Cordial saludo.
© ferrantraite via Getty Images
ECONOMÍA
La Quinta Avenida de Nueva York pierde lustre: la crisis del 'retail' azota la avenida más conocida del mundo...
A principios del año 2019, Estados Unidos comenzó a vivir en primera persona la crisis de los comercios minoristas, también llamada crisis del 'retail'
La huida de GAP, Tommy Hilfiger, Roberto Cavalli, Lord & Taylor y Calvin Klein –entre otros– y la bancarrota de Barneys New York, una de las cadenas más importantes en Estados Unidos, demuestra que es posible que el modelo comercial de las flagships esté dejando de funcionar en pro del comercio electrónico.
¿Cuál será el futuro –comercial– para la que es la avenida más importante del mundo?
La huida de GAP, Tommy Hilfiger, Roberto Cavalli, Lord & Taylor y Calvin Klein –entre otros– y la bancarrota de Barneys New York, una de las cadenas más importantes en Estados Unidos, demuestra que es posible que el modelo comercial de las flagships esté dejando de funcionar en pro del comercio electrónico.
¿Cuál será el futuro –comercial– para la que es la avenida más importante del mundo?
El crisis del 'retail' amenaza con dejar la Quinta Avenida de Nueva York tiritando. Los más fatalistas vislumbran el vacío, el fin de las tiendas de ladrillo, al tiempo que el comercio electrónico demuestra lo vivo que está, incluso en un mercado en principio reacio, el del lujo (según la consultora Bain & Company, la facturación online de los artículos personales de la más alta gama, como moda, accesorios, cosmética, joyas y relojes, supondrá el 25% del mercado para 2025).
Repasemos: Gap cerró en enero el que fue su buque insignia en el número 680 de Fifth Avenue, después de 22 años residiendo en el mismo edificio. Tommy Hilfiger hizo lo mismo en marzo, en este caso en el número 681 de la calle de compras más famosa del mundo: tumbó un establecimiento de cuatro niveles que había abierto hace una década. Antes que ellas echaron el cierre las tiendas de Lord & Taylor y Polo de Ralph Lauren, y después le tocó el turno a la firma de accesorios femeninos Henri Bendel.
Madison Avenue, otro emplazamiento habitual en Manhattan para las marcas premium, no va a la zaga de la Quinta Avenida. Y otras calles aledañas tampoco. Calvin Klein ha huido recientemente del que había sido el centro neurálgico del shopping en las boutiques de moda, el Midtown Manhattan. Y este verano, la empresa de grandes almacenes de lujo Barneys New York se declaró en bancarrota, comunicando el cierre de 15 de sus 22 centros en Estados Unidos, entre ellos el de Madison Avenue, que disponía de 10 plantas. En abril, la casa italiana Roberto Cavalli echó la persiana a todo su negocio en el país.
Las que cierran no son tiendas cualesquiera. Son las llamadas flagships, esto es, las más relevantes para una marca: mayores que el resto y con todo su catálogo de productos a la venta. Porque la Quinta Avenida no es cualquier cosa. Al menos hasta hace poco, era la joya de la corona del comercio minorista mundial, y establecerse en este formidable escaparate era sinónimo de poderío para una firma.
El e-commerce no es el único problema al que se está enfrentando la moda. Los alquileres disparados tampoco ayudan. A 20.733 euros cotizaba el metro cuadrado anual en la Quinta Avenida (calles 49 a 60, el tramo más goloso) en 2018. Y eso que bajaron. Solía ser la primera en el ranking mundial hasta que Causeway Bay, en Hong Kong, le arrebató el puesto el año pasado con sus 24.606 euros por metro cuadrado, convirtiéndose en la calle comercial más cara del mundo, según datos de la inmobiliaria Cushman & Wakefield.
Así que, como consecuencia, la tasa de disponibilidad de alquileres (que incluye a los locales que se comercializan, estén ocupados o no) se estableció en el primer trimestre de este año en el 25% para las calles 49 a 60 de la Quinta Avenida y en el 21,4% de la 42 a la 49. En Madison Avenue se situó en el 28,2% de la calle 57 a la 72.
Pero que no cunda el pánico, ya que la crisis del 'retail' podría ver su fin en un futuro: en 2018, Nueva York recibió a un 3,8% más de turistas que los 61,8 millones del año anterior, y se prevé que lleguen a 67 millones en 2019. Los continuos récords que registra el turismo, el aumento del empleo y el incremento de los ingresos familiares año tras año “respalda el aumento de las compras y puede reducir el cierre de tiendas”, según un informe de Cushman & Wakefield.
