrementan sus ventas y dependen de la región. Con la prima, las personas compran estos productos”.

¿Cómo se da la distribución de la venta de sus productos?

Los productos Maizena de temporada se venden en la mayoría de canales y superficies. Contamos con una participación en ventas de 53% en el canal moderno, 41% en el tradicional y de 6% en otros canales, demostrando nuestro alcance para llegar a todos los colombianos de diferentes estratos socioeconómicos y zonas del país.

¿Cuál es la participación de mercado que tienen?

Cerca de 70% de los consumidores participan en eventos de rebajas antes de Navidad

No puedo dar el dato exacto de participación, pero tenemos 76% de ‘top of mind‘; Maizena es la marca líder de natillas y buñuelos. Somos la marca número uno en reconocimiento de los consumidores en esta temporada. En coladas y fécula de maíz tenemos 76% del mercado.

¿Han empezado a exportar sus productos?

Hemos tenido varios acercamientos con terceros en Europa, en España específicamente. Hay una comunidad fuerte de colombianos en ese país. Por ello, nos hemos acercado a exportadores para poder llevar nuestra natilla y buñuelos. También evaluamos la oportunidad de exportar a Estados Unidos con Unilever International. La gente cuando viaja lleva natilla y buñuelo para hacer en Estados Unidos.

¿Cuáles son los sabores de natilla que más consumen los colombianos?

Somos un país dulcero en festividades. Los sabores que más consumen los colombianos son la tradicional, que es de panela y se elabora con base en ella. Después, por supuesto, viene la de arequipe. Nosotros tuvimos un gran privilegio de ser la primera marca en lanzar la natilla de tres leches hace dos años. A las personas les encanta este sabor y lo descubrimos a través de un estudio. Y hoy es nuestra segunda marca más vendida con solo dos años de haber sido lanzada.

Esperamos también que la Coca Copelia, calificada por los consumidores, se posicione como una de las favoritas. El sabor salió como el mejor testeado para el lanzamiento que querían los consumidores. Estamos tratando de llegar a los jóvenes al acercar estos postres típicos y sabores que tanto nos gustan, pero sin perder la tradición durante la etapa de Navidad.

Háblenos sobre el nuevo sabor de natilla de Maizena

La nueva natilla sabor Cocada Copelia es un lanzamiento en colaboración con las marcas más queridas por los colombianos: Maizena y Copelia. La unión no nos costó nada, buscamos llegar al corazón de los consumidores y logramos el trato a través de una camaradería entre las dos marcas. El nuevo sabor está diseñado para enriquecer las festividades con una experiencia única y memorable.

¿Hay alguna región del país que consuma más?

Hay una preferencia de natilla y buñuelos en todas las regiones, lo que nos hace un plato y producto muy reconocido para la temporada específica. Hay referencias, como la de arequipe tradicional o coco, que gusta mucho más en la parte norte de Colombia. Cocada Copelia también está orientada a esta zona. Ese sabor también les gusta a los antioqueños, así como el maracuyá. Tres leches y maracuyá gustan en todas las regiones, especialmente en Bogotá. Tenemos una versatilidad en buñuelos también.

¿Dónde tienen la producción de Maizena?

Somos una marca 100% colombiana y toda la producción de la empresa se concentra en el Valle del Cauca, allá tenemos nuestra planta. Nos preocupamos siempre por la calidad de los productos. Unilever prima por la calidad de los productos para los consumidores. Esperamos agradar a las personas con este nuevo lanzamiento y tener la atención de los más jóvenes, pues nos preocupa agradarle a esta población.

-¿Qué tanto pesa el ‘hard discount’ en las decisiones de compra de los hogares? | Empresas | Negocios | Portafolio

De acuerdo con Jaime García, gerente de la división Worldpanel de Kantar, los consumidores están visitando más canales a la hora de mercar.

Robos en supermercados

Archivo EL TIEMPO

Ante un panorama económico desafiante, los hogares colombianos han tenido que buscar nuevas alternativas y embarcarse en nuevas tendencias para continuar con sus compras. Así lo destacó Jaime García, gerente de la división Worldpanel de Kantar, al analizar el comportamiento de los consumidores colombianos a lo largo de 2024.

Según el directivo, la principal preocupación de los hogares sigue siendo la inflación, la cual ha modificado sus hábitos de consumo. Sin embargo, esto ha permitido que los consumidores sean más precavidos, comparen precios y visiten más canales.

¿Cómo han visto el comportamiento de los consumidores a lo largo del 2024?

Este año hemos experimentado una realidad muy diferente a la de los dos años anteriores, y la principal preocupación para los hogares es la inflación. A medida que los precios de los productos se han elevado, la frecuencia de las compras se ha reducido. Sin embargo, observamos que los volúmenes de ventas comienzan a recuperarse, lo que está vinculado a la desaceleración de la inflación, con un crecimiento del 9%. Esto indica que, aunque los hogares visitan menos los puntos de venta, cuando lo hacen, realizan compras más grandes. Actualmente, si analizamos las misiones de compra para abastecimiento, estas representan el 30% de la relevancia.

¿Cuáles son las tendencias que han identificado?

Lo primero es que ahora los consumidores se abastecen más. Lo segundo es que están destinando un presupuesto significativo a unos canales puntuales, como el canal el de ‘hard discount’. La tercera tendencia que identificamos es que el consumidor es mucho más observador, está más pendiente de los detalles y en cómo define sus categorías por tipo de canal. Asimismo, vemos que los hogares están visitando un mayor número de puntos de venta, debido a que la oferta ahora es mucho más amplia. Otra tendencia que identificamos es la omnicanalidad.

¿Cuántos canales está visitando un consumidor colombiano?

Un consumidor en Colombia está visitando, en promedio, nueve ambientes de compra o canales, que están determinados por esa amplia oferta que existe. Ahora bien, si se compara con el promedio de Latinoamérica, agrupando a 15 países en donde tenemos presencia, el número de canales de compra por hogar es seis. Es decir, que en el país la tendencia es mayor.

Jaime García, gerente de la división Worldpanel de Kantar.

