Para el Presidente Ejecutivo de Colombina, César A. Caicedo, es muy gratificante que la empresa lidere una fuerte estrategia de sostenibilidad.Redacción de El País
El Grupo Empresarial Colombina, que por sexto año consecutivo se destaca como una de las empresas con mejores prácticas sostenibles en el mundo, sigue comprometido con una gestión integral. Desde hace 10 años comenzó a estructurar su estrategia de sostenibilidad, en la que ocupan un lugar vital sus colaboradores.
Según el Sustainability Yearbook de 2019, elaborado por la firma suiza RobecoSAM, Colombina se ubica en la séptima posición entre las 91 empresas de la industria de alimentos más sostenibles del planeta.
Dentro de las acciones implementadas por la compañía se destaca, en la dimensión social, sus avances en el tema de Derechos Humanos, resaltando su compromiso con la equidad de género y el trabajo que ha realizado al interior de la organización para garantizar la salud y seguridad de sus colaboradores, en quienes invirtió en 2018 más de $2400 millones en el proceso de capacitación para el desarrollo de competencias laborales.
El Presidente Ejecutivo de Colombina, César Caicedo, lo resume de forma simple pero poderosa: “Todo está acompañado del compromiso de nuestro equipo humano, que reconoce la importancia de la sostenibilidad para gestionar el negocio”.
El Grupo Empresarial Colombina es uno de los aliados de Gente con Talento, campaña de comunicación impulsada por El País para promover la certificación de competencias laborales en el Valle, con el propósitio de elevar la competitividad de la región.
¿De qué se trata la estrategia de sostenibilidad de Colombina?
La sostenibilidad ha hecho parte de nuestro modelo de negocio desde siempre, es uno de nuestros pilares estratégicos y está presente de manera explícita en nuestra definición de negocio.
No obstante, con el fin de gestionarla de manera directa con cada uno de nuestros grupos de interés, hemos agrupado la estrategia en seis prioridades de gestión sostenible: Colaboradores, Fomento de Competitividad, Desarrollo Social, Transparencia y Nutrición para el Consumidor, Eficiencia Económica y Crecimiento Continuo, y Balance ecológico.
¿Cómo han logrado que por sexto año consecutivo , figurar entre las compañías líderes mundiales en sostenibilidad?
Esto ha sido posible gracias a que contamos con una estrategia balanceada, con metas para el corto y largo plazo y con responsables claros en cada aspecto. Todo esto acompañado del compromiso de nuestro equipo humano, que reconoce la importancia de la sostenibilidad para gestionar el negocio.
¿Qué significan hoy esos reconocimientos?
Sin duda es muy gratificante, porque nos ratifica que vamos por un buen camino y cumpliendo nuestro propósito de generar valor de largo plazo para nuestros grupos de interés.
Particularmente, ser miembros y mantenernos por sexto año consecutivo en el anuario de RobecoSAM, nos ha permitido focalizar mucho más la gestión y ofrecer a nuestros grupos de interés un modelo en el que pueden evidenciar la evolución año tras año y, por supuesto, compararnos con las mejores prácticas de sostenibilidad en el mundo.
De igual manera, los reconocimientos se convierten en un sello de calidad y respaldo frente a nuestros consumidores, quienes cada vez son más conscientes y toman decisiones de compra informadas y de manera responsable.
¿Ante los resultados, cuál es el reto?
Estos resultados trazan el camino por el que debemos continuar como compañía, haciendo uso eficiente de los recursos, tratando de disminuir el impacto ambiental, fortaleciendo la competitividad de la región y así poder tener una ventaja competitiva para lograr nuestros objetivos de largo plazo.
En un mundo globalizado, ¿cómo han logrado expandirse y ser exitosos en los 90 países a los que han llegado, cuando la competencia es tan fuerte?
Colombina ha sido una de las empresas pioneras en los mercados internacionales, exportando a Estados Unidos desde 1965 y desde entonces somos los exportadores #1 de Colombia en confitería.
El crecimiento en los mercados internacionales se ha logrado gracias a una clara estrategia de expansión, que nos ha permitido tener ya 13 filiales alrededor del mundo, donde buscamos replicar nuestro modelo de comercialización de Colombia, permitiéndonos distribuir nuestro portafolio de productos y posicionar nuestras marcas. Bon Bon Bum es nuestra punta de lanza para conquistar los mercados internacionales, esta marca colombiana es una de las más reconocidas en el exterior, siendo líder en 15 países.