Quizás sea pronto para anunciar el apocalipsis, porque Nueva York no corre el peligro de renunciar a su puesto como la ciudad más importante para los minoristas en los Estados Unidos. Pero la moda está mutando y podríamos estar asistiendo al fin de una era: el de las todopoderosas flagships.
Retail: cuatro grandes retos para su futuro ...
Eficiencia operativa y competencia en precios, son algunos de ellos.
Si existe un sector altamente retado por los cambios competitivos y de transformación digital, ese es el de retail. Las grandes superficies de venta afrontan un mercado cambiante, de clientes evolucionados digitalmente, que encima cuentan con una amplia variedad de ofertas en ecosistemas virtuales y modelos alternativos de ‘bajo costo’ que han apretado las condiciones de competencia.
No obstante, en Colombia los retailers han comprendido este nuevo escenario desafiante y han entendido, además, que la tecnología es un camino expedito en esa ruta hacia la innovación competitiva que los mantendrá en pie de lucha. No por nada, los retailers aportan de manera fundamental al crecimiento económico del país y son un termómetro especial de la situación financiera de consumo, otro indicador base de nuestra estabilidad y confianza de la economía nacional.
El futuro del negocio del retail pinta muy promisorio. Y está en la tecnología, en aliados conocedores de procesos de transformación digital especializados en este sector, gran parte de la respuesta que afanosamente requieren las grandes superficies para hallar el camino preciso para su supervivencia.
¿Qué retos tienen, por tanto, los retailers para su supervivencia? Son muchos y todos ellos están basados en la transformación digital y en la apropiación de tecnologías, transformando procesos con soluciones disruptivas. Por ello, las empresas que se han especializado en esta industria ofrecen un escenario ajustado y probado de mejora sostenida para los retailers y su futuro. De ahí que en la actualidad puedan encontrarse múltiples soluciones especializadas para este sector que buscan atender sus necesidades puntuales. Entre ellas, encontramos las siguientes.
Wi-Fi como herramienta de mercadeo
Entrar a las grandes superficies implica, para muchas personas, tener la posibilidad de conectarse a un servicio de Wi-Fi gratuito.
Las soluciones de Marketing Wi-Fi emplean la conexión del cliente a la red inalámbrica del almacén para identificar hábitos de consumo, hacer seguimiento a los recorridos físicos de la persona por la tienda, crear estrategias de fidelización, enviar notificaciones y campañas personalizadas de descuentos, perfilar mejor las estrategias comerciales y ofrecer una experiencia agradable y eficiente.
En este punto se suma otra importante tendencia, la de fidelización, la cual se logra a partir de contenidos de valor para el usuario y ambientes de socialización en donde pueda compartir su experiencia y ver las de otros, con comentarios y calificaciones, que son tan comunes en ambientes de redes sociales y que aplican muy bien en el retail.
Etiquetas digitales
Según un estudio del IBM Institute for Business, los precios dinámicos es otra de las tendencias para el futuro del retail, la cual se basa en factores como disponibilidad de inventario, el monitoreo de los precios de la competencia y horas de mayor conversión, entre otros, para optimizar los precios en góndola y elevar las ventas.
Por ello, soluciones como las etiquetas digitales, pequeñas pantallas en góndola, conectadas de manera centralizada, permiten activar estrategias de precios dinámicos para elevar las transacciones y generar una mejor experiencia al usuario en la tienda.
Eficiencia energética
Los proveedores de tecnología para el sector retail han entendido que uno de los dolores de cabeza de los grandes almacenes es el consumo de energía. El objetivo de estas empresas es hacer más eficientes los recursos energéticos y lograr importantes ahorros en su operación.
Para ello, existen plataformas tecnológicas que analizan y monitorean todas las áreas de consumo de energía en las tiendas (gestión de cadenas de frío, redes de iluminación, ventilación, consumo en oficinas administrativas, etc.) para diagnosticar y optimizar el gasto y consumo energético de manera inteligente.
Optimización de compras e inventarios
Hoy en día, la tendencia apunta a que el retail cuente con plataformas que eleven su eficiencia operativa. Así, en el mercado se encuentran soluciones específicas para la gestión de compras e inventarios orientados a la reducción de costos, gestión de compras y proveedores, y ubicación del producto.
Dichas plataformas son fundamentales en un retail, ya que entregan a diario, minuto a minuto, información sobre la rotación de los productos en tienda y digital, lo que permite tomar decisiones precisas de cara a los clientes, pero sobretodo con los proveedores. De esta manera, se puede saber cómo mantener un inventario y stock eficiente y alineado con las expectativas y comportamientos de los clientes, brindando una experiencia memorable al cliente en cualquier canal.
