Miércoles del Retail y Entre el Cansancio y el Desgaste...

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La historia de Mesa Familiar…. de la abundancia de una Empresa Familiar exitosa a la cuasi indigencia, y de la pérdida al Propósito

Jorge Andrés Mesa Uribe

Las historias deberían empezar por el principio, y no por el final. Lamentablemente la mía empieza allí donde se acabó un legado de más de 100 años: Mesacé, la empresa que fué de mi familia y que no pudimos conservar tras una década de conflictos societarios que nos desenfocaron.

Un legado que parecía eterno

Mi historia empieza en una empresa que llevaba el apellido de mi familia: Mesacé. Durante 105 años, fuimos la compañía número uno en Colombia en el sector del cuero. Fabricábamos de todo: sillas de montar, carteras finas, maletas, billeteras, artículos de viaje. No había rincón del mercado que no cubriéramos. Éramos líderes absolutos.

Crecí viendo los talleres de producción llenos, sintiendo el olor del cuero nuevo, escuchando a mis padres y tíos hablar de exportaciones, de nuevos diseños, de expansión. Éramos un símbolo de prosperidad: 450 empleados dependían de nosotros, familias enteras vivían de ese trabajo. Para nosotros, era impensable imaginar un futuro sin la empresa.

Pero bajo esa superficie impecable, algo se estaba quebrando.

Durante 12 años, la segunda y la tercera generación se enfrascaron en un conflicto societario que no pudieron resolver entre ellos. Las conversaciones, en lugar de girar en torno al crecimiento o la innovación, giraban en torno a alianzas y contra alianzas, a tensiones y heridas viejas. Mientras nosotros peleábamos, los competidores, pequeños hasta entonces, crecían y nos superaban.

El llamado a la cuarta generación y a construir consensos

Cuando las generaciones mayores reconocieron que no podían resolver el conflicto, decidieron algo inédito: delegar en la cuarta generación encontrar una solución.

Cada una de las tres ramas de la familia descendientes del fundador eligió un vocero: mi prima Adriana Mesa Patrón, mi primo Luis Germán Quintero Mesa y yo fuimos los escogidos.

Al principio, ni siquiera nosotros estábamos alineados. Cada uno tenía su visión, sus lealtades internas para con su rama familiar. Lo primero que hicimos fue algo que después sería el sello de mi vida profesional: acordamos no trabajar por votación, sino por consenso. Ningún tema avanzaría si uno de los tres no estaba de acuerdo. Eso nos obligó a escucharnos de verdad, a ceder, a encontrar puntos intermedios.

Durante un año entero, nos reunimos cada ocho días. Primero, solo nosotros. Luego, con cada socio, escuchando sus miedos, frustraciones, deseos.

También buscamos ejemplos fuera de nuestra familia: hablamos con los Urrea (Leonisa), los Aristizábal (Conconcreto), los Toro (Éxito), los Martínez (Prevel), los Saldarriaga (Pintuco).

Finalmente, presentamos nuestra propuesta en una asamblea extraordinaria.

Ese día pasó algo que no ocurría desde hacía 40 años: toda la familia estuvo de acuerdo. Unanimidad absoluta. Nos dieron un mandato: construir un Protocolo de Familia para que esta historia no se repitiera.

La mesa como símbolo

Muchos creen que el nombre Mesa Familiar proviene de mi apellido. Pero no. Viene de ese lugar en el que, durante un año entero, construimos consensos: una mesa. La mesa donde las familias celebran, discuten, se reconcilian. Donde se toman decisiones que marcan el rumbo de un negocio y de una vida. Allí comprendí que los acuerdos verdaderos no se redactan en un escritorio: se construyen mirándose a los ojos.

Fruto de ese ejercicio de diálogo, logramos algo que parecía imposible: consensuar una fórmula para resolver el conflicto entre la segunda y la tercera generación. A partir de ese logro, redactamos un Protocolo de Familia. Pero, aunque lo hicimos con la mejor intención, llegamos tarde.

Los aprendizajes duros y valiosos de este caso:

● Aprendí que un Protocolo, si se construye cuando el daño ya está hecho, tiene poco impacto. En nuestro caso, la desconfianza acumulada, la ruptura del ánimo societario y la pérdida del sentido de hermandad eran heridas demasiado profundas.

● A eso se sumaba la falta de una política laboral clara para miembros de familia: cualquiera con el apellido podía trabajar en la empresa, sin importar si el cargo era necesario o si contaba con las competencias requeridas. Esa informalidad se volvió un lastre.