El torneo de fútbol 'La Copa Bon Bon Bum' es una institución en Colombia, por su impacto social en la comunidad. ¿Cómo nació?
El primer torneo se realizó en 2010 con 600 niños participantes del Valle del Cauca. Actualmente, su convocatoria llega a los 22.000 participantes de diferentes regiones del país y cuenta con presencia internacional.
Un proyecto deportivo-social que tiene más proyección...
Nuestro propósito es continuar siendo el semillero más grande del talento nacional y una oportunidad para que niños, niñas y jóvenes puedan demostrar sus capacidades deportivas. Para esto, hemos venido avanzando en la cobertura nacional y es por eso que este año llegamos al departamento número 20, lo cual nos llena de orgullo, pues estamos motivando a los jóvenes a que mantengan hábitos saludables y a que incluyan la actividad física en sus vidas. Así mismo, trabajamos en internacionalizar la Copa con la inclusión de Guatemala para esta edición.
¿Cómo funciona el plan de inversión de Colombina en el talento de sus colaboradores?
Brindamos oportunidades de desarrollo profesional y personal con el fin de elevar la curva de competitividad de la organización y contar con el mejor talento para enfrentar los continuos desafíos del mercado. De igual manera, damos a nuestros colaboradores la oportunidad de continuar con sus estudios profesionales mediante auxilios educativos, y programas orientados a mejorar sus habilidades de liderazgo, trabajo en equipo, entre otros.
Puntualmente quiero destacar nuestra estrategia más grande de educación: La Universidad Corporativa Colombina, una plataforma de aprendizaje creada para enriquecer el perfil profesional de quienes trabajan en la compañía, fortalecer sus habilidades y conocimientos.
El equipo humano, siempre como fortaleza …
Definitivamente. Los últimos años han sido de grandes logros y desafíos, los cuales hemos sorteado satisfactoriamente, porque contamos con un gran equipo que comparte los mismos principios y trabaja articulado para seguir siendo una compañía sostenible que genera valor a todos sus grupos de interés.
El primer torneo de fútbol 'La Copa Bon Bon Bum' se realizó en 2010 con 600 niños del Valle del Cauca. Actualmente, convoca 22.000 niños de diferentes regiones del país y cuenta con presencia internacional.
Historia del sabor infinito
Años 10's
Don Hernando Caicedo inició en 1918 las operaciones de Riopaila, comenzando con un trapiche panelero en la Hacienda Riopaila, al norte del Valle del Cauca.
Años 20's
En 1927 se fundó Colombina.
Años 30's
Los confites se popularizaron bajo la marca Colombina y empezaron a desplazar el mercado del dulce casero. Muy pronto, Colombina se convirtió en una de las empresas más importantes del continente.
Años 40's
Jaime Hernando Caicedo, hijo de Don Hernando y reconocido por su ímpetu empresarial, asumió la gerencia y rápidamente la impulsó hacia una nueva era de liderazgo, que llevó a la empresa a crecer en el mercado nacional e internacional.
Años 60's
En 1960 se incorporaron técnicas europeas para fabricar rellenos y mermeladas con sabores naturales de frutos propios de la región. En 1965 inició sus primeras exportaciones y comenzó a competir en el mercado de dulces más grande del mundo: Estados Unidos. Se convirtió en la primera fábrica suramericana en competir con la dulcería europea. En 1968 se construyó una nueva fábrica en La Paila, Valle del Cauca.
Años 70's
En 1970 se lanzó el primer bombón redondo relleno de chicle de todo el mercado, al que bautizó con el nombre de Bon Bon Bum, el cual rápidamente se convirtió en el producto estrella de Colombina. En 1975 se lanzó Coffee Delight, delicioso dulce de café. En 1979 lanzó al mercado la marca Nucita, una crema de chocolate de dos colores y dos sabores.
Años 80's
Durante los 80's la empresa se expandió. Ingresó a la categoría de galletas con la adquisición de Splendid y se lograron importantes asociaciones con empresas como Peter Paul, famosa línea de chocolates rellenos; Meiji Seika, empresa japonesa de productos alimenticios; y General Foods, dedicada a la producción y exportación de refrescos.
La planta más grande de Colombina queda ubicada en La Paila, Valle del Cauca
Años 90's
En 1991 se adquiere La Constancia, fabricante de salsas y conservas.
Año 2000
Se inauguró la nueva fábrica de galletas y pasteles Colombina del Cauca, ubicada en ese mismo departamento.