Aqui en este articulo del predidente de D1 hay aspectos muy importantes, uno que se rompe el mito que lo mas importante en una tienda de descuento es el precio bajo, precio que es una realidad pero no resultado de afectar el margen sino del control efectivo de costos a través de operaciones eficientes, buenas negociaciones y una logística de clase mundial. Ignacio Gómez Escobar
‘Al país le caben más de 2.000 tiendas D1’...
Así lo plantea Fernando González Somoza, quien hace poco tomó las riendas de la cadena. Anuncia una nueva estrategia comercial.
Fernando González Somoza, presidente de Koba, la compañía de las tiendas de ‘descuento duro’ D1.
CÉSAR MELGAREJO /EL TIEMPO
POR:
PORTAFOLIO
SEPTIEMBRE 18 DE 2019 - 09:38 P.M.
Al lado de una expansión que no da tregua y que lleva a proyectar para el país más de 2.000 puntos de venta, la cadena D1 tiene en marcha una evolución de su estrategia comercial que le garantice más cercanía emocional con el cliente para que se anime a comprar más. Eso incluye la apertura total a los medios de pago. Así lo anuncia a Portafolio, Fernando González Somoza, presidente de Koba.
¿Cómo está D1?
Koba tiene la suerte de ser líder en alimentación, droguería, perfumería e higiene. Nuestra motivación es la oferta de productos de muy alta calidad a precios bajos basados en la eficiencia, que es lo que he trabajado toda la vida. Hay muy pocas empresas a nivel mundial que tienen la imagen de marca y el reconocimiento que tiene D1 en Colombia. El gran proyecto de Koba es seguir creciendo mucho más y seguir creando valor. No hacemos promociones porque tenemos precios bajos continuamente. Trabajamos en la mayor parte del territorio nacional. Llevamos más de 260 municipios y cubrimos casi 30 millones de habitantes, prácticamente el 60% de la población colombiana. Como empresa tenemos muchos retos, tenemos que seguir evolucionando y sorprendiendo. Somos algo más de 10.600 empleados y estamos creando casi entre 300 y 500 plazas directas todos los meses.
¿Cómo esperan terminar el 2019?
Hace dos meses celebramos haber llegado a las 1.000 tiendas. Nuestra expectativa es acelerar el crecimiento. Este año deberíamos estar cerca a las 400 aperturas y cerrar con unas 1.300.
¿Qué zonas faltan?
Acabamos de abrir en La Guajira. Ya hemos abierto en Nariño, más exactamente en Pasto e Ipiales. Y nuestra intención es también estar en Chocó. Inclusive, vamos a ver si podemos inaugurar en Putumayo. Nos quedarían pocos departamentos. Pero también tenemos que densificar nuestra red, ya que es fundamental la proximidad.
¿Por qué es tan clave?
Es una tendencia mundial. Lo más escaso para los clientes es el tiempo. Tenemos que darles una solución y crear un vínculo emocional respondiendo con una necesidad básica que es la alimentación. Para nosotros es clave que, ojalá, cualquier colombiano tenga una tienda D1, al menos, a 15 minutos de su casa.
¿Y en qué más trabajan?
Hay que evolucionar en nuestro modelo comercial, en aquello que proveemos y cómo lo proveemos de acuerdo a nuestra visión de negocios. Queremos acelerar nuestra percepción de valor para el cliente final.
¿Cómo sorprender con una oferta básica?
Es un reto en cualquier retail. También ofrecemos productos de familias que no son tan obvias, puede ser cuidado personal, droguería, perfumería. Entramos con productos OTC (medicamentos de venta libre).
(Tiendas de conveniencia y de cómodos precios siguen creciendo en el país).
Es nuestra obligación conocer más al cliente y que tenga más comunicación con nosotros. Tenemos un plan de transformación digital dentro de Koba porque ya no basta con recibir un folleto en casa, se necesita información para poder tomar la decisión de la mejor manera posible.
¿Tienen muchos cierres?
Llevo cinco meses en la organización y es sorprendente. Creo que en la historia de Koba se han cerrado menos de 30 tiendas y este año tres. Eso, gracias a la eficiencia. Realmente hay que perder el miedo a abrir y cerrar porque es parte de la dinámica. Muchas veces se trata de una relocalización y no de cierre del local.
¿Cuántos D1 le caben al país?
Es un dato complicado pero creo que por encima de las 2.000. Nuestro compromiso es evolucionar el modelo comercial.
¿Cuánto van a crecer?