● Y el problema más grave fue la figura del cheque-dependiente: miembros de tercera generación cuya única fuente de sustento era el dividendo mensual. Eso bloqueó toda posibilidad de reinversión. Cada decisión estratégica se enfrentaba al mismo dilema: ¿abrimos nuevas tiendas o pagamos el cheque? ¿modernizamos la planta o pagamos el cheque? ¿enviamos diseñadores a ferias internacionales para innovar en el portafolio o seguimos priorizando el cheque? Siempre ganaba el cheque.

Esa cultura había adquirido tal inercia que, cuando quisimos frenarla, ya era imparable. Después de 40 años sin renovación real, no logramos el cambio estructural que soñábamos a través del Protocolo.

El resultado fue devastador: perdimos más del 70% del patrimonio. Las ventas cayeron, el producto se volvió obsoleto, la marca envejeció junto con sus clientes. No hubo renovación generacional del portafolio ni modernización de tiendas. Nos volvimos lentos, sin capacidad financiera ni estratégica para competir.

Desde entonces, mi convicción es clara: en las Empresas Familiares, la prevención lo es todo. Los protocolos deben anticiparse al conflicto, no reaccionar a él. Porque cuando el deterioro es profundo, el mejor acuerdo llega tarde.

El nacimiento de un Propósito y los primeros pasos fuera de mi familia

El fin de ese legado familiar marcó el inicio de un nuevo Propósito para mí. Aunque fue doloroso para todos, transformé ese fracaso en una oportunidad: decidí ayudar a otras Empresas Familiares a no repetir nuestra historia.

En esa época, yo trabajaba como abogado en Protección. Un compañero del colegio, sabiendo lo que había hecho por mi familia, me pidió ayuda con la suya. Pedí permiso en la empresa y lo asesoré. Ese cliente trajo otro. Y otro más.

Así nació, casi sin buscarlo, un pequeño emprendimiento paralelo. De 5:00 p.m. a 10:00 p.m., después de mi jornada laboral, hacía consultorías con Familias Empresarias. Sin publicidad, solo de boca en boca.

Entre corbatas y comunas

Cuando entré a Serfinco (firma comisionista de la Bolsa de Valores), le conté a su dueño y presidente, José Manuel Vélez Londoño, y a mi líder directo, María Cristina Castro Jaramillo, mi historia y mi emprendimiento. No solo lo entendieron: me apoyaron. Me dijeron que podía seguir con mis consultorías e incluso me daban permiso para salir cuando lo necesitara.

Poco después, mi amigo Juan Pablo Mejía Lara me invitó a un proyecto en Actuar Famiempresas, financiado por el Banco Interamericano de Desarrollo con dos millones de dólares. El objetivo: profesionalizar a microempresarios, pero solo si tenían reglas para resolver conflictos familiares. El banco sabía que, sin eso, cualquier avance podría colapsar.

El contraste era brutal.

De día, traje y corbata en el mundo bursátil. De tarde y noche, escarapela al cuello, viajando en metro o bus hacia las comunas de Medellín, donde las consultorías se hacían en una sala modesta o en el corredor de una finca. Me recibían con café, con sancocho, con chicharrón, con una generosidad infinita.

Auralac: del establo al gigante

Uno de esos casos fue Auralac. Gerardo Arbeláez, su fundador, había trabajado en una empresa de lácteos. En el establo de la finca humilde de su madre en Rionegro montó una pequeña producción de quesos.

La consultoría la hacíamos allí mismo, entre el olor a leche y los sonidos del campo. Gerardo vendía localmente, con procesos básicos y recursos limitados.

Hoy, Auralac factura 400 mil millones de pesos y es un jugador gigante del sector lácteo.

Historias así me confirmaron que, con estructura y acuerdos sólidos, un pequeño negocio puede convertirse en un legado.

Cinco años de doble vida

El proyecto en Medellín creció tanto que, incluso cuando me trasladaron a Bogotá como gerente regional de Serfinco, seguí viajando todos los fines de semana para atender consultorías.

● Viernes: vuelo a Medellín a las 8 p.m.

● Sábado y domingo: trabajo desde las 8 a.m. hasta las 7 p.m.

● Domingo por la noche: vuelo de regreso a Bogotá para empezar la semana.

En Bogotá también trabajé con la Cámara de Comercio y Confecámaras, aprendiendo de grandes consultores como Andrés Bernal. Allí descubrí que el Protocolo de Familia debía complementarse con Gobierno Corporativo y que un documento, sin implementación, no cambia nada.