Año 2001
Se realizó una alianza de distribución en Colombia para la marca Café Buendía con la Federación Nacional de Cafeteros. Entró a funcionar CAPSA, una planta en Guatemala para el mercado centroamericano, que se constituyó en asocio con el Grupo Pantaleón Concepción.
Año 2006
Se realizó la compra de la compañía Helados Robin Hood, reconocida por la calidad y sabor de sus helados.
Año 2007
Se ingresó a la categoría de galletas Saladas con el lanzamiento de las galletas Crakeñas.
Año 2009
Se realizó la adquisición de la marca Chocmelos.
Año 2010
Se inauguró la Zona Franca Permanente Especial Colombina del Cauca. Este proyecto es uno de los más ambiciosos e importantes que ha realizado Colombina en los últimos años, que le permite ser más competitiva en el mercado de galletas en Colombia y en el exterior.
Año 2013
Colombina compró C.I. COMEXA S.A., empresa dedicada a las salsas y materias primas de ají picante bajo la marca Amazon. Este mismo año Colombina y LivSmart, compañía líder en la industria de bebidas saludables en las Américas, concretaron una alianza estratégica histórica para el desarrollo, fabricación, comercialización y distribución de bebidas.
Año 2014
Colombina ingresó al Sustainability Yearbook RobecoSAM.
Año 2015
Conscientes de la fuerte tendencia global de alimentación, lanzó la nueva línea Colombina 100%, un portafolio contundente y de excelente sabor de productos sin colorantes ni saborizantes artificiales, y con beneficios nutricionales en cada producto. Con esta innovación se proyectó como una de las compañías líderes de alimentos en línea con las tendencias mundiales de alimentación.
Año 2016
En línea con su estrategia de internacionalización, Colombina adquirió los activos de Fiesta S.A., una de las empresas confiteras líderes en España, para fortalecer su presencia en el mercado español de confitería. También adquirió la totalidad de las acciones de CAPSA.
Año 2017
Inició la operación directa en República Dominicana, consolidando así ya 13 filiales de Colombina en el exterior. Colombina es reconocida por quinto año consecutivo como una de las compañías del sector de alimentos con mejores prácticas de sostenibilidad en el mundo, ingresando al Dow Jones Sustainabillity.
Año 2018
Colombina logró el puesto #7 entre 91 empresas de alimentos Sustainability Yearbook RobecoSAM 2018. También recibió el Sello Plata Equidad Laboral Equipares.
Fuente: La Republica.co
Conozca las ciudades de Colombia a las que Decathlon quiere llegar en el corto plazo
GUARDAR
Entre los planes del próximo año la empresa ya tiene listas dos aperturas
Paola Andrea Vargas Rubio - pvargas@larepublica.com.co
ARTÍCULO RELACIONADO
Decathlon eliminará bolsas de plástico y de papel en todas sus tiendas de España
Con su premisa de hacer más asequible el deporte para todos los consumidores, Decathlon completó su tienda número seis en Colombia a principios de octubre, con la apertura de su nuevo punto en el centro comercial El Edén, en la Avenida Boyacá entre calles 12 y 13, explicó Augusto Félix, CEO de Decathlon Colombia, quien además aseguró que “están mirando las ciudades intermedias y específicamente nos gustaría tener una tienda en el Eje Cafetero”.
Esta firma que llegó al país en 2017 y que cuenta con alrededor de 1.578 tiendas abiertas en 55 países, tiene presupuestado llevar a cabo mínimo dos aperturas el próximo año en Colombia. Una será en el centro comercial Arkadia de Medellín en el primer trimestre y la otra inauguración será en Chía, en el centro comercial Fontanar, la cual será en el segundo semestre de 2020.
¿Con cuántas tiendas cerrarán este año en Colombia?
Este año cerraremos con seis tiendas en Colombia. Tres en Bogotá: El Edén, Plaza Claro y La Colina; una en Viva Envigado en Medellín; una en La Flora en Cali, y una en Viva Barranquilla.
¿Cuántos colaboradores tiene Decathlon en Colombia y total a nivel mundial?
Tenemos más de 400 colaboradores directos, los cuales todos son deportistas, con un promedio de edad de 24 años. Y, a nivel mundial, tenemos alrededor de 96.941.
¿Cuál es el plan de expansión que tienen contemplado para el próximo año?