Este año nuestras expectativas son las de crecer por encima del 30%. Estamos comprando mucho más que en años anteriores y, por lo tanto, nuestros proveedores desarrollan su capacidad instalada.
Nuestra relación con ellos es de largo plazo. Somos el operador que paga a menor tiempo, por debajo de 60 días. Cuando se habla de una potencial ley para establecer condiciones en los plazos de pago a proveedores, a nosotros no nos preocupa.
Crecen por expansión pero ¿cómo va el indicador de ‘mismos metros’ que muestra
la salud del negocio?
Es muy positivo y con resultados superiores a la inflación del país.
Nuestra principal fuente de crecimiento viene de los tickets y las visitas que recibimos, más de 25 millones todos los meses, y eso significa más de la mitad de la población colombiana. Crecemos bien en el indicador de ‘mismas tiendas’ en toda Colombia.
¿Cuál es el promedio de compra?
Nuestro ticket medio está en cerca de los $20.000. Nuestra inflación interna es muy pequeña y lo conseguimos porque intentamos no subir nunca los precios, salvo que haya un cambio importante en el precio de costo. Solo 10% del portafolio es importado.
¿Cómo les va recibiendo dinero plástico?
Lo hemos hecho porque tenemos que facilitarle la vida al cliente y muchos quieren pagar con tarjetas débito y de crédito y nuestra obligación es dar esa posibilidad.
Estamos trabajando para que el cliente tenga acceso a la mayor diversidad de medios de pago sin sobrecostos. Creemos que debemos innovar y facilitarle la vida al cliente en surtido y medios de pago.
¿Qué inversiones tienen programadas?
Mantener la expansión nos supone más de $100.000 millones de inversión, estamos creciendo en nuestra plataforma logística para garantizar la expansión con eficiencia.
Un ‘hard discount’ no se caracteriza por ser barato. Se caracteriza por ser eficiente en sus costos y la consecuencia de esos es que le permite ser barato.
¿Qué dice a mensajes que culpan a D1 de destruir las tiendas de barrio?
Nuestra única responsabilidad es con el cliente final y, en general, queremos pensar y sabemos que nosotros no destruimos nada.
Nosotros hemos sido disruptivos en lo que se llama el comercio organizado. Los estudios dicen que D1, las tiendas y los mimimercados son los que están ofreciendo la mejor propuesta de valor.
Tal vez las grandes cadenas son las que han sentido el impacto.
congom@portafolio.co
Así lo plantea Fernando González Somoza, quien hace poco tomó las riendas de la cadena. Anuncia una nueva estrategia comercial.
Fernando González Somoza, presidente de Koba, la compañía de las tiendas de ‘descuento duro’ D1.
CÉSAR MELGAREJO /EL TIEMPO
POR:
PORTAFOLIO
SEPTIEMBRE 18 DE 2019 - 09:38 P.M.
Al lado de una expansión que no da tregua y que lleva a proyectar para el país más de 2.000 puntos de venta, la cadena D1 tiene en marcha una evolución de su estrategia comercial que le garantice más cercanía emocional con el cliente para que se anime a comprar más. Eso incluye la apertura total a los medios de pago. Así lo anuncia a Portafolio, Fernando González Somoza, presidente de Koba.
¿Cómo está D1?
Koba tiene la suerte de ser líder en alimentación, droguería, perfumería e higiene. Nuestra motivación es la oferta de productos de muy alta calidad a precios bajos basados en la eficiencia, que es lo que he trabajado toda la vida. Hay muy pocas empresas a nivel mundial que tienen la imagen de marca y el reconocimiento que tiene D1 en Colombia. El gran proyecto de Koba es seguir creciendo mucho más y seguir creando valor. No hacemos promociones porque tenemos precios bajos continuamente. Trabajamos en la mayor parte del territorio nacional. Llevamos más de 260 municipios y cubrimos casi 30 millones de habitantes, prácticamente el 60% de la población colombiana. Como empresa tenemos muchos retos, tenemos que seguir evolucionando y sorprendiendo. Somos algo más de 10.600 empleados y estamos creando casi entre 300 y 500 plazas directas todos los meses.
¿Cómo esperan terminar el 2019?
Hace dos meses celebramos haber llegado a las 1.000 tiendas. Nuestra expectativa es acelerar el crecimiento. Este año deberíamos estar cerca a las 400 aperturas y cerrar con unas 1.300.
¿Qué zonas faltan?