Los cuatro pilares

De regreso nuevamente a Medellín como gerente financiero de Serfinco, incorporé un tercer módulo: Gestión, para organizar el día a día de la empresa familiar y evitar que el caos operativo generara más conflictos.

Adicionalmente, desde hace 9 años a raíz de otra vivencia personal que me llevó a encontrar mi Propósito Superior, entendí lo poderoso y transformacional de este concepto. Es por esto que hoy la inmensa mayoría de procesos inician por la búsqueda del Propósito Superior de la Familia en función a su empresa.

Hoy, Mesa Familiar trabaja sobre cuatro pilares:

Propósito Superior: el corazón y motor

Protocolo de familia: las reglas compartidas

Gobierno corporativo: las estructuras fundamentales

Gestión: la organización del día a día

Todo bajo una misma sombrilla denominada: Sistema de Gobierno y Gestión.

El salto a la independencia

En 2013, dejé mi cargo de Gerente Financiero de Serfinco para dedicarme de lleno a la consultoría. Desde entonces, hemos hecho más de 256 consultorías en Colombia, España y Centroamérica, con empresas que facturan desde 50 millones al mes hasta 3 billones al año.

He sido aliado de gremios como ANDI, FENALCO, CAMACOL, ASOBANCARIA, conferencista para Bancolombia, Davivienda, Banco de Occidente, Banco de Bogotá, y fundador de la Unidad de Gobierno Corporativo de la Cámara de Comercio de Medellín y cofundador del Instituto Colombiano de la Empresa Familiar (ICOEF).

Hoy, vengo del futuro

Cuando me presento ante un cliente, les digo:

“Olvídense por un momento de mi título y mi experiencia corporativa. Lo que importa es que vengo del futuro. He visto y sufrido lo que pasa cuando no se actúa a tiempo. Vengo de una familia que tuvo abundancia y terminó con miembros en la cuasi indigencia. Perdimos el 70% del patrimonio, destruimos empleos y relaciones. No quiero que ustedes vivan lo que nosotros vivimos.”

Ese es el ADN de Mesa Familiar: no somos documentales, somos transformacionales. No entregamos papeles, dejamos las Empresas Familiares mejor de lo que las encontramos.

La verdadera herencia

La pérdida de nuestra empresa fue devastadora. No solo por el patrimonio, sino por los empleos y las familias que dependían de ellos.

Pero de ese dolor nació mi Propósito: dedicar mi vida a que otras familias empresarias escriban finales distintos.

Porque la verdadera herencia no es el dinero ni los bienes, es la capacidad de mantener viva la Empresa y unida a la Familia para las próximas generaciones.

Espero que encuentre inspiración en este caso. Si siente que su Empresa Familiar está perdiendo el rumbo, esta columna le dará ideas o arrojará luz sobre los puntos de riesgo donde debería poner atención.

Ahora | Gigante tecnológico Amazon compra participación en Rappi por US$25 millones

El acuerdo le da derecho a la compañía con sede en Seattle a comprar hasta un 12 % de Rappi mediante warrants

Por: María Camila Pérez Godoy 

Amazon compra participación en Rappi. 

En un informe de Bloomberg se dio a conocer que Amazon.com tomó una participación en la empresa colombiana de entregas Rappi.

Con la alianza se busca combinar la infraestructura minorista y tecnológica del gigante del comercio electrónico con una de las compañías de última milla más reconocidas de América Latina.

Según la agencia de noticias, tener acceso a la red logística de Rappi podría ayudar a Amazon a competir con el peso pesado regional del comercio electrónico, MercadoLibre Inc.

“Para Rappi, la asociación significa el respaldo del minorista en línea más grande de Norteamérica y la oportunidad de aprovechar sus redes de logística y computación en la nube”, agregó.

La inversión inicial —una nota convertible de US$25 millones, según una persona familiarizada con la transacción— es pequeña para Amazon.

No obstante, el acuerdo le da derecho a la compañía con sede en Seattle a comprar hasta un 12 % de Rappi mediante warrants si se cumplen ciertos hitos, según dijo una persona en anonimato a Bloomberg. Las cifras podrían cambiar.

Pese a la información conocida, voceros de Amazon y Rappi declinaron hacer comentarios.

Así están Amazon y Rappi

De acuerdo con Bloomberg, en los últimos años Amazon ha adoptado la práctica de usar warrants para realizar inversiones directas en socios, incluidas aerolíneas, un distribuidor de comestibles y fabricantes de electrónicos, con el fin de capturar más de las ganancias en caso de que el negocio de Amazon impulse la fortuna de sus socios.