Cortesía

¿Cómo viene la participación de las cadenas de ‘hard discount’?

El canal ‘hard discount’ sigue siendo relevante en el presupuesto de los hogares. Es tan relevante que hoy día si uno mira el total del presupuesto del hogar, el 27% está destinado para ese canal. En el 2020, ese presupuesto era de un 20%. Esto, sin duda, evidencia que este canal está creciendo mucho.

¿Cuáles son las categorías que vienen dinamizándose?

Una de las categorías que más viene creciendo es Belleza y cuidad personal (15%), aquí se destacan productos como maquillaje, fragancia, cremas corporales y faciales. Cuando llegó la pandemia esta fue una de las primeras categorías que el hogar recortó por la situación compleja, pero ahora vemos que esta empieza a cobrar una relevancia y un crecimiento significativo en términos de volumen. Es de destacar que canales como el ‘hard discount’ y la venta por catálogo han permitido que esta categoría se recupere.

Otra categoría que viene creciendo es aseo personal (17%), seguido de aseo (17%) para el hogar. Aquí no solamente se destacan los productos para la rutina de aseo, sino también aquellos que se utilizan para la limpieza del hogar. Asimismo, la categoría de bebidas también crece.

Por otro lado, la categoría de lácteos, en la que se incluye la leche, los yogures, el queso crema, ha venido creciendo a un ritmo más lento (1%). Es de precisar que el volumen en esta categoría no se está perdiendo, sino que se están abriendo nuevos momentos de consumo.

¿Qué papel están jugando las marcas propias en las decisiones de compa?

Si hablamos de los ‘hard discount’, sus marcas propias hoy en día están moviendo el consumo en muchas categorías. Si sacáramos todo el presupuesto que tienen los hogares hoy en día, vemos que, en lo corrido del año, el 32% del volumen total de las compras es por marcas propias, mientras que un 68% se da en las marcas de fabricantes. Hace un año, el porcentaje era de un 25%, es decir que las compras de marcas propias han 7 puntos dentro del portafolio del hogar.

Supermercados

Portafolio

¿Qué productos de marcas propias buscan más los consumidores?

En mayor medida viene creciendo la compra de productos como crema de leche, agua, condimentos, toallas húmedas, yogur, atún, quesos y jabones de tocador. Esta participación ha llevado a que la marca propia siga desarrollándose y empiece a abrir un espacio en el presupuesto de los hogares.

¿Cuáles son los canales de compra más buscados por los consumidores?

El primer canal es el ‘hard discount’, seguido del canal tradicional (tiendas de barrio) que es un canal muy cercano para los consumidores y que el 98% de los hogares colombianos visita. Luego se encuentran los minimercados, que es un canal un poco más estructurado con góndolas y que llega al 95% de los hogares. Otro tipo de canal con una gran penetración son las tiendas especializadas enfocadas en vender proteínas como las carnicerías. Después estarían las grandes cadenas, que llegan al 89% de los hogares, seguido de las droguerías.

¿La tendencia de ser más precavidos a la hora de gastar seguirá en el 2025?

El crecimiento de los precios son los que definen el comportamiento de los hogares. Ya que cuando los precios incrementan, los consumidores tienen tres opciones: disminuir el consumo, comprar marcas más económicas o cambiar de canal.

Ísimo, la cadena que revoluciona las compras con marcas propias y apoyo a empresas colombianas

Con 250 tiendas distribuidas en 11 departamentos del país, Ísimo le apuesta a las marcas propias y a las pequeñas y medianas empresas colombianas. La meta es llegar a los 400 almacenes en 2025.

Redacción Semana



La marca Ísimo se ha posicionado como una de las principales cadenas en las grandes ciudades del país. | Foto: Cortesía Ísimo


En solo dos años, la marca Ísimo se ha posicionado como una de las principales cadenas en las grandes ciudades del país. Gracias a una estrategia basada en la proximidad al cliente y la cercanía en los barrios, logró abrir 250 tiendas en 84 municipios de 11 departamentos de Colombia. La meta para 2025 es llegar a las 400, con 150 nuevos establecimientos en las mismas ciudades donde actualmente operan.


La historia del supermercado del logo morado inició en diciembre de 2022, cuando tomó los locales de la liquidada Justo & Bueno. Los directivos revisaron las tiendas y comenzaron a trabajar en un rediseño de la oferta. “Lo que hicimos fue organizar la casa y tomar decisiones razonables, que nos llevaron a los resultados que tenemos en este momento”, advirtió Ángela María Valencia, gerente comercial de la empresa.



Según la directiva, uno de los secretos del éxito de Ísimo tiene que ver con la consolidación de una propuesta de valor basada en marcas propias. Actualmente tienen 29, la mayoría en productos como lácteos, bebidas líquidas, granos, cereales, pasabocas, snacks y cuidado de la ropa. “Los consumidores han cambiado la forma de hacer mercado. Hace diez años no confiaban mucho en las marcas propias y hoy esto es muy diferente”, destacó Valencia, quien agregó que además la gente quiere pasar a hacer compras rápidas y con mayor frecuencia, y esto ha sido clave para el crecimiento de la cadena.


La marca contribuye con donaciones al Banco de Alimentos. Con el aporte de productos de consumo y cuidado personal y de aseo. | Foto: Cortesía Ísimo


Dentro de su estrategia también están la innovación y los productos de aseo ecológicos, uno de los segmentos donde Ísimo identifica que se puede hacer mucho por la conservación del planeta. Cuidar la salud de los consumidores es otra prioridad, y es la razón por la cual la oferta de Ísimo incluye una gran variedad de frutas y verduras.

Para la temporada navideña se prepararon con una campaña que apela a las emociones. Valencia explicó que Ísimo garantizará que la gente pueda encontrar el mercado que necesita “y que pueda hacerlo fácil, para poder pasar más tiempo en familia”. De esta promesa nació el eslogan “estar en familia en Navidad es facilísimo”.