Acabamos de abrir en La Guajira. Ya hemos abierto en Nariño, más exactamente en Pasto e Ipiales. Y nuestra intención es también estar en Chocó. Inclusive, vamos a ver si podemos inaugurar en Putumayo. Nos quedarían pocos departamentos. Pero también tenemos que densificar nuestra red, ya que es fundamental la proximidad.
¿Por qué es tan clave?
Es una tendencia mundial. Lo más escaso para los clientes es el tiempo. Tenemos que darles una solución y crear un vínculo emocional respondiendo con una necesidad básica que es la alimentación. Para nosotros es clave que, ojalá, cualquier colombiano tenga una tienda D1, al menos, a 15 minutos de su casa.
¿Y en qué más trabajan?
Hay que evolucionar en nuestro modelo comercial, en aquello que proveemos y cómo lo proveemos de acuerdo a nuestra visión de negocios. Queremos acelerar nuestra percepción de valor para el cliente final.
¿Cómo sorprender con una oferta básica?
Es un reto en cualquier retail. También ofrecemos productos de familias que no son tan obvias, puede ser cuidado personal, droguería, perfumería. Entramos con productos OTC (medicamentos de venta libre).
(Tiendas de conveniencia y de cómodos precios siguen creciendo en el país).
Es nuestra obligación conocer más al cliente y que tenga más comunicación con nosotros. Tenemos un plan de transformación digital dentro de Koba porque ya no basta con recibir un folleto en casa, se necesita información para poder tomar la decisión de la mejor manera posible.
¿Tienen muchos cierres?
Llevo cinco meses en la organización y es sorprendente. Creo que en la historia de Koba se han cerrado menos de 30 tiendas y este año tres. Eso, gracias a la eficiencia. Realmente hay que perder el miedo a abrir y cerrar porque es parte de la dinámica. Muchas veces se trata de una relocalización y no de cierre del local.
¿Cuántos D1 le caben al país?
Es un dato complicado pero creo que por encima de las 2.000. Nuestro compromiso es evolucionar el modelo comercial.
¿Cuánto van a crecer?
Este año nuestras expectativas son las de crecer por encima del 30%. Estamos comprando mucho más que en años anteriores y, por lo tanto, nuestros proveedores desarrollan su capacidad instalada.
Nuestra relación con ellos es de largo plazo. Somos el operador que paga a menor tiempo, por debajo de 60 días. Cuando se habla de una potencial ley para establecer condiciones en los plazos de pago a proveedores, a nosotros no nos preocupa.
Crecen por expansión pero ¿cómo va el indicador de ‘mismos metros’ que muestra
la salud del negocio?
Es muy positivo y con resultados superiores a la inflación del país.
Nuestra principal fuente de crecimiento viene de los tickets y las visitas que recibimos, más de 25 millones todos los meses, y eso significa más de la mitad de la población colombiana. Crecemos bien en el indicador de ‘mismas tiendas’ en toda Colombia.
¿Cuál es el promedio de compra?
Nuestro ticket medio está en cerca de los $20.000. Nuestra inflación interna es muy pequeña y lo conseguimos porque intentamos no subir nunca los precios, salvo que haya un cambio importante en el precio de costo. Solo 10% del portafolio es importado.
¿Cómo les va recibiendo dinero plástico?
Lo hemos hecho porque tenemos que facilitarle la vida al cliente y muchos quieren pagar con tarjetas débito y de crédito y nuestra obligación es dar esa posibilidad.
Estamos trabajando para que el cliente tenga acceso a la mayor diversidad de medios de pago sin sobrecostos. Creemos que debemos innovar y facilitarle la vida al cliente en surtido y medios de pago.
¿Qué inversiones tienen programadas?
Mantener la expansión nos supone más de $100.000 millones de inversión, estamos creciendo en nuestra plataforma logística para garantizar la expansión con eficiencia.
Un ‘hard discount’ no se caracteriza por ser barato. Se caracteriza por ser eficiente en sus costos y la consecuencia de esos es que le permite ser barato.
¿Qué dice a mensajes que culpan a D1 de destruir las tiendas de barrio?
Nuestra única responsabilidad es con el cliente final y, en general, queremos pensar y sabemos que nosotros no destruimos nada.
Nosotros hemos sido disruptivos en lo que se llama el comercio organizado. Los estudios dicen que D1, las tiendas y los mimimercados son los que están ofreciendo la mejor propuesta de valor.
Tal vez las grandes cadenas son las que han sentido el impacto.
congom@portafolio.co
Fuente: Portafolio.co
Surtimayorista sumará 45 tiendas en el 2020...
Un programa de fidelización para los comerciantes y la oferta de productos a $1.000 todos los días, en su estrategia de crecimiento.