Lo que tenemos presupuestado dentro de nuestra expansión es que queremos consolidar nuestra posición en las ciudades en las que ya estamos. Por eso, seguimos con nuevas aperturas en Bogotá y en Medellín, donde el potencial es grande. Estamos revisando otros lugares como Cali, para tener otra tienda, ya que hay muchos deportistas. También estamos mirando las ciudades intermedias, nos gustaría tener una tienda en el Eje Cafetero: Pereira, Manizales y Armenia. También hemos visto Bucaramanga.
La estrategia de expansión es una estrategia de paso a paso, ya que cada vez que abrimos una tienda aprendemos mucho sobre todo el tema cultural de cada región y las especificaciones de cada tipología de nuestros clientes. Por ello, no queremos ir demasiado rápido.
¿Cuáles han sido los retos que han enfrentado para la llegada en Colombia?
Al inicio en Colombia hemos tenido muchas dificultades. Tenemos mucha diversidad en nuestros productos, lo que hace que los procesos de importación sean complicados y demorados. Por lo que hemos solicitado la ayuda del Ministerio de Comercio, Industria y Turismo y hemos trabajado con la Dian, y ahora es mucho más ágil el proceso de nacionalización. También fue gracias a la ayuda de Invest in Bogotá y Procolombia, pero todavía nos queda avanzar en muchas cosas. Estamos trabajando para agilizar estos procesos.
¿Cuánto pueden demorar estos procesos en otros países?
Se pueden hacer en un mismo día.
¿Cuánto, en promedio, gasta una persona en Decathlon?
En los lugares donde ya se conoce Decathlon el promedio sube. Por ejemplo, pueden gastar entre $100.000 y $200.000, pero, en zonas donde somos nuevos como es el caso de Bogotá, específicamente El Edén, vemos que los consumidores están conociendo nuestra propuesta. Por ello, compran artículos como maletas, que hay desde $12.000, camisetas, pelotas o balones. Pero, con el paso del tiempo, cuando ya nos conocen, los consumidores empiezan a comprar otros artículos como bicicletas.
LOS CONTRASTES
MARCELA OSORIO DIRECTORA DE TIENDA DECATHLON EL EDÉN
“El primer día de la apertura de la tienda de Decathlon en El Edén contamos con la visita de 9.000 personas. Hoy llevamos 60.000 visitantes en casi ocho días”.
Así es la innovación de productos en Decathlon
Según la compañía, “la innovación es un eje central de su estrategia. Cada año, a nivel mundial crean alrededor de 2.800 productos. Para esto es necesario, una gran cantidad de ideas, pasión, imaginación y el conocimiento técnico para lanzar excelentes artículos. Nuestra clave está en tener deportistas de todos los niveles, involucrados en la cadena de concepción y de producción. Así pues, son deportistas conocedores del tema quienes proponen nuevos productos inspirándose en sus necesidades”.
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Paola Andrea Vargas Rubio - pvargas@larepublica.com.co
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Con su premisa de hacer más asequible el deporte para todos los consumidores, Decathlon completó su tienda número seis en Colombia a principios de octubre, con la apertura de su nuevo punto en el centro comercial El Edén, en la Avenida Boyacá entre calles 12 y 13, explicó Augusto Félix, CEO de Decathlon Colombia, quien además aseguró que “están mirando las ciudades intermedias y específicamente nos gustaría tener una tienda en el Eje Cafetero”.
Esta firma que llegó al país en 2017 y que cuenta con alrededor de 1.578 tiendas abiertas en 55 países, tiene presupuestado llevar a cabo mínimo dos aperturas el próximo año en Colombia. Una será en el centro comercial Arkadia de Medellín en el primer trimestre y la otra inauguración será en Chía, en el centro comercial Fontanar, la cual será en el segundo semestre de 2020.
¿Con cuántas tiendas cerrarán este año en Colombia?
Este año cerraremos con seis tiendas en Colombia. Tres en Bogotá: El Edén, Plaza Claro y La Colina; una en Viva Envigado en Medellín; una en La Flora en Cali, y una en Viva Barranquilla.
¿Cuántos colaboradores tiene Decathlon en Colombia y total a nivel mundial?
Tenemos más de 400 colaboradores directos, los cuales todos son deportistas, con un promedio de edad de 24 años. Y, a nivel mundial, tenemos alrededor de 96.941.
¿Cuál es el plan de expansión que tienen contemplado para el próximo año?