Apoyo a los empresarios locales

Cerca del 60 por ciento de los proveedores de Ísimo son pequeñas y medianas empresas. “De hecho, el 95 por ciento del portafolio que se encuentra en nuestras estanterías es producido en Colombia y eso es una gran iniciativa social, porque la apuesta es por comprarle al país”, aseguró Valencia.

Adicionalmente, la marca contribuye con donaciones al Banco de Alimentos. Con el aporte de productos de consumo y cuidado personal y de aseo, equivalente en volumen a 17 toneladas, este 2024 han beneficiado a más de 30.000 familias. Otra iniciativa de carácter social tiene que ver con las vueltas de menos de 49 pesos. “Lo recaudado se entrega al Banco para apoyar la emergencia invernal que sufre el país en este momento, sobre todo en departamentos como el Chocó”, concluyó la gerente comercial de Ísimo.

*Contenido elaborado con apoyo de Ísimo.

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Señas de cambio: las lenguas de señas y la diversidad

Gestos, expresiones faciales y movimientos corporales: las lenguas de señas y la comunidad sorda.

A través de gestos, expresiones faciales y movimientos corporales dotados de función lingüística, es posible transmitir y recibir información de manera fluida, lo que permite expresar pensamientos, emociones y necesidades de manera natural. De esta manera, las lenguas de señas son de suma importancia para la comunidad sorda, ya que proporcionan una forma eficaz de comunicación.

Pero ¿qué son las lenguas de señas?

Un par de conceptos

Las lenguas de señas, además de ser lenguas naturales, son la lengua materna de las personas sordas. No queda muy claro, ¿verdad? Si no te dedicas a la lengua, probablemente el inicio de este párrafo podría haberte causado confusión, por eso primero es necesario entender dos conceptos: lengua natural y lengua materna. 

Al hablar de una lengua natural hacemos referencia a su pertenencia, a una variedad lingüística que surge de forma espontánea entre un grupo de personas pertenecientes a la misma comunidad. En este apartado entran las lenguas orales (como el español y el inglés) y las lenguas de señas, como lo son la Lengua de Leñas Mexicana (LSM) o la Lengua de Señas Americana (ASL por sus siglas en inglés). Es decir, se han creado de forma natural entre un grupo de personas con el único propósito de comunicarse. 

Por otro lado, la lengua materna es aquella que ha sido aprendida durante la infancia, convirtiéndose en el primer sistema lingüístico complejo del que hacemos uso. Con ella comienza el desarrollo cognitivo y, por lo mismo, es considerada de gran importancia en la vida cotidiana, estudiantil y profesional. Ambos conceptos podrían parecer aislados, sin embargo, son de suma relevancia en el contexto de las lenguas de señas.

Las lenguas de señas

Por sí solas, las lenguas de señas son sistemas lingüísticos sumamente complejos, al ser lenguas naturales poseen su propia gramática, sintaxis y vocabulario. Contrario a la creencia popular, las lenguas de señas no son una versión visual o señada de las lenguas habladas, sino que son estructuralmente distintas. Cada país puede tener su propia lengua de señas con sus propias normas y dentro de estas también pueden existir diferentes dialectos, lo cual solo es un reflejo de la diversidad y es algo que ocurre con todas las lenguas del mundo. 

Además, las lenguas de señas son la lengua materna de las personas sordas, siendo “el medio por el que acceden al lenguaje y al desarrollo cognitivo, emocional y comunicativo”. Resaltar esta información representa un aspecto de suma importancia, puesto que se ha demostrado que el uso de la lengua materna fomenta “mejores resultados de aprendizaje, la autoestima y la capacidad de pensamiento crítico”. Para cualquier ser humano es vital el aprendizaje de la lengua materna en los primeros años de vida. Sin embargo, contrario a los infantes oyentes, las infancias sordas presentan mayor dificultad para acceder a la lengua en sus primeros años.

Tradicionalmente, la cultura se transmite de padres a hijos, pero en la cultura sorda esto no siempre es así. A menudo, los hijos son sordos y los progenitores oyentes, por lo que no basta con que los familiares aprendan lengua de señas, los infantes adquieren el lenguaje de manera rápida y natural en los primeros años de vida, mientras que aprender una segunda lengua como adulto es un proceso mucho más lento, explica Carlos Sanchez, citado por Ortega Díaz.

El lenguaje es primordial para comprender el mundo y  la sociedad. Para los oyentes, aprender un idioma es automático, pero para los progenitores oyentes de infantes sordos, aprender lengua de señas requiere esfuerzo consciente. Esto subraya la importancia de que las infancias sordas tengan acceso a la lengua de señas desde temprana edad, ya que es indispensable para su desarrollo cognitivo y cultural.

Comunidad sorda

La comunidad sorda hace referencia a un grupo de personas que comparten una experiencia común relacionada con la sordera o la pérdida auditiva. Esta comunidad no solo incluye a quienes son sordos de nacimiento o de manera adquirida, sino también a sus familias y amistades.

La comunidad sorda se caracteriza por el uso de su propio idioma, como la Lengua de Señas, que varía según el país o región. Además, tiene su propia cultura, valores y tradiciones. Dentro de esta cultura la sordera no es vista como una discapacidad en el sentido tradicional, sino más bien como una forma diferente de vivir y comunicarse.

De acuerdo con la Organización de las Naciones Unidas, con información de la Federación Mundial de Sordos, se estima en que el mundo hay alrededor de 70 millones de personas sordas, de las cuales más del 80 % viven en países en desarrollo, haciendo uso de más de 300 diferentes lenguas de señas.

La realidad es que la mayoría de las personas sordas nacen de progenitores oyentes, lo que crea un desafío en la transmisión de esta cultura. Pues aunque las familias intenten enseñarles, la verdadera transmisión de valores, costumbres y lengua de la cultura sorda dependerá en gran medida de otros miembros de esta agrupación, lo cual enfatiza la importancia de la comunidad sorda en la educación y el desarrollo cultural de las personas sordas.