José Rafael Fernández, gerente de Surtimayorista, dice que las ventas crecen 17%.
La cadena Surtimayorista, el formato de supermercados del Grupo Éxito que atiende a dueños de tiendas y restaurantes, completa 30 tiendas este año, tras cumplir el objetivo de abrir una docena. La inversión ascendió a $20.000 millones.
Para José Rafael Fernández, gerente de Surtimayorista, el crecimiento de establecimientos ha sido importante si se tiene en cuenta que el primer local se abrió en mayo del 2016, en la zona de Corabastos, en Bogotá.
(Lea: Entienda cómo es el nuevo negocio mayorista del Grupo Éxito)
Para el año entrante, la meta es más alta: abrir 15 puntos, como mínimo, con lo cual terminará el 2020 con 45 establecimientos especializados para atender el llamado cliente profesional, aunque también recibe al consumidor final con una oferta atractiva en precios.
(Lea: Makro acelera las aperturas y planea nuevos negocios)
En los planes está abrir tres en Barranquilla y el resto en el centro del país. El año entrante la inversión será de $30.000 millones. El crecimiento en ventas de Surtimayorista es del 17% y se estima que representa el 4% de las ventas totales del Grupo Éxito.
“Hoy en nuestros registros hay más de 50.000 clientes profesionales que están periódicamente haciendo sus compras y su abastecimiento en este negocio.
Definitivamente, Surtimayorista se volvió la central de abastos de la esquina”, dijo Fernández, quien considera que la cercanía le ahorra tiempo y le facilita la labor de abastecimiento y ahí está el éxito del formato.
Identificados esos clientes frecuentes, la cadena estructura el Club del Comerciante, un programa de fidelización especializado en clientes profesionales. Gracias al conocimiento que ha acumulado de los clientes y por la tecnología disponible, podrá personalizar los beneficios según el tipo de negocios.
Ha habilitado kioskos digitales para que este cliente profesional tenga acceso a sus descuentos vigentes en el momento que visita la tienda.
Otro atractivo de la tienda es el montaje de una zona de productos “de $1.000 todos los días”. De hecho, es una barrera para los competidores de las tiendas de descuentos, reconoció Fernández. Esto, asegura, permite que la tienda sea un formato de “doble objetivo: el cliente final y el comerciante”, afirma.
Surtimayorista sumará 45 tiendas en el 2020...
Un programa de fidelización para los comerciantes y la oferta de productos a $1.000 todos los días, en su estrategia de crecimiento.
José Rafael Fernández, gerente de Surtimayorista, dice que las ventas crecen 17%.
La cadena Surtimayorista, el formato de supermercados del Grupo Éxito que atiende a dueños de tiendas y restaurantes, completa 30 tiendas este año, tras cumplir el objetivo de abrir una docena. La inversión ascendió a $20.000 millones.
Para José Rafael Fernández, gerente de Surtimayorista, el crecimiento de establecimientos ha sido importante si se tiene en cuenta que el primer local se abrió en mayo del 2016, en la zona de Corabastos, en Bogotá.
(Lea: Entienda cómo es el nuevo negocio mayorista del Grupo Éxito)
Para el año entrante, la meta es más alta: abrir 15 puntos, como mínimo, con lo cual terminará el 2020 con 45 establecimientos especializados para atender el llamado cliente profesional, aunque también recibe al consumidor final con una oferta atractiva en precios.
(Lea: Makro acelera las aperturas y planea nuevos negocios)
En los planes está abrir tres en Barranquilla y el resto en el centro del país. El año entrante la inversión será de $30.000 millones. El crecimiento en ventas de Surtimayorista es del 17% y se estima que representa el 4% de las ventas totales del Grupo Éxito.
“Hoy en nuestros registros hay más de 50.000 clientes profesionales que están periódicamente haciendo sus compras y su abastecimiento en este negocio.
Definitivamente, Surtimayorista se volvió la central de abastos de la esquina”, dijo Fernández, quien considera que la cercanía le ahorra tiempo y le facilita la labor de abastecimiento y ahí está el éxito del formato.
Identificados esos clientes frecuentes, la cadena estructura el Club del Comerciante, un programa de fidelización especializado en clientes profesionales. Gracias al conocimiento que ha acumulado de los clientes y por la tecnología disponible, podrá personalizar los beneficios según el tipo de negocios.
Ha habilitado kioskos digitales para que este cliente profesional tenga acceso a sus descuentos vigentes en el momento que visita la tienda.