Lo que tenemos presupuestado dentro de nuestra expansión es que queremos consolidar nuestra posición en las ciudades en las que ya estamos. Por eso, seguimos con nuevas aperturas en Bogotá y en Medellín, donde el potencial es grande. Estamos revisando otros lugares como Cali, para tener otra tienda, ya que hay muchos deportistas. También estamos mirando las ciudades intermedias, nos gustaría tener una tienda en el Eje Cafetero: Pereira, Manizales y Armenia. También hemos visto Bucaramanga.
La estrategia de expansión es una estrategia de paso a paso, ya que cada vez que abrimos una tienda aprendemos mucho sobre todo el tema cultural de cada región y las especificaciones de cada tipología de nuestros clientes. Por ello, no queremos ir demasiado rápido.
¿Cuáles han sido los retos que han enfrentado para la llegada en Colombia?
Al inicio en Colombia hemos tenido muchas dificultades. Tenemos mucha diversidad en nuestros productos, lo que hace que los procesos de importación sean complicados y demorados. Por lo que hemos solicitado la ayuda del Ministerio de Comercio, Industria y Turismo y hemos trabajado con la Dian, y ahora es mucho más ágil el proceso de nacionalización. También fue gracias a la ayuda de Invest in Bogotá y Procolombia, pero todavía nos queda avanzar en muchas cosas. Estamos trabajando para agilizar estos procesos.
¿Cuánto pueden demorar estos procesos en otros países?
Se pueden hacer en un mismo día.
¿Cuánto, en promedio, gasta una persona en Decathlon?
En los lugares donde ya se conoce Decathlon el promedio sube. Por ejemplo, pueden gastar entre $100.000 y $200.000, pero, en zonas donde somos nuevos como es el caso de Bogotá, específicamente El Edén, vemos que los consumidores están conociendo nuestra propuesta. Por ello, compran artículos como maletas, que hay desde $12.000, camisetas, pelotas o balones. Pero, con el paso del tiempo, cuando ya nos conocen, los consumidores empiezan a comprar otros artículos como bicicletas.
LOS CONTRASTES
MARCELA OSORIO DIRECTORA DE TIENDA DECATHLON EL EDÉN
“El primer día de la apertura de la tienda de Decathlon en El Edén contamos con la visita de 9.000 personas. Hoy llevamos 60.000 visitantes en casi ocho días”.
Así es la innovación de productos en Decathlon
Según la compañía, “la innovación es un eje central de su estrategia. Cada año, a nivel mundial crean alrededor de 2.800 productos. Para esto es necesario, una gran cantidad de ideas, pasión, imaginación y el conocimiento técnico para lanzar excelentes artículos. Nuestra clave está en tener deportistas de todos los niveles, involucrados en la cadena de concepción y de producción. Así pues, son deportistas conocedores del tema quienes proponen nuevos productos inspirándose en sus necesidades”.
Fuente: Mall y Retail
Fuente: Leopoldo Vargas Brand- Gerente Mall & Retail.
Durante mi ejercicio profesional como gerente de centro comercial, siempre me pregunte que hace la diferencia entre un centro comercial exitoso y otro que no lo es. Durante los últimos 15 años he estudiado e investigado sobre esta problemática, encontrando varias hipótesis sobre el particular, unas atadas a la conceptualización inicial del centro comercial y otras a la operación misma de los malls.
RAZON No. 1 No implementar las investigaciones de mercado
Los estudios preliminares de mercado, tienen como propósito validar anticipadamente el potencial que tendrá el nuevo centro comercial, de acuerdo a su zona de influencia, su competencia, la valoración del mercado y el potencial de desarrollo de la zona. Sin embargo los centros comerciales que arrancaron con una baja ocupación “caprichosamente”, fueron construidos en zonas de alta competencia donde había más de un centro comercial que irremediablemente competían por el poder adquisitivo del consumidor. Esos estudios de mercado contratados, debieron concluir que la mayoría de las zonas de influencia tan solo había cabida para un solo mall.
RAZON No. 2 Dejarse llevar por los egos del promotor
Muchos promotores de centros comerciales, en especial de propiedad horizontal, consideran que el éxito pasado asegura el éxito futuro y muchos proyectos son concebidos por “corazonadas” y el prestigio pretérito del desarrollador, olvidando que cada nuevo proyecto debe estar sustentado por razones objetivas que aseguren el éxito y minimicen el riesgo.