Rappi fue fundada en 2015 y se ha vuelto omnipresente desde México hasta Chile con su servicio “Turbo”, una promesa de entregar desde vino blanco hasta pasta de dientes en menos de 10 minutos.

La compañía también entrega pedidos de restaurantes y ha incursionado en el sector financiero, creando una billetera digital y obteniendo aprobación regulatoria en lugares como Colombia para ofrecer tarjetas de crédito y cuentas de ahorro.

Rappi cuenta con el respaldo de grandes inversionistas como SoftBank Group Corp., Sequoia Capital y T. Rowe Price.

Entre el cansancio y el desgaste: cuando enseñar agota más allá del aula

Por:  Paulette Delgado

La enseñanza no solo implica transmitir conocimientos, sino también sostener vínculos, contener emociones ajenas y regular las propias. Este “trabajo emocional” constante genera un tipo de fatiga acumulativa que, con el tiempo, puede derivar en agotamiento crónico.

A menudo se piensa que el cansancio de los maestros y maestras es simplemente una consecuencia de las largas jornadas, clases numerosas o falta de sueño, pero, en realidad, se trata de un fenómeno mucho más complejo, con raíces profundas en el sistema educativo, las exigencias sociales y las dinámicas emocionales del trabajo. Como plantea un artículo de Psychology Today, no se trata solo de agotamiento físico, sino de un desgaste que compromete la motivación, el sentido de propósito y hasta la salud mental del profesorado.

A diferencia de otras profesiones, la enseñanza no solo implica transmitir conocimientos, sino también sostener vínculos, contener emociones ajenas y regular las propias. Este “trabajo emocional” constante genera un tipo de fatiga acumulativa que, con el tiempo, puede derivar en agotamiento crónico o burnout. Ellos deben regular sus emociones para poder sostener las de otros, algo que es sumamente demandante.

Además, se tiene que sumar una creciente sobrecarga burocrática y administrativa que desvía tiempo y energía de lo pedagógico. Las horas frente al aula se multiplican por aquellas dedicadas a informes, reuniones, seguimiento de plataformas y comunicación con familias. Todo ello en contextos muchas veces atravesados por la desigualdad social, la violencia y la precarización laboral.

Cuando la vocación no alcanza

La sociedad muchas veces romantiza la vocación docente como una fuente inagotable de motivación, sugiriendo que “quien ama enseñar, siempre encontrará fuerzas”. Sin embargo, esta narrativa puede ser peligrosa, ya que esta idealización niega las condiciones reales del trabajo y culpa implícitamente al docente cuando no logra sostener el ritmo o el entusiasmo.

La consecuencia es un tipo de autoexigencia que lleva a muchos educadores a ignorar sus propios límites, a sentirse culpables por descansar, o a normalizar niveles de estrés y desgaste que serían inaceptables en otras profesiones. Es un círculo vicioso: cuanto más comprometido está el docente, más vulnerable se vuelve al agotamiento.

Y esto no solo afecta a quien lo padece: repercute directamente en la calidad de la enseñanza. Una maestra o maestro agotado tiene menor capacidad para planificar, innovar o responder empáticamente a su alumnado. Sobre esto, el artículo de Psychology Today menciona que el agotamiento puede provocar que los educadores comiencen a “desligarse emocionalmente” de sus estudiantes, como mecanismo de defensa ante la sobrecarga.

Además, se observan síntomas físicos como dolores musculares, insomnio, fatiga constante, entre otros. Y emocionales como irritabilidad, ansiedad, o desmotivación. En muchos casos, estos son ignorados o minimizados, tanto por las instituciones como por los mismos educadores, por miedo al estigma o por no tener acceso a apoyos adecuados.

Datos regionales: el burnout docente en América Latina

Aunque el desgaste de los maestros y maestras es una realidad global, en América Latina toma formas particulares. Un estudio realizado en 2024 por investigadores de la Universidad Continental –que encuestó a más de 2000 docentes de Argentina, Chile, Ecuador y Perú– encontró que más del 30 % reportó niveles críticos de agotamiento. El artículo también menciona que la culpa profesional juega un papel central, ya que muchos se sienten responsables del rendimiento de sus estudiantes aún en condiciones adversas. Sobre esto, se observó que muchos educadores sienten que deben responsabilizarse, incluso en condiciones adversas.