Otro atractivo de la tienda es el montaje de una zona de productos “de $1.000 todos los días”. De hecho, es una barrera para los competidores de las tiendas de descuentos, reconoció Fernández. Esto, asegura, permite que la tienda sea un formato de “doble objetivo: el cliente final y el comerciante”, afirma.
Fuente: Portafolio.co
Viene modelo de tienda para revolucionar el ‘retail’: Carulla...
Así lo anuncia el gerente de la cadena, quien dice que la sorpresa para Bogotá es parte del progreso del concepto FreshMarket que acelera expansión.
Sergio Fernández, gerente de Carulla, explica el plan de crecimiento y expansión del concepto FreshMarket.
La cadena Carulla presentará en noviembre un nuevo modelo de supermercado que promete poner un punto alto en el mundo de la experiencia de compra del cliente en el ‘retail’.
Viene modelo de tienda para revolucionar el ‘retail’: Carulla...
Así lo anuncia el gerente de la cadena, quien dice que la sorpresa para Bogotá es parte del progreso del concepto FreshMarket que acelera expansión.
Sergio Fernández, gerente de Carulla, explica el plan de crecimiento y expansión del concepto FreshMarket.
La cadena Carulla presentará en noviembre un nuevo modelo de supermercado que promete poner un punto alto en el mundo de la experiencia de compra del cliente en el ‘retail’.
Este es un paso más que da la marca para fortalecerse, ahora que el concepto FreshMarket ha resultado un acierto en su estrategia de expansión y crecimiento del negocio.
De hecho, estima que al finalizar el 2019, este modelo, con apenas 9 locales representará el 20% de las ventas, explica el gerente de Carulla, Sergio Fernández. En las ventas totales del Grupo Éxito, la cadena colombiana Carulla tiene entre 15 y 16 % de participación.
Para el Grupo, este “es el formato rico, sano y sostenible que le apuesta a la producción local, la innovación y la sostenibilidad”.
Igualmente, lo considera una vitrina para los productos colombianos, gracias a lo que llama el proceso de cocreación de la marca con sus proveedores.
“Ofrecemos muchas innovaciones a los clientes y tenemos unas alianzas con proveedores grandes y pequeños que nos permite, por ejemplo, mostrar en el punto de venta procesos como el de la fabricación del queso o venderle la lechuga cosechada el mismo día. Eso cautiva a la gente”, advierte Sergio Fernández.
Este concepto Carulla FreshMarket opera actualmente en Bogotá, Medellín, Santa Marta, Cartagena y Cali.
Lo último que hizo la marca fue reinaugurar hace poco con esa filosofía el supermercado del Country, en el norte de la capital (Ver recuadro). De esta manera cuenta con 9 puntos.
Para lo que resta del 2019, la meta es reinaugurar dos más. Uno, es el de La Colina y el otro es el del centro comercial Centro Chía, en el municipio cercano a la capital.
Adicionalmente, a finales del año, en noviembre, abrirá uno nuevo en el centro comercial Buenavista 3, en Barranquilla. Esto nuevos establecimientos se suman al que el directivo llama ‘la sorpresa para Bogotá’ y que promete un cambio significativo del comercio moderno.
Anticipa que será de menor tamaño frente a los FreshMarket que se conocen hasta el momento y con un componente de modernización tecnológica muy importante. “Es un almacén que va a traer cosas nuevas a todos nuestros clientes”, insistió.
Además de los que opera ya como FreshMarket, Carulla opera 85 puntos adicionales entre supermercados y ‘Express’ los cuales, con el paso del tiempo irán adoptando la nueva identidad.
“No sabemos cuánto tiempo se puede demorar la transformación en todos los almacenes pero, inicialmente, la meta es que 6 a 9 locales sean reconvertidos el año entrante”, explicó.
Tenemos planeado para el 2020 tener por lo menos 20 FreshMarket.
En cuanto a las conversiones, explica que cada vez que se hace esto en un Carulla tradicional es evidente el crecimiento en las ventas del local.
Este plan de negocios de la cadena ha estado alineado con los planes de inversión de la compañía y con los anuncios que ha hecho la corporación de que llegarán más recursos para la expansión local ahora que vende su operación en Brasil.
Para el año entrante, advierte Fernández, lo mínimo es completar seis reconversiones para el 2020 que antes no hacíamos un año antes. También tendremos uno nuevo adicional, pero creemos que la proyección nos va a dar un poco más. Estamos terminando el plan de negocios del año entrante”, asegura Sergio Fernández, aunque estimó que la meta es completar 20 FreshMarKet, con lo que se acelera la expansión del formato.
La reconversión planeada en principio puede significar recursos por $30.000 millones, mientras que en el nuevo se pueden destinar unos $11.000 millones.