RAZON No. 3 No entender los ciclos económicos
La planeación, estructuración y ejecución de un centro comercial es un proceso de larga duración de por lo menos cuatro a cinco años. Los ciclos económicos tienen oscilaciones recurrentes en las que una fase de expansión, va seguida de otra de contracción. Bajo esa consideración los ciclos económicos en especial los de contracción están siendo más largos y complejos por las interrelaciones económicas- políticas del mundo actual. Muchos proyectos fueron concebidos en fase de prosperidad, sin embargo cuando se sale a venta o alquiler las condiciones cambiaron, generando tasas de ocupación en la apertura muy bajas.
RAZON No.4 Los comerciantes se han vuelto más selectivos en sus procesos de expansión
Los comerciantes son ahora más cautelosos en la expansión de las tiendas físicas, derivado de un entorno de incertidumbre sobre la estabilidad económica del país y las reales consecuencias del e-commerce. Su plan de expansión establece, un análisis de las tiendas que no son eficientes para cerrarlas y un exhaustivo análisis para las tiendas nuevas.
RAZON No. 5 Aferrarse al concepto que el consumidor no ha cambiado
El comportamiento del consumidor está cambiando y los canales de venta se están ampliando. Estamos en un momento histórico. Han surgido nuevos conceptos y nuevas maneras de comprar de manera diferente, como el e-commerce, click and collect, e-tailers. La transformación digital es la prioridad para los Malls, por cuanto el consumidor está inmerso en los dispositivos móviles. Los centros comerciales tienen que ser parte de esos espacios, de manera que nos permita atraer a las personas con nuevos motivos de visitas a las instalaciones.
RAZON No. 6 Contribuir al agotamiento del modelo
Según encuestas de percepción, algunos clientes están sintiendo aburridos los centros comerciales, por encontrar las mismas marcas, con eventos y temporadas calcadas sin atractivos especiales y están ansiosos de encontrar nuevos espacios de entretenimiento y experiencias. Se requiere una revisión minuciosa de los factores de mayor importancia y menor satisfacción para los usuarios del centro comercial, a fin de enfocar acciones de mejora más alineadas con el mercado; como lo son: la búsqueda de atracciones especiales, la búsqueda de tecnologías wifi que favorezca la comodidad para el usuario, espacios más funcionales y una arquitectura más atrayente, servicios de guardería y entretenimiento para los niños, una mayor alineación con las redes sociales y una mayor coherencia en el tenant mix, entre otros.
RAZON No. 7 No identificar el nuevo rol: De la conveniencia a la experiencia
Los centros comerciales, fueron concebidos históricamente como un lugar donde el cliente iba a satisfacer una necesidad de compra, de un producto o servicio, basado en dos factores: precio y proximidad. Es ahí, donde el mundo online está atacando. Sin embargo, los malls tienen que evolucionar hacia el valor, la experiencia y la personalización. El crecimiento imparable del ocio y la gastronomía, son respuestas a esta nueva propuesta que fortalecen lo que internet no puede ofrecer, ejemplos tales como centros culturales donde la familia pueda desarrollar y aprender destrezas musicales, artística, manualidades, centros gastronómicos entre otros.
RAZON No. 8 No advertir la nueva forma de relacionamiento con los comerciantes
Lo que hace unos años se limitaba a un modelo relacional Propietario /Arrendador en el cual el primero establecía el valor del canon, se ha transformado a un modelo colaborativo, en el cual ambas partes establecen en conjunto el modelo que garantice un ingreso justo para el primero, y un gasto razonable para el segundo.
En concordancia con lo anterior, se están gestando nuevas formas de relacionamiento entre uno y otro. Los desarrolladores deben mover las fronteras de los negocios que permitan aprovechar las áreas vacantes, para generarle valor al centro comercial en términos de mezcla comercial y de generación de ingresos.
Las nuevas formas de relacionamiento involucran formas asociativas entre comerciantes y los malls como el Join Venture, para desarrollar actividades que sean interesantes para las partes, donde se comparta el riesgo y cada uno aporta su experiencia para maximizar los resultados.
RAZON No. 9 No buscar nuevos usos
Históricamente, se decía que los centros comerciales tenían unas categorías muy específicas. En la medida en que los malls buscan ampliar su atractivo como centro de entretenimiento y no sólo un sitio para hacer compras, deben promover nuevos conceptos que afiancen ese posicionamiento.
Se debe procurar atraer nuevos servicios holísticos al consumidor (ej. centros de estética, centros educativos, concesionarios, centros médicos, forman parte de esta estrategia). Es necesario ofrecer una mayor infraestructura de integración comunitaria tales como CADE´s, notarias, sedes de secretarias distritales que presten servicios al público, potencializando la experiencia del visitante, incrementando los tiempos de permanencia y creando reincidencia en la visita constante en beneficio del mall.