Conceptos erróneos sobre las Lenguas de Señas (LS)

Sordo, no sordomudo

El término «sordo» alude a una persona que tiene una pérdida auditiva, que puede variar en grado, desde leve hasta profunda. Esta condición no define a la persona por completo; las personas sordas pueden comunicarse de diversas maneras, ya sea a través de la lengua de señas o una combinación de métodos. Usar «sordo» (o «Sordo» con mayúscula inicial en algunas comunidades sordas) reconoce su identidad y capacidad de comunicarse y participar en la sociedad.

El término «sordomudo», por otro lado, se origina en una visión limitada, y a menudo errónea, de las personas con discapacidad auditiva. Asumir que alguien es «sordomudo» implica que no puede hablar, lo cual no es cierto para todas las personas sordas. Muchas pueden comunicarse ya sea verbalmente o por otros medios. El uso de esta palabra puede perpetuar estigmas y mitos, pues contribuye a una percepción de incapacidad o limitación dentro de la comunidad, lo que puede resultar en discriminación o falta de inclusión en diversas áreas de la vida, desde la educación hasta el empleo. 

Al utilizar «sordo,» se fomenta una comprensión más precisa y respetuosa de las capacidades y experiencias de estas personas, ya que se reconoce la complejidad y diversidad de la vivencia de la pérdida auditiva, promoviendo el respeto y desmantelando estigmas dañinos.

Las lenguas de señas en México

En el 2005, en México se comenzó a conmemorar la Lengua de Señas Mexicana (LSM), por lo que cada 10 de junio diversas asociaciones se reúnen para promoverla y preservarla. Sin embargo, la LSM no es la única en el país, pues convive con la Lengua de Señas Maya Yucateca (LSMY), la Lengua de Señas Chatino (Oaxaca) y la Lengua de Señas de Zinacantán (Chiapas). 

Por sí sola, la LSM tiene cambios léxicos acordes a la región geográfica del país, además que se modifica a la par del contexto e interacción histórica y social, por lo que a lo largo de la nación se utilizan señas que otros ven en desuso o se incorporan algunas nuevas. 

Si en un país como México hay más de tres lenguas de señas… ¡Imagina cuántas debe haber alrededor del mundo!

Señas de cambio

A pesar de ser una cultura ampliamente extendida, la comunidad sorda sigue siendo discriminada y aislada. Miroslava Cruz Aldrete y Edgar Sanabria Ramos aclaran que el reconocimiento jurídico de las lenguas de señas como lenguas nacionales ha sido insuficiente para lograr una mejora en la vida de muchas personas sordas señantes, lo cual solo demuestra la falta de política lingüística: en México, solo el 14 % de las personas sordas van a la escuela, 35 % no tienen estudios y únicamente el 4.1 % tiene acceso a la educación superior.

La importancia de las lenguas de señas trasciende a la mera comunicación. Son una herramienta vital para la inclusión y la igualdad de oportunidades para las personas sordas. Al proporcionar un medio de expresión accesible y efectivo, permiten una participación plena en la sociedad, acceso a la educación, el empleo y los servicios públicos, así como el ejercicio de sus derechos como ciudadanos. Además de su función práctica, las lenguas de señas también son un pilar fundamental de la identidad cultural de la comunidad sorda.

Y yo, como oyente, ¿qué puedo hacer? Es primordial reflexionar sobre el papel de las lenguas de señas en nuestra sociedad y en nuestras vidas personales, cuestionarnos cómo podemos apoyar y promover su uso, y qué podemos hacer para fomentar la inclusión y la igualdad de oportunidades para las personas sordas en todos los ámbitos de la vida. Aspectos importantes que merecen nuestra atención y acción.

Pues como explica la página de Cultura Sorda “El sordo no es un enfermo: es más bien un extranjero”.

Joaquín Jiménez (Juver): "Es un error olvidar que las marcas de la distribución

Son también marcas para el consumidor"

El especialista en zumos ha elaborado un nuevo plan estratégico con el que espera llegar a más consumidores. A pesar de los vientos de cola de la marca blanca y la persistente inflación de costes en la categoría, sus perspectivas para su año fiscal 2024-25 son buenas.

Juver atraviesa un momento de grandes retos. El pasado ejercicio volvió a la senda de los resultados positivos después de dos años con pérdidas por los grandes incrementos de costes y el desfase temporal en su aplicación a las tarifas.

En un contexto marcado por la pujanza de las marcas blancas —o 'marcas exclusivas', como prefiere denominarlas Joaquín Jiménez— y la fuerte subida de costes, aún vigente en zumos, el fabricante murciano sigue viendo oportunidades en el mercado nacional.

En 2024-2025 espera reeditar sus éxitos, enfocado en reformular sus productos tradicionales, conquistar nuevos territorios y consolidar su liderazgo en el canal Horeca. Hablamos acerca de éstos y otros temas con Joaquín Jiménez, director comercial y de Marketing de la empresa murciana propiedad de Grupo Conserve Italia.

— FRS: Tras vuestra visionaria apuesta por diversificar y entrar en el canal Horeca, éste representa ya una parte importante de la facturación. ¿Os ha ayudado a crecer en estos tiempos difíciles para los fabricantes?

— Joaquín Jiménez: Sin duda. Hace diez años, en Juver realizamos un análisis estratégico de las tendencias y, desde entonces, hemos invertido muchos recursos para ser líderes en Horeca. Este término, en realidad, es un cajón de sastre que abarca todo el consumo fuera de casa: desde hostelería independiente a vending, residencias de la tercera edad, hoteles o cadenas de restauración organizada, como Burger King. En todas estas ocasiones queremos estar junto al consumidor, mejorando su experiencia con el mundo de los zumos.

En España, el 55% de nuestras ventas en marca Juver proceden de Horeca, mientras que el 45% corresponde a Retail

— FRS: ¿Qué porcentaje de vuestra facturación representa?

— JJ: En España, el 55% de nuestras ventas en marca Juver proceden de Horeca, mientras que el 45% corresponde a Retail. Hoy, Horeca es nuestro canal más potente, sobre todo la hostelería independiente, especialmente bares y cafeterías. También destaca, dentro del canal, el negocio de los hoteles y la restauración social (hospitales colegios, residencias, etc).

— FRS: El canal Retail implica hoy grandes dificultades para los fabricantes. ¿En qué situación os encontráis vosotros?

— JJ: Es cierto. En muchas cadenas, la marca de distribuidor o marca exclusiva, como nos gusta denominarla en Juver, ocupa el 70% o más, dejando poco espacio para competir. Por eso estamos realizando un cambio, tanto en posicionamiento como en nuestro territorio de marca. Sabemos que debemos reformular nuestra propuesta de valor ya que, en Retail, la categoría de zumos está muy apalancada en precio.Instalaciones de Juver.

— FRS: Además, las enseñas están jugando bien sus cartas.

— JJ: Totalmente. Lo mismo pasó, por ejemplo, en el sector textil con Zara, al principio no se le tuvo en cuenta y hoy es líder mundial. En la categoría de zumos se nos ha olvidado que la marca exclusiva o marca de distribuidor es marca también y, en algunos casos, con liderazgo claro en su segmento y se comporta como tal en packaging, surtido, propuesta de valor, etc. Hacendado es una marca reconocida por el consumidor, y se puede decir lo mismo de las marcas Carrefour, Dia, Spar, Auchan, Hiperdino o Alimerka. Todas tienen atributos de marca asignados por el Consumidor. Al final, hay una sola cuota de estómago y la pelea es con todos.

— FRS: ¿Cuál es el territorio por el que queréis que se mueva vuestra marca?

— JJ: Pues verás, hemos hecho un estudio de usos y actitudes, con entrevistas a más de 3.000 consumidores y no consumidores, y nos han explicado que los hábitos han cambiado. Antes veían el zumo como una forma fácil de tomar fruta, pero hoy lo toman por placer, porque les gusta.

Hacendado es una marca reconocida por el consumidor, y se puede decir lo mismo de las marcas Carrefour, Dia, Spar, Auchan, Hiperdino o Alimerka. Todas tienen atributos de marca asignados por el Consumidor. Al final, hay una sola cuota de estómago y la pelea es con todos

— FRS: Eso cambia los códigos...

— JJ: Así es, cambia los códigos desde los que debemos comunicar. También existe mayor preocupación por tomar zumos sin azúcar, sin colorantes ni conservantes, etc., pero el principal factor de decisión es el sabor. Queremos potenciar esto: el sabor, el disfrute de la vida, compartir experiencias.

— FRS. ¿Habéis logrado innovar en los últimos años?

— JJ: En los últimos años, nos hemos centrado principalmente en consolidar nuestra presencia y adaptarnos a los cambios del mercado, priorizando la calidad de nuestros productos y la satisfacción de las necesidades de nuestros consumidores.

Ahora estamos renovando nuestro enfoque en la innovación, con el objetivo de responder de manera más efectiva a las expectativas del mercado y explorar nuevas oportunidades de crecimiento. Esta apuesta se traduce en varias líneas de trabajo. Queremos adentrarnos en el segmento Silver, expandirnos en categorías Ready to eat, como las compotas, y seguir identificando territorios y oportunidades que aún están por descubrir. Y, sobre todo, aumentar nuestra conexión emocional con el consumidor.

— FRS: El crecimiento exponencial de la marca blanca ha dejado contra las cuerdas a los fabricantes de marca, pero ¿sirve de algo seguir lamentándose y seguir sin hacer autocrítica? Da la sensación de que algunos importantes fabricantes no logran superarlo y no son capaces de llegar a conclusiones válidas para reconquistar al consumidor a través del retail más marquista.

— JJ: Personalmente, creo que la queja, como la negación dentro del proceso de duelo, puede tener su momento, pero no podemos instalarnos eternamente en ella, porque hay otros que mientras que nos estemos lamentando estarán buscando soluciones y oportunidades. Hay que aceptar la situación y reaccionar. Debemos jugar con las reglas que existen. En el ADN de Juver está buscar los puntos de encuentro con todos los operadores. Intentamos hacer un buen diagnóstico, ser fiables y seguir adelante.

— FRS: Los retailers justifican que necesitan incorporar la MDD a su surtido para seguir atrayendo clientes a sus tiendas…

— JJ: Totalmente. Necesitan establecer un posicionamiento en precios; este modelo lo ha definido el consumidor, sin duda. Los fabricantes de marcas globales debemos trabajar en nuestras propuestas de valor, aprender de toda la competencia y conectar emocionalmente con los consumidores. Sólo así nos haremos un hueco en su mente y en su carro de la compra o en su opción fuera del hogar.

Hemos visto una contracción en volúmenes muy importante, porque la demanda en la categoría es muy elástica al precio. Se han perdido entre 15 y 20 millones de litros en zumo de naranja, que se han pasado a otros sabores más baratos

— FRS: En otro orden de cosas, ¿creéis que, efectivamente, lo peor de la inflación ha pasado?

— JJ: Bueno, en nuestro caso no. Nuestra categoría sigue muy afectada por la inflación. El concentrado de naranja brasileño está en máximos históricos: lo que antes costaba 2.000 dólares ahora cuesta 7.500 dólares, y este año la subida de costes le ha tocado a la manzana y a la piña.

— FRS: Esto ha debido afectar a vuestros volúmenes.

— JJ: Sí, hemos visto una contracción en volúmenes muy importante, porque la demanda en la categoría es muy elástica al precio. Se han perdido entre 15 y 20 millones de litros en zumo de naranja, que se han pasado a otros sabores más baratos.

— FRS: El último ejercicio crecisteis y retornaste a la senda del beneficio, ¿podéis adelantarnos vuestras previsiones para vuestro próximo ejercicio fiscal?

— JJ: Bueno, no te puedo adelantar cifras, pero en estos primeros meses nuestros resultados están siendo alentadores, pero no podemos dormirnos en los laureles y seguir apretando los dientes y luchando por cada Consumidor.

Los hard discount superarán 4.200 tiendas en Colombia si se da integración de Ara y Colsubsidio

Esta movida le suma 104 puntos de venta a Ara para consolidarse como la segunda fuerza del segmento, D1 lidera con 2.500 tiendas en 530 municipios de Colombia

Tiendas Ara es otro actor del formato discounter que ha ganado en participación de mercado, especialmente este año. Foto: Cortesía

En épocas en las que la inflación aún se mantenía alta en Colombia y los precios de productos básicos de la canasta familiar no eran lo suficientemente competitivos para los consumidores, el segmento de hard discount apareció como una alternativa para cubrir esta necesidad.

Inicialmente apareció D1, en 2009, y poco a poco se fueron sumando dos competidores más que, unidos, han cambiado el panorama del retail y las formas de consumo en el país: Tiendas Ara (del conglomerado portugués Jerónimo Martins) en 2013 e Ísimo a finales de 2022.

Con el anuncio del miércoles de la semana pasada de la Superintendencia de Industria y Comercio sobre las intenciones de integración entre la división de Mercado Colsubsidio a Tiendas Ara, esta última estaría cerca de alcanzar los 1.500 puntos de venta y consolidarse como la segunda fuerza del formato discounter. Junto a los locales de D1 e Ísimo, este segmento superaría la barrera de 4.200 tiendas en Colombia.

Colsubsidio anunció el cierre de sus 104 supermercados por “la presencia de suficientes jugadores de gran tamaño y capacidad de inversión”. Esta decisión da cuenta del posicionamiento que se ha ganado el hard discount en detrimento de segmentos tradicionales como las grandes superficies, las tiendas de barrio y pequeños distribuidores.

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Alejandro Useche, docente de la Escuela de Administración de la Universidad del Rosario, comentó que “el cierre de Colsubsidio generará una reestructuración de los clientes. Ellos podrían migrar hacia alternativas que hacen parte de una oferta suficiente en Colombia”.

D1, el líder del segmento

Haciendo una radiografía del segmento, Tiendas D1 lleva la delantera, tanto por el número de puntos de venta como por los ingresos que generó el año pasado ($17,4 billones según el reporte de la Supersociedades). D1 cuenta con 2.500 tiendas en 530 municipios de 31 departamentos del país. También cuenta con un flujo diario de 1,6 millones de visitantes en sus puntos y, para satisfacer la demanda, mueven más de 600.000 cajas en sus centros de distribución.

De la misma manera, emplean a 23.000 personas, siendo la mitad de ellas mujeres. Una de los éxitos de D1 se basa en el apalancamiento de las marcas propias. De acuerdo con información entregada por la compañía, ocho de cada 10 de sus productos son de ellos.

“Tenemos varias marcas propias, líderes de mercado, que se han ganado un lugar de preferencia en los hogares colombianos y se destacan por su volumen de venta. Por ejemplo, Rendy en papel higiénico, servilletas y toallas de cocina; Latti es la marca más vendida de leche en el país, Bonaropa y Brilla King para productos de cuidado de la ropa y aseo del hogar y Horneaditos en pan industrializado”, comentó Christian Bäbler Font, Ceo de D1.

Otra de las estrategias de la compañía para ganar nuevos clientes ha sido el lanzamiento de una línea de ropa. “Los productos los incorporamos a nuestra sección de Extraordinarios. Creemos que una canasta ampliada de productos es importante para los colombianos, aún más si es a precios competitivos”, agregó Bäbler Font.

Tiendas Ara es otro actor del formato discounter que ha ganado en participación de mercado, especialmente este año. Con la apertura de 87 tiendas nuevas, que se suman a las 1.377 de la actualidad, y de un centro de distribución en Palmira (que contó con una inversión de $200.000 millones), la compañía sigue con su proceso de expansión.

De acuerdo con el reporte financiero del tercer trimestre, Ara registró ingresos por $3,17 billones, aunque representa una caída interanual de 3,1%. Sin embargo, durante 2023, las actividades de la compañía totalizaron $12,3 billones, lo que equivale a un crecimiento de 43,2% si se mira el año inmediatamente anterior.

Desde la orilla de Ísimo, perteneciente al Grupo Olímpica, es el más joven entre los del formato discounter con su aparición a finales de 2022. Dos años después, la compañía ya tiene 250 puntos de venta en 83 municipios de 11 departamentos.

Ísimo apunta a que, en 2027, ya cuenten con 1.500 tiendas en más regiones de Colombia. “La visión es convertirnos en la principal cadena de hard discount en el país, reconocidos por ofrecer productos innovadores con precios competitivos y accesibles que contribuyan al bienestar y calidad de vida de nuestros clientes, proporcionando una experiencia única”, se lee en su sitio web.

En aras de prevalecer como el supermercado con las mayores ganancias y no perderle pisada a los discounters, Éxito está llevando a cabo un plan de reconversión de tiendas que, aunque Juan Carlos Calleja anticipó en agosto que tomará tres años en concretarse, ya lleva 24 ‘reconvertidos’ y aspira a cerrar el año con al menos seis más.

“Estamos en vías de simplificar nuestra arquitectura de marca y centrados en desarrollar estos dos formatos principales hacia la máxima eficacia y productividad”, aseguró Calleja.

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Así una receta casera se convirtió en un negocio de $97.000 millones en ventas

Milagros está sacudiendo el mercado de la belleza y cosmética en Colombia. Este proyecto que cumple 10 años ha logrado ventas por $97.000 millones y hoy se ubica en las primeras posiciones en ventas de su categoría.

Una inversión de $300.000, una receta casera y una publicación en Facebook fueron los tres ingredientes que convirtieron a Milagros en un feroz competidor del mercado de la belleza en Colombia.

Esta historia inició hace 10 años en Caldas, Antioquia, un municipio cercano a Medellín. Para aquella época, Milagros podría haberse convertido en un emprendimiento de ropa o en cualquier otra idea de negocio que trajera ingresos a una familia humilde que vivía en La Mansión, un barrio de invasión en las vías del Ferrocarril de Antioquia. Pero no. Terminó siendo una de las marcas más atractivas de su categoría, que hoy tiene como embajadora a la Miss Universo colombiana, Paulina Vega.