Para Sergio Fernández, el formato responde al interés de la gente de sumarse a la tendencia del consumo responsable y consciente.
“En estos supermercados, la marca ha dejado de comercializar productos en bandejas de icopor, tanto en comidas, como en panadería y en frutas y verduras. Son remplazadas por empaques hechos con fibras vegetales como la caña de azúcar y el maíz”, explica el gerente de Carulla.
Por otro lado, señala el directivo no usan bolsas plásticas sino que los clientes llevan las reutilizables o entrega en bolsas de papel. “Nos hemos puesto mucho más amigos de la naturaleza y eso ha impactado favorablemente en el cliente”, puntualiza.
De hecho, estima que al finalizar el 2019, este modelo, con apenas 9 locales representará el 20% de las ventas, explica el gerente de Carulla, Sergio Fernández. En las ventas totales del Grupo Éxito, la cadena colombiana Carulla tiene entre 15 y 16 % de participación.
Para el Grupo, este “es el formato rico, sano y sostenible que le apuesta a la producción local, la innovación y la sostenibilidad”.
Igualmente, lo considera una vitrina para los productos colombianos, gracias a lo que llama el proceso de cocreación de la marca con sus proveedores.
“Ofrecemos muchas innovaciones a los clientes y tenemos unas alianzas con proveedores grandes y pequeños que nos permite, por ejemplo, mostrar en el punto de venta procesos como el de la fabricación del queso o venderle la lechuga cosechada el mismo día. Eso cautiva a la gente”, advierte Sergio Fernández.
Este concepto Carulla FreshMarket opera actualmente en Bogotá, Medellín, Santa Marta, Cartagena y Cali.
Lo último que hizo la marca fue reinaugurar hace poco con esa filosofía el supermercado del Country, en el norte de la capital (Ver recuadro). De esta manera cuenta con 9 puntos.
Para lo que resta del 2019, la meta es reinaugurar dos más. Uno, es el de La Colina y el otro es el del centro comercial Centro Chía, en el municipio cercano a la capital.
Adicionalmente, a finales del año, en noviembre, abrirá uno nuevo en el centro comercial Buenavista 3, en Barranquilla. Esto nuevos establecimientos se suman al que el directivo llama ‘la sorpresa para Bogotá’ y que promete un cambio significativo del comercio moderno.
Anticipa que será de menor tamaño frente a los FreshMarket que se conocen hasta el momento y con un componente de modernización tecnológica muy importante. “Es un almacén que va a traer cosas nuevas a todos nuestros clientes”, insistió.
Además de los que opera ya como FreshMarket, Carulla opera 85 puntos adicionales entre supermercados y ‘Express’ los cuales, con el paso del tiempo irán adoptando la nueva identidad.
“No sabemos cuánto tiempo se puede demorar la transformación en todos los almacenes pero, inicialmente, la meta es que 6 a 9 locales sean reconvertidos el año entrante”, explicó.
Tenemos planeado para el 2020 tener por lo menos 20 FreshMarket.
En cuanto a las conversiones, explica que cada vez que se hace esto en un Carulla tradicional es evidente el crecimiento en las ventas del local.
Este plan de negocios de la cadena ha estado alineado con los planes de inversión de la compañía y con los anuncios que ha hecho la corporación de que llegarán más recursos para la expansión local ahora que vende su operación en Brasil.
Para el año entrante, advierte Fernández, lo mínimo es completar seis reconversiones para el 2020 que antes no hacíamos un año antes. También tendremos uno nuevo adicional, pero creemos que la proyección nos va a dar un poco más. Estamos terminando el plan de negocios del año entrante”, asegura Sergio Fernández, aunque estimó que la meta es completar 20 FreshMarKet, con lo que se acelera la expansión del formato.
La reconversión planeada en principio puede significar recursos por $30.000 millones, mientras que en el nuevo se pueden destinar unos $11.000 millones.
Para Sergio Fernández, el formato responde al interés de la gente de sumarse a la tendencia del consumo responsable y consciente.
“En estos supermercados, la marca ha dejado de comercializar productos en bandejas de icopor, tanto en comidas, como en panadería y en frutas y verduras. Son remplazadas por empaques hechos con fibras vegetales como la caña de azúcar y el maíz”, explica el gerente de Carulla.
Por otro lado, señala el directivo no usan bolsas plásticas sino que los clientes llevan las reutilizables o entrega en bolsas de papel. “Nos hemos puesto mucho más amigos de la naturaleza y eso ha impactado favorablemente en el cliente”, puntualiza.
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