RAZON No. 10 No apoyar a comerciantes potenciales
El apoyo a emprendedores emergentes locales debe ser parte de la estrategia de sostenibilidad del mall, en dos sentidos. El primero como parte de su principio de responsabilidad social, para apoyar a comunidades emergentes que tienen modelo de negocio que pueden requerir la tienda física. Como segundo aspecto, estos emprenderismos se pueden convertir en empresas que en el mediano y largo plaza puedan ser los inquilinos permanentes del centro comercial.
RAZON No. 11 Defender el Status Quo
Disrupción es la palabra de moda en la industria de centros comerciales. En el ámbito empresarial, el término “disruptors”, indica que se rompen paradigmas, que se innova, que se cambia el status quo, que se es más competitivo de manera sostenible. Algunos dirigentes de la industria, siguen aferrados al pasado defendiendo el Status quo.
Se requieren nuevos liderazgos, que interpreten esos cambios y proyecten la organización a reconfigurar su modelo de negocio, con una visión sistémica, en donde la innovación, la transformación tecnológica, la sostenibilidad y las nuevas formas de relacionamiento sean el nuevo ADN de los centros comerciales.
Fuente: Leopoldo Vargas Brand- Gerente Mall & Retail.
11 razones por las cuales algunos centros comerciales no son exitosos
Fuente: Leopoldo Vargas Brand- Gerente Mall & Retail.
Durante mi ejercicio profesional como gerente de centro comercial, siempre me pregunte que hace la diferencia entre un centro comercial exitoso y otro que no lo es. Durante los últimos 15 años he estudiado e investigado sobre esta problemática, encontrando varias hipótesis sobre el particular, unas atadas a la conceptualización inicial del centro comercial y otras a la operación misma de los malls.
RAZON No. 1 No implementar las investigaciones de mercado
Los estudios preliminares de mercado, tienen como propósito validar anticipadamente el potencial que tendrá el nuevo centro comercial, de acuerdo a su zona de influencia, su competencia, la valoración del mercado y el potencial de desarrollo de la zona. Sin embargo los centros comerciales que arrancaron con una baja ocupación “caprichosamente”, fueron construidos en zonas de alta competencia donde había más de un centro comercial que irremediablemente competían por el poder adquisitivo del consumidor. Esos estudios de mercado contratados, debieron concluir que la mayoría de las zonas de influencia tan solo había cabida para un solo mall.
RAZON No. 2 Dejarse llevar por los egos del promotor
Muchos promotores de centros comerciales, en especial de propiedad horizontal, consideran que el éxito pasado asegura el éxito futuro y muchos proyectos son concebidos por “corazonadas” y el prestigio pretérito del desarrollador, olvidando que cada nuevo proyecto debe estar sustentado por razones objetivas que aseguren el éxito y minimicen el riesgo.
RAZON No. 3 No entender los ciclos económicos
La planeación, estructuración y ejecución de un centro comercial es un proceso de larga duración de por lo menos cuatro a cinco años. Los ciclos económicos tienen oscilaciones recurrentes en las que una fase de expansión, va seguida de otra de contracción. Bajo esa consideración los ciclos económicos en especial los de contracción están siendo más largos y complejos por las interrelaciones económicas- políticas del mundo actual. Muchos proyectos fueron concebidos en fase de prosperidad, sin embargo cuando se sale a venta o alquiler las condiciones cambiaron, generando tasas de ocupación en la apertura muy bajas.
RAZON No.4 Los comerciantes se han vuelto más selectivos en sus procesos de expansión
Los comerciantes son ahora más cautelosos en la expansión de las tiendas físicas, derivado de un entorno de incertidumbre sobre la estabilidad económica del país y las reales consecuencias del e-commerce. Su plan de expansión establece, un análisis de las tiendas que no son eficientes para cerrarlas y un exhaustivo análisis para las tiendas nuevas.
RAZON No. 5 Aferrarse al concepto que el consumidor no ha cambiado
El comportamiento del consumidor está cambiando y los canales de venta se están ampliando. Estamos en un momento histórico. Han surgido nuevos conceptos y nuevas maneras de comprar de manera diferente, como el e-commerce, click and collect, e-tailers. La transformación digital es la prioridad para los Malls, por cuanto el consumidor está inmerso en los dispositivos móviles. Los centros comerciales tienen que ser parte de esos espacios, de manera que nos permita atraer a las personas con nuevos motivos de visitas a las instalaciones.