En el caso de Perú, una investigación evidenció que el 82 % de los maestros y las maestras de educación básica presentaban niveles medios de burnout, con 59.8 % reportando altos niveles de agotamiento emocional. A pesar de esto, un alto porcentaje también reportó una fuerte sensación de realización personal, lo que sugiere un compromiso profundo con su labor educativa.

Por su parte, una investigación regional comparativa publicada en Amazonia Investiga reveló que en países como México y Colombia, los niveles de burnout entre docentes universitarios están por encima del promedio latinoamericano, mientras que en Ecuador y Perú se ubican por debajo. El estudio encuestó a 240 profesores universitarios de seis países de América Latina (Argentina, Colombia, Chile, Ecuador, México y Perú) durante el primer semestre de 2024, donde se midieron las tres dimensiones clásicas del burnout: agotamiento emocional, despersonalización y baja realización personal.

La investigación demuestra que, aunque los educadores en la región enfrentan entornos laborales similares, existen diferencias significativas en el burnout según el país, lo que sugiere que las condiciones institucionales, políticas públicas y recursos disponibles influyen en el bienestar profesional. Esto confirma que las condiciones institucionales y culturales impactan el desgaste laboral del profesorado.

Por otro lado, una revisión sistemática de estudios entre 2008 y 2018, encontró síntomas recurrentes en la región como el cansancio emocional, la despersonalización y la baja realización profesional. Esta revisión menciona que el burnout docente latinoamericano está estrechamente vinculado a factores como la presión laboral excesiva, las deficientes condiciones físicas de las escuelas, y el acceso limitado al desarrollo profesional y recursos psicológicos. 

En el estudio, se aborda el síndrome del burnout como un conjunto de tres dimensiones: cansancio emocional (agotamiento), despersonalización (actitudes de cinismo o indiferencia emocional) y baja realización personal (sensación de falta de eficacia o logro profesional). Se menciona que lo que desencadena este síndrome es el exceso de presión laboral y sobrecarga de tareas, malas condiciones físicas del entorno educativo, y falta de oportunidades de desarrollo profesional y apoyo institucional.

Esta revisión muestra que el burnout docente en América Latina es un fenómeno real y persistente, con alta presencia de fatiga emocional y significativa percepción de eficiencia profesional. Sin embargo, su prevalencia y manifestaciones varían según factores institucionales, sociales y personales. El estudio urge por más investigación inclusiva para poder comprender y atender mejor la salud laboral de quienes educan.

En conjunto, estas investigaciones refuerzan la urgencia de mirar el bienestar docente no como una cuestión individual, sino como un reflejo de las condiciones estructurales de los sistemas educativos latinoamericanos.

Cuidar al que enseña

Para comenzar a contrarrestar el burnout, es esencial que tanto las instituciones como la sociedad en general replanteen la relación entre docencia y sacrificio. Estas son algunas estrategias que pueden marcar una diferencia real según la UNESCO:

• Promover espacios institucionales de cuidado: Crear programas permanentes de apoyo emocional y psicológico para el profesorado, no solo en crisis, sino como parte de la cultura escolar.
• Redefinir el éxito docente: Alejarse de métricas centradas únicamente en resultados académicos y acercarse a reconocer el valor del vínculo, el esfuerzo sostenido y la adaptabilidad.
• Normalizar el descanso: Hablar abiertamente sobre la importancia de descansar sin culpa. Fomentar una cultura que valore el autocuidado como parte de la ética profesional.
• Distribuir de forma justa la carga administrativa: Reducir tareas burocráticas innecesarias que no tienen impacto pedagógico y delegarlas cuando sea posible.
• Fomentar redes de acompañamiento entre docentes: Espacios colaborativos donde puedan compartir experiencias, expresar emociones y apoyarse mutuamente.
• Formación en manejo del estrés y regulación emocional: Ofrecer talleres prácticos y recursos accesibles para que el profesorado desarrolle estrategias de afrontamiento efectivas.

Como bien se menciona en el artículo de Psychology Today, “no alcanza con decirle al docente que se cuide”, si no se modifican las condiciones que generan el malestar. Cuidar a quienes educan es una responsabilidad colectiva y política, no una tarea individual. En lugar de responsabilizar únicamente a los educadores por su bienestar, es urgente repensar las condiciones estructurales del sistema educativo. Eso implica revisar las jornadas laborales, distribuir las tareas administrativas, ofrecer espacios de acompañamiento emocional y fortalecer las redes de apoyo entre colegas.

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