“Ha sido un caso de éxito muy particular, pero no el único. Las redes sociales han permitido que personas que no tienen un capital gigante puedan dar a conocer masivamente su negocio en cuestión de segundos, optimizando recursos y maximizando resultados. En estas plataformas una publicación puede llegar a millones de personas, y eso es lo que ha dado origen a muchísimos fenómenos del marketing digital en el país”, destaca Vanexa Rojas, gerente general de Milagros.

En el 2014 no había una dinámica comercial tan fuerte como la de hoy en estas plataformas, pero sí quienes estaban dispuestos a probar qué tan efectivos podrían ser estos canales para la venta. Con solo tres productos, un aceite para pestañas, un tratamiento para el cabello y una mascarilla facial -todos caseros y envasados sin etiqueta alguna- Milagros vendió $1 millón en su primera semana. En diciembre de ese mismo año, las ventas de la marca cumplieron el sueño de vivienda propia de aquella familia en La Mansión, Caldas. A partir de ahí ha tenido un crecimiento vertiginoso gracias a la experticia que desarrolló en la categoría.

Milagros.

Rentabilidad con impacto social

Su propósito desde el inicio era que la rentabilidad de la compañía fuera acompañada de un impacto positivo hacia los otros, sin ser un proyecto sin ánimo de lucro. Por eso cuando el negocio se expandía a otras regiones y demandaban sus productos en Bucaramanga, Pereira y otras zonas del país, articularon una red de vendedoras, que con inversiones mínimas pudieran tener el portafolio de Milagros y distribuirlo en sus regiones, al tiempo que generaban ingresos para ellas y sus familias.

“Esto ha sido parte fundamental del éxito de la compañía. La expansión fue tan efectiva porque se entregó la venta a personas que conocían sus regiones, permitiéndonos una mayor personalización”, detalla Rojas.

“En estas plataformas una publicación puede llegar a millones de personas, y eso es lo que ha dado origen a muchísimos fenómenos del marketing digital en el país”, destaca Vanexa Rojas, gerente general de Milagros.

A la fecha, la marca tiene entre 150 a 170 puntos de ventas físicos, que incluye burbujas y locales en centros comerciales (operados por las vendedoras a modo de franquicia, ninguno pertenece directamente a Milagros).

En términos financieros, en 2023 reportaron ventas por $97.000 millones y este año evidencian un crecimiento del 54%, por encima de sus proyecciones del 15% al 20% a inicio de 2024. “Todo esto con 19 referencias versus otras compañías del segmento de belleza que compiten con cientos de productos”.

Respecto al número de empleados, en el interior de la organización cuentan con 70 empleados, pero este número es mucho mayor, considerando las vendedoras, mensajeros y demás proveedores con los que trabajan. Según indica Rojas, impactan a aproximadamente 5.000 familias en el país.

Bogeda Milagros.

En el 2023, Milagros entró a Novaventa para ampliar sus canales de comercialización, y allí ha logrado posicionarse como la marca capilar líder del catálogo. Aunque hasta la fecha habían sostenido su operación en los canales existentes, su siguiente apuesta es crear su propio comercio electrónico para apalancar sus próximas metas de crecimiento.

El secreto de la formulación

Una visita del Invima cuando tenían siete meses en el mercado puso en aprietos a Milagros, que hasta el momento ofrecía productos caseros. Fue la primera vez que lidiaron con los desafíos normativos de montar empresa, pero que supieron aprovechar como una oportunidad para llevar a otra escala el negocio.

“La decisión estratégica de Milagros fue especializarse en el cliente y en la innovación y desarrollo, y delegar la producción a los laboratorios”, dice Rojas. Comenzaron con un laboratorio pequeño que no les exigía grandes volúmenes de producción, sino que se acomodara a la demanda que tenían. A medida que lo han requerido, se han aliado con otros laboratorios de belleza, entre ellos uno de los más grandes de América Latina, sin que la fórmula deje de ser 100% colombiana.

Siendo la efectividad de las formulaciones una de sus promesas de valor más importantes, hay una alta exigencia de soluciones que estén a la vanguardia de las tendencias del mercado y las necesidades del cliente. “Contamos con muchísimas ventajas ya que al tener varios expertos trabajando con nosotros, con equipos multidisciplinarios, hemos aunado esfuerzos para que la formulación sea lo primero y seguir siendo, como ‘famosos por los resultados’”, asevera Rojas.

Milagros.

Internamente cuentan con un departamento de calidad que vigila que cada producto mantenga sus estándares y que se logre el mejor resultado. “Nuestro proceso de innovación y desarrollo se enfoca en tres pilares: uno es el conocimiento profundo del cliente, el segundo es retar a nuestros laboratorios a tener la fórmula más eficiente y el tercero es que ésta sea tan buena para ser el primer contacto de venta”.

Internacionalización

Si una lección les quedó de la visita del Invima es que cada objetivo hay que hacerlo con la asesoría correcta, comenta la gerente. Por ello, aunque su próxima meta es la internacionalización, están dando pasos calculados para cumplir con la reglamentación de cada mercado al que aspiran.

“Llevamos año y medio en este proceso y ya tenemos elegidos los cuatro países a los que vamos a llegar: Estados Unidos, México, Ecuador y Chile, donde tenemos una base de clientes que ya está esperando la marca”.

Paulina Vega, embajadora de Milagros.

Es con este fin que se unieron a Paulina Vega, que hoy es una de sus embajadoras en las redes sociales. “¿Quién más que ella podía abrirnos las puertas a un consumidor internacional?”. La Miss Universo 2014 recibió distintas referencias de Milagros para probarlas y el resultado no pudo ser más positivo.

“Hemos generado conversación en redes sociales, que es muy importante para una marca, eso queríamos y lo logramos con Paulina”, agrega.

Para el 2025 aspiran a cruzar las fronteras de su milagro empresarial.

Esto es lo que va a pasar con los subsidios de Colsubsidio, ¿se terminan?

A través de un comunicado oficial, la entidad explicó las razones que llevaron a tomar esta drástica medida, que sin duda sorprendió a sus afiliados

Colsubsidio anunció el cierre de sus supermercados en regiones como Bogotá y Cundinamarca - crédito Colsubsidio

La Caja Colombiana de Subsidio Familiar, conocida como Colsubsidio, generó gran revuelo entre sus afiliados al anunciar el cierre definitivo de todos sus supermercados en distintas regiones del país, incluidas Bogotá, Cundinamarca, Tolima, Armenia, Risaralda, Meta, Boyacá y Valle del Cauca. Esta decisión, que sorprendió tanto a los clientes como a los empleados, marcó el fin de una era para una cadena que había operado durante 67 años, brindando beneficios a miles de familias afiliadas.

A través de un comunicado oficial, la entidad explicó las razones que llevaron a tomar esta drástica medida, que sin duda sorprendió a sus afiliados. Según lo señalado por Colsubsidio, la decisión de cerrar sus supermercados en varias regiones del país fue consecuencia de la creciente competencia con cadenas comerciales que operan bajo el modelo de “hard discount”, una estrategia que ofrece precios extremadamente bajos en una gama limitada de productos.

Este modelo es adoptado por varias grandes cadenas comerciales que, al centrarse en precios de descuento agresivos, lograron captar una parte importante del mercado, lo que dificultó la competitividad de Colsubsidio. “La verdad en este momento la competencia está muy dura. Hay una realidad con mercados de bajo costo que lleva a que sea imposible mantener el modelo de negocio actual”, señaló la organización.

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La estrategia “hard discount” de competidores fue clave en la decisión de Colsubsidio - crédito Colsubsidio

El cierre dejó en el aire múltiples interrogantes entre los afiliados, especialmente sobre el futuro de los subsidios y otros beneficios que tradicionalmente gestionaban a través de estas tiendas. Muchos expresaron su preocupación por cómo esta medida afectaría su acceso a productos básicos y a los descuentos asociados con la caja de compensación. Además, el impacto en los empleados y en las comunidades donde operan estos supermercados añadió un nuevo nivel de inquietud al anuncio.

Hasta este momento, estos beneficios pueden ser reclamados mensualmente en las cajas registradoras y droguerías dentro de las sedes comerciales. Además, el bono lonchera, destinado a menores de edad en instituciones educativas, permite redimir productos de la cadena.

Sin embargo, con el cierre, surgieron preguntas sobre dónde se podrán gestionar estos y otros beneficios en adelante. Ante estas inquietudes, Colsubsidio informó a RED+ que “los subsidios seguirán, pero más adelante se dirán todos los detalles sobre esta y demás inquietudes generadas por el cierre”. La entidad también informó que, a pesar del cierre de los supermercados, los afiliados tendrán la posibilidad de seguir reclamando los beneficios y subsidios en una variedad de puntos de atención que permanecen habilitados.

Afiliados expresaron preocupación por la futura gestión de subsidios - crédito Alcaldía de Soacha

Entre estos se incluyen las droguerías asociadas a la organización, los llamados centros ágiles diseñados para brindar un servicio eficiente, los centros de servicio que ofrecen atención personalizada, y los puntos Paga Todo, que están distribuidos estratégicamente para facilitar el acceso de los usuarios en el país.

Por otro lado, la organización explicó que la decisión de clausurar los supermercados no implicará despidos de personal. “Está claro que no se despedirá a nadie, la gente será reubicada, y a los proveedores se les pagará”, afirmó Colsubsidio, dejando en claro su compromiso de proteger los empleos y las relaciones comerciales afectadas por esta medida.

Empleados serán reubicados, según Colsubsidio, sin despidos - crédito Colsubsidio

A pesar de que Colsubsidio aún no proporcionó información completa sobre cómo se llevará a cabo la entrega de los subsidios a largo plazo tras el cierre de sus supermercados, la entidad reafirmó su compromiso de asegurar que estos beneficios continúen llegando a los afiliados que dependen de ellos. En un esfuerzo por brindar tranquilidad, destacó que su prioridad será garantizar que las ayudas económicas se mantengan activas y disponibles, aunque con posibles ajustes en su forma de entrega o en los puntos donde podrán reclamarse.

Los Calleja fortalecen participación en Grupo Éxito con traslado de acciones (ADR) en EE. UU.

El ADR de Éxito es uno de los de peor comportamiento de empresas colombianas en Wall Street y ha perdido más de un 40 % en lo corrido del año.

Juan Carlos Calleja, presidente de Grupo Éxito. Imagen: Facebook Carlos Calleja.

Grupo Éxito anunció que su controladora, Cama Commercial Group Corp, subsidiaria de los salvadoreños de Grupo Calleja, solicitó el traslado de sus American Depositary Receipts (ADRs) ante JP Morgan en EE. UU.

Esta solicitud impacta a 106.158.488 acciones (ADR), que representan 849.267.904 acciones ordinarias de Éxito. Estos títulos fueron adquiridos durante la oferta pública realizada en EE. UU., con la cual Cama alcanzó una participación del 66,44 % de Éxito, tal como se reportó el 22 de enero de 2024.

Tras el traslado de los ADR las acciones ordinarias resultantes fueron consolidadas directamente en la participación de Cama. De este modo, los Calleja mantienen el control sobre Éxito, con un total de 1.127.117.641 acciones ordinarias, que representan el 86,84 % del capital social de la compañía.

Así, los principales accionistas de Éxito quedan de la siguiente manera:

Este movimiento refleja una estrategia de consolidación de activos por parte de Grupo Calleja, reforzando su posición dominante en Éxito y reestructurando su participación en el mercado estadounidense.

Este movimiento de la familia Calleja, que adquirió el Grupo Éxito a inicios de año, se da en momentos en que la acción de la compañía de retail en EE. UU. no pasa por un buen momento.

Al cierre de octubre, el ADR de Éxito era uno de los de peor comportamiento de empresas colombianas en Wall Street. Con corte al décimo mes del año, las acciones con mayores caídas eran Procaps y Éxito con -53 % y -43 %, respectivamente.

Atento a comentarios