RAZON No. 6 Contribuir al agotamiento del modelo
Según encuestas de percepción, algunos clientes están sintiendo aburridos los centros comerciales, por encontrar las mismas marcas, con eventos y temporadas calcadas sin atractivos especiales y están ansiosos de encontrar nuevos espacios de entretenimiento y experiencias. Se requiere una revisión minuciosa de los factores de mayor importancia y menor satisfacción para los usuarios del centro comercial, a fin de enfocar acciones de mejora más alineadas con el mercado; como lo son: la búsqueda de atracciones especiales, la búsqueda de tecnologías wifi que favorezca la comodidad para el usuario, espacios más funcionales y una arquitectura más atrayente, servicios de guardería y entretenimiento para los niños, una mayor alineación con las redes sociales y una mayor coherencia en el tenant mix, entre otros.
RAZON No. 7 No identificar el nuevo rol: De la conveniencia a la experiencia
Los centros comerciales, fueron concebidos históricamente como un lugar donde el cliente iba a satisfacer una necesidad de compra, de un producto o servicio, basado en dos factores: precio y proximidad. Es ahí, donde el mundo online está atacando. Sin embargo, los malls tienen que evolucionar hacia el valor, la experiencia y la personalización. El crecimiento imparable del ocio y la gastronomía, son respuestas a esta nueva propuesta que fortalecen lo que internet no puede ofrecer, ejemplos tales como centros culturales donde la familia pueda desarrollar y aprender destrezas musicales, artística, manualidades, centros gastronómicos entre otros.
RAZON No. 8 No advertir la nueva forma de relacionamiento con los comerciantes
Lo que hace unos años se limitaba a un modelo relacional Propietario /Arrendador en el cual el primero establecía el valor del canon, se ha transformado a un modelo colaborativo, en el cual ambas partes establecen en conjunto el modelo que garantice un ingreso justo para el primero, y un gasto razonable para el segundo.
En concordancia con lo anterior, se están gestando nuevas formas de relacionamiento entre uno y otro. Los desarrolladores deben mover las fronteras de los negocios que permitan aprovechar las áreas vacantes, para generarle valor al centro comercial en términos de mezcla comercial y de generación de ingresos.
Las nuevas formas de relacionamiento involucran formas asociativas entre comerciantes y los malls como el Join Venture, para desarrollar actividades que sean interesantes para las partes, donde se comparta el riesgo y cada uno aporta su experiencia para maximizar los resultados.
RAZON No. 9 No buscar nuevos usos
Históricamente, se decía que los centros comerciales tenían unas categorías muy específicas. En la medida en que los malls buscan ampliar su atractivo como centro de entretenimiento y no sólo un sitio para hacer compras, deben promover nuevos conceptos que afiancen ese posicionamiento.
Se debe procurar atraer nuevos servicios holísticos al consumidor (ej. centros de estética, centros educativos, concesionarios, centros médicos, forman parte de esta estrategia). Es necesario ofrecer una mayor infraestructura de integración comunitaria tales como CADE´s, notarias, sedes de secretarias distritales que presten servicios al público, potencializando la experiencia del visitante, incrementando los tiempos de permanencia y creando reincidencia en la visita constante en beneficio del mall.
RAZON No. 10 No apoyar a comerciantes potenciales
El apoyo a emprendedores emergentes locales debe ser parte de la estrategia de sostenibilidad del mall, en dos sentidos. El primero como parte de su principio de responsabilidad social, para apoyar a comunidades emergentes que tienen modelo de negocio que pueden requerir la tienda física. Como segundo aspecto, estos emprenderismos se pueden convertir en empresas que en el mediano y largo plaza puedan ser los inquilinos permanentes del centro comercial.
RAZON No. 11 Defender el Status Quo
Disrupción es la palabra de moda en la industria de centros comerciales. En el ámbito empresarial, el término “disruptors”, indica que se rompen paradigmas, que se innova, que se cambia el status quo, que se es más competitivo de manera sostenible. Algunos dirigentes de la industria, siguen aferrados al pasado defendiendo el Status quo.
Se requieren nuevos liderazgos, que interpreten esos cambios y proyecten la organización a reconfigurar su modelo de negocio, con una visión sistémica, en donde la innovación, la transformación tecnológica, la sostenibilidad y las nuevas formas de relacionamiento sean el nuevo ADN de los centros comerciales.
Fuente: Leopoldo Vargas Brand- Gerente Mall & Retail